2023年电子商务综合案例分析

《电子商务综合练习一一案例分析集》

案例1

沃尔玛特还能保持全球零售业的霸主地位吗？

虽然wal-Mart拥有全球最庞大的零售连锁超市网，自身的信息化运

作水平也是同业中的佼佼者。但是年营业额1310亿美元的巨额收入

使得wal-Mart难以放弃传统的生意。是打破现有模式的障碍赢得更

快的、超前的发展，还是停留在原有的经营模式中避免失去顾客的危

险，这是摆在沃尔玛特公司面前的严肃课题。因此沃尔玛特的网络进

程是慎重而缓慢的。

1.1网络经营历程

1.创建阶段

这一阶段漫长而收效甚微，虽然网络零售开始起步，但没有受到相应

的重视，经营理念也不适合网络零售业开展的需要。1996年2月美

国最大的连锁零售商沃尔玛特开始试运行它的网络零售系统，1996

年7月开始正式营业，开始他们把注意力集中在大件产品上。因为很

多制造商没有产品的数码相片，甚至连产品文字介绍都拿不出来。沃

尔玛特自己给3500件产品中的大部分拍了照，花了足有一年的时间

将他们制成压缩光盘和装订成册。

2.启动阶段

在这一阶段沃尔玛特的决策者开始注意到网络经营的特殊性，营销选

择开始向网络特点和网络用户需求靠近。但网络零售仍然作为传统

产业的附属部分存在，重视程度仍然不足。自1998年起，沃尔玛特

公司开始销售个人电脑，还与各方供应商一起维持低价位，之后又开

始出售电脑游戏和其他在线软件，并将经营焦点集中到数字照相机、

DVD、播放器和其他电子产品上。

3.全力发展阶段

这是沃尔玛特真正重视网络零售业务开展的阶段。经营者将网络业务

视为零售业务开展的新领域，新的立足点，而非传统业务的附属部分。

开始加大人力、物力、财力的投入，按照网络运营的规则运作。2000

年初沃尔玛特与风险资本Accel合伙公司共同重新改版了它的网上

商店。这标志着它开始向电子商务大胆进军，同时也对Amazom.com

构成了威胁。新的网上商店的商品有24大类包括有，器具、园艺、

宠物、玩具、旅行等等，大部分内容所列的内容雷同，到2000年2

季度的网络收入为15.96亿。

尽管沃尔玛特的网络商店早在1996年就开始营业，但由于领导者的

观念和意识等等问题，使得他的网上商店的成就远远不如它的连锁店

那样声势浩大，甚至许多其他传统商店等网络部分都走在了它的前

头。它的经验和它的失误不能不成为其他传统商业开展网络业务的借

鉴。

1.2Wal-Mart网站的优势分析

1.传统优势的累积

Wal-Mart能够取得1998年美国最大的20家商业企业的第一名，1999

年全世界百家公司排名第二，2000年世界500强第二这样的业绩，

与它低价格竞销、高品质服务和高效率管理的这三大王牌战略分不

开。其中价格和效率这两项又都得益于Wal-Mart的信息化管理水平。

Wal-Mart运销成本的低廉主要来自于信息技术的先进性、网络化的

计算机销售终端、统一的产品编码、卫星追踪、电子数据交换和电子

资金交换。Wal-Mart是世界上最早对信息技术大量投资的零售商之

一，早在1978年就在美国休斯公司协作下发射了一颗卫星，用于

Wal-Mart全球商业系统的信息管理。它的连锁总部的传输系统和电

脑控制中心在世界连锁商业领域也是最先进的，其投资额累计达十多

亿美元。该系统使Wal-Mart了解了顾客在买什么，同时对每种商品

每时每刻的销售情况能够进行统计分析，筛选出畅销品和滞销品，以

及时进行必要调整。

另外困扰许多虚拟网络零售商的物流配送体系和销售环节不完善的

问题，对于Wal-Mart的网上商店而言可以轻而易举地解决，它所下

属的总公司遍布世界五大州的50多个国家，拥有2133家商店，469

家山姆会员店和248家Wal-Mart购物广场，物流配送可以借助这些

分布广泛的连锁店来完成。

2.网络经营优势

从技术优势上看，Wal-Mart的系统是与微软合作开发的。从1996年

起微软就为Wal-Mart的网上商店试验供应软件，为适应Wal-Mart的

网络需要开发与零售操作相关的软件。Wal-Mart网上商店可以使用

微软开发的服务软件创建商品的数据库，为顾客提供电子版的商品目

录，保障安全交易并且保存顾客多种活动记录。与微软的合作使

Wal-Mart网上商店具有了实力强劲的技术背景。

品牌的优势。Wal-Mart连锁店在传统零售业中营造的品牌优势，在

网络世界同样能够发挥作用。Wal-Mart长期经营的品牌信誉和顾客

信任感有助于打消顾客对网上购物的安全和信用问题的顾虑。

3.网络经营策略

注重服务质量的沃尔玛特网上商店还采取了一些措施：

*Wal-Mart的网站提供一项名为“我的Wal-Mart”的个性化服务。

它承诺迅速地检查和跟踪记录顾客的购物历史。它还包括了诸如自动

寻找礼物和玩具等特点，以帮助顾客购买这些商品。

*该网上商店的旅行网站可以让用户预定航班、酒店以及租车。

*“照片中心”可以让顾客在网上邮寄照片，以便和他们的朋友分享。

*Wal-Mart在大力推行在线经营的同时并没有减弱传统销售的力

度，仍然对老式的购物方式做出坚定的承诺。例如它新开设的网上主

页上就专门设了一个地方让访问者输入自己所在地区的邮政区号，以

便向他们提供所在地区的Wal-Mart分店详细情况。

2001年1月1日新设计的Wal-Mart,com购物网站在Internet和AOL

的“Shop@"区域重新开张。它还和美国在线联合，跻身在Internet

服务提供商（ISP）竞争行列。两公司拟合建的ISP目标将瞄准小城

镇和农村地区客户。这一举措既可以开拓ISP业务，又能为Wal-Mart

网上商店在小城镇和农村吸引客户，是一项一举两得的举措。

1.3不利因素

Wal-Mart在网络商店经营的探索中遇到了很多阻碍，有来自竞争对

手的，有源于自身的。

1.行业竞争

虚拟零售商亚马逊和拍卖站点eBayd迅速崛起使传统零售业和IT行

业将注意力焦点集中到了电子商务，一批势头强劲的商业网站的出色

表现带给Wal-Mart强大的集中压力。

亚马逊有8倍于Wal-Mart网站的访问量却是一个不争的事实。在某

些方面Wal-Mart的老对手Kmart也走到前面去了。其网站设有一个

生日栏，孩子们可以玩游戏。这家以折扣为卖点的零售商在店内安装

了电脑，向顾客介绍网站，消除他们对网上购物的顾虑。Kmart还准

备利用客户资料库帮助消费者建立网上个人购物单，以便他们可以自

动选购各种商品。当然Wal-Mart历来对新概念反应慢上一拍，有时

这一拍慢上好几年。分析家认为，鉴于Wal-Mart公司庞大的电脑和

货运系统，它有可能需要一些时间在更新网站前尽量减少开支。面对

众多的网络对手，如何优化网络服务，使它的网上商店更有竞争力是

Wal-Mart的竞争者需要周详考虑一番的。

2.部分经营失误

除了要面对强大的竞争压力外，Wal-Mart网站的经营障碍部分是由

于它自身的经营失误造成的。在货品选择方面，Wal-Mart,com网站

供应的货品从电脑到食品到婴儿用品，品种齐全，但令人费解的是网

站上不出售服装。用户浏览起来很容易，但并不令人兴奋。所以，它

就丧失了一个很大的卖点。

Wal-Mart公司也没有及时利用多年来积累起来的大量有关客户喜好

的信息。互联网零售顾问詹姆斯坦瑟(JsmesTener)说，Wal-Mart

开始起用数据库时，已经错失了刺激购买力的良机，因为亚马逊早就

在销售书籍的时候动用了数据库力量。这样在网络零售的客户服务方

面，Wal-Mart就在网络顾客市场培育阶段落后于其他网站。

3.经营环节的理顺

在传统零售经营习惯作用下，Wal-Mart的经营者可能还不适应网络

营销的特性，在销售环节方面还不能顺畅进行管理运作。比如，虽然

从1996年它的网站就开始起用，但现在Wal-Mart仍在理顺它的发货

环节。例如5月7日有人来订购一台录像机、一本书、一张CD和“密

苏里之尊”香肠盘。5天里订户收到了4个要求确认的电子邮件，录

像机当天就运出，很快就收到，分了两个箱子寄来。但其他东西到5

月12日才收到，分了两个箱子寄来，这种做法既浪费时间、货运成

本又影响了顾客对网站的印象和信任度。

退货也比较麻烦。虽然Wal-Mart有分布广泛的连锁店，但购买者不

能到邻近的Wal-Mart商店退货，部分是由于网上商店一般不在商店

出售，网上用户不得不将货退回给Wal-Mart网站，运费由Wal-Mart

公司支付。这样Wal-Mart本来可以作为后盾的连锁店就一点优势也

没有发挥。

4.不能对网络相关政策及时反应

不了解、不重视网络经营的相关问题，不能对网络相关政策及时反应

也是Wal-Mart网站的经营障碍。比如Wal-Mart承诺网上购物是“保

护个人隐私安全”的。但它会向他人透露整体的用户统计资料（例

如，现在有45%的用户为女性），虽然这些统计资料不会包含可以识

别的个人资料，但客户还是会担心公司的其他举动会不会影响隐私的

保护，进而降低客户的信任度。

1.4相关分析

1.网络是具有开发潜力的商业模式

开拓网络市场将是保证企业发展的战略措施。在网上顾客们分成一

个个很小的有特殊需求的群体，必须通过开展市场宣传将他们主动地

引导到公司的Web站点和在线商品目录上来。我们不会看到像Cyber

Wal-Mart或CyberHomeDepot那样形成规模的市场和许多小商店形

成的市场，所面临的挑战是如何将顾客吸引到站点上来。

要确定一个网络商店是否有一项正确的商业战略公司必须回答下列

问题：公司的顾客基础是否与Internet用户情况相适应？Internet

用户主要是由男性稍占多数的年轻人构成，他们可以熟练或者很熟练

地运用网络技术。随着网络的推广，网络用户的范围也在不断地扩大,

需求的形式也逐渐多样化。如果公司的顾客基础是以高技术领域以及

周边为中心的话，就应该及早开办在线商店；否则在进行投资前要注

意分析用户的变化情况。

2.建站前要考虑周到

Wal-Mart对网上商品目录的安排不合理也是影响它的经营业绩的一

个重要方面，所以传统公司要开展网络业务之前一定要合理规划好网

上出售的商品。

(1)要考虑网络商店用户群体的特点，不要漏掉顾客可能会感兴趣

商品。从Wal-Mart的案例来看的网站将经营焦点集中到数字照相机、

DVD播放器和其他电子产品上，就是适应目前网络用户以技术人员为

主的特点。但是在网络已经很普及的情况下Wal-Mart将服装排除在

了商品目录之外，就失去了一个可以吸引女性顾客的卖点。

(2)要考虑商品的包装和运输的要求。因为网络购物的物流体系还

不完善，尤其是远距离的送货往往是需要邮递的，那就要考虑到列出

的商品是否适合邮递。像Wal-Mart因为有众多的连锁店作为后盾，

也可以将这一优势考虑进去。

(3)要考虑商品的特性。比如商品是否存在保鲜期的问题，商品品

质的确认是否适合网络销售等等。还要根据实践、市场环境等等因素

及时调节。比如圣诞节期间各大购物网站纷纷把玩具和礼品推上主

页。

3.结合传统优势充分利用网络优势

传统商业经营者总会积聚某方面的传统优势，在企业转向网络经营的

时候注意不要忽视传统优势在网络经营中的作用，尤其是品牌和客户

信息等。同时要充分利用技术开发适合网络服务开展的经营策略和方

式。这两点的良好结合会使企业的网络业务开展达到事半功倍的效

果。Wal-Mart的品牌、广泛分布的连锁店、和它强大的信息管理系

统数据仓库都是它在长期的经营中积累下的商业财富。但是除了品牌

的作用以外，Wal-Mart忽视了顾客信息的利用，落在了亚马逊的后

面。在退货和配送环节，众多连锁店的优势也没有得以发挥，这些都

是它经营失误的地方，也是值得其他传统零售商业向网络转型时借鉴

的经验。

4.保护安全、隐私等网络敏感的问题

目前网络交易安全和客户信息的隐私保护问题是开展电子商务的瓶

颈之一。时有发生的黑客事件，以及众多的网站被指控侵犯顾客隐私

都体现出了安全和隐私对电子商务的重要影响。所以，开展网络业务

之前一定要将这两方面工作做好。从技术角度看，要采用可靠的系统,

注意维护物理环境和软件、硬件的安全；从政策角度看要符合政府和

顾客的要求，制定合理合法的网站经营政策，维护商家和顾客的利益。

这是电子商务得以顺利发展的前提。

案例分析讨论题：

1、Wal-Mart作为世界手屈一指的连锁零售企业，在信息化时代它的

网上商店虽然也取得了一定成功，但是要继续在网上商店的经营上获

得更大的发展，还必须注意哪些问题？制定什么样的经营策略？

2、结合我国零售企业的现状分析入世后，国际零售业巨头会对我国

零售业造成哪些冲击？在发挥连锁经营与电子商务的整合优势中，

Wal-Mart有哪些经验和教训可供借鉴？

案例2

海尔协同式电子商务

1.1案例背景

海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的

青岛电冰箱总厂基础上发展起来的国家特大型企业。经过短短16年

的时间海尔集团在张瑞敏总裁提出的“名牌战略”思想指导下，通过

技术开发、精细化管理、资本运营、兼并控股及国际化等战略的实施,

从一个亏空147万元的集体小厂迅速成长为拥有白色家电、黑色家

电、和米色家电的中国家电第一品牌。目前，海尔产品已包括69大

门类10800多个品种，通过全球38000多个营销网点销往世界上160

多个国家和地区，企业销售收入以平均每年80%的速度高速、持续、

稳定增长。2000年，海尔集体工业销售收入实现406亿元，出口创

汇2.8亿美元海尔正坚实地向“世界500强”的目标迈进。作为最早

实施电子商务的中国企业之一，海尔的电子商务发展同样令世人瞩

目。

1.2构建电子商务基础

1996年，海尔针对国际互联网技术日趋成熟的现实，经过深入调

查研究和精心规划于同年10月建立了海尔网站（，如图所示）

图2—7海尔网站首页

这是国内企业建设最早的网站之一。该网站成功的地宣传了海尔集体

和产品，大大方便了公司与国外客商的交流，为他们更好地了解海尔

产品信息、、洽谈贸易、产品订购提供了便利的通道；对国内客户而言,

网站咨询和售后服务为他们提供了很大的帮助；与此同时・，网站对促

进海尔集体总部与全国的销售、维修中心交互式的通讯联络发挥了重

要作用。

在建设海尔互联网的基础上互联网的基础上，为了使业务流程全面信

息化，降低管理成本，提高企业对市场的快速反应能力，加强跨省市、

跨地区，甚至跨国的管理，提高对各地的销售售后服务中心的维护质

量和各地的分公司的管理效力、有效地减少培训时间和经费，突破地

域的限制，更有效地获取整个企业的信息资源，并参与网上跨地域的

讨论，海尔建立起了跨地域的企业内部网，形成了高效的内部管理机

制。目前，公司通过企业内部网进行业务管理，每天动态掌握各地销

售中心的销售和售后服务的工作情况，实施有效计划，实现OEC（日

事日毕，日清日高）管理；进出口公司通过该网络与国外供应商进行

充分联系，建立交流，各分支机构实现对内对外信息的透明度和全面

共享，提高集体的整体效率。今天的海尔可以说国际互联网和企业内

联网交相辉映，相得益彰，在企业的生产经营活动中起着十分重要的

作用。

1.3构筑基于协同电子商务的物流体系

在原材料和零部件的供应方面，海尔的供应商约为1000家，其中不

乏世界500强企业，如GE、爱默生、和巴斯夫等。目前，海尔平均

每个月接到6000多个订单，定制7000多个产品，需要采购的物料品

种达15万余种。如此大规模的供应系统固然令人称羡，但也给采购

工作带来巨大的困难：假设在一个仓库里完成上述工作，就需要数十

万平方米普通平面仓库、上百个保管员和叉车司机等多工种工作人

员，从收到生产计划到把采购订单下到供应商手中最快也得需要5〜

7天，如何有效地利用外部资源提高物流效率已经是海尔物流管理面

临的最大的课题。善于学习借鉴国外先进管理方法的海尔集团首席执

行官张瑞敏敏锐地认识到，在网络经济时代，一个现代企业如果没有

现代物流，就意味着无物可流。他认为，现代企业运作的驱动力只有

一个：订单。没有订单，现代企业就不可能运作，只有先得到订单，

采纳靠订单去采购，依订单去销售，而支持这一切的最重要的一个流

程假设物流。从外部环境看，全球企业都在搞现代物流，没有现代物

流就没法同国际化的大企业对话，最后也只有死亡。所有，网络经济

时代，一个现代企业必须搞现代物流。

为了与国际接轨，海尔请来了国际上一流的企业“管家”德国的SAP

公司帮助其打造现代礼物管理软件系统。海尔选中SAP主要有两个原

因：一是SAP公司是国际上最成功的管理软件提供商；二是SAP的“协

同电子商务解决方案”非常适合海尔的需求。协同电子商务的创始者

SAP公司凭借独一无二的、近三十年的关键业务流程管理经验，提供

客户关系管理、供应链管理、财务及人力资源管理等实际运用，帮助

企业提高效率和生产力。协同电子商务利用英特网为企业解开最后的

束缚，让不同的企业以及他们的客户、供应商协同工作，促使分散

的个体组织融合在一起跨越企业的界限，而形成一个完整的协作市

场。

在海尔集团物流本部负责整个集团原材料的采购、原材料和成品的仓

储和配送；产品本部负责整个集团的生产，下设19个事业部分别生

产不同的产品：商流和海外推广本部分别负责国内、国外的产品销售;

资金流本部负责整个集团的财务；规划中心负责整个集团发展战略

（包括IT）的规划以及集团项目的审批。经过充分了解SAP找出海

尔项目的最大瓶颈出现在物料管理和原材料采购等方面，但是各部门

的情况又不太一样。因此根据海尔的实际情况，SAP先与其合作伙

伴EDS（美国著名的网络集成商）为海尔物流本部完成了家用空调

事业部MM（物料管理模块）和WM（物流立体仓库）模块的硬件实施。

为了保证整体项目的成功和顺畅运行SAP在充分听取了海尔的运行

意见并考察了海尔的实际情况后，于2000年3月开始为海尔设计实

施基于协同电子解决方案的BBP（原材料网上采购系统）项目。

经过双方7个月的艰苦工作，于2000年10月，SAP公司提供了R/3

系统下的MM、PP（生产计划模块）、FI（财务会计模块）和BBP子系

统正式上线运营。至此海尔的后台ERP系统已经覆盖了整个集团原材

料的集中采购、原材料库存、及立体仓库的管理、19个事业部PP模

块中的生产计划、事业部生产线上的原材料配送、事业部产品下线的

原材料消耗倒冲以及物流本部零部件采购公司的财务等业务，构建起

了海尔集团的内部供应链。

海尔通过BBP系统的上线建立了与供应商之间基于英特网的业务和

信息协同平台。该平台的意义在于：通过它的业务协同功能，不仅可

以通过英特网进行招、投标而且可以通过英特网将所有供应商相关的

物流管理业务信息，如采购计划、采购订单、库存信息、供应商供货

清单、配额以及采购价格和计划交货时间发布给供应商，使供应商可

以足不出户就可以了解与自己相关的物流管理信息（根据采购计划备

货、根据采购订单送货等等）。对于非业务信息的协同，SAP使用构

架于BBP采购平台上的信息中心，为海尔供应商之间进行沟通交互和

反馈提供集成环境。信息中心利用浏览器和互联网作为中介，整合了

海尔过去通过纸张、传真、电话和电子邮件等手段才能完成的信息交

互方式，实现了非业务数据的集中存储和网上发布。

1.4实现“三零”运作

2001年3月31日，座落在海尔开发区工业园的海尔国际物流中心

正式启用。该物流中心高22米，拥有18056个标准托盘位，拥有原

材料和产成品两个自动化物流系统，它采用了世界上最先进的激光导

引技术开发的激光导引无人运输车系统、巷道堆垛机、机器人、穿梭

车等，全部2实现现代物流的自动化和智能化。至此，海尔的资源管

理项目的第一阶段的工程已经完成。那么，它为海尔带来什么样的收

益呢？

海尔的物流管理颇具自己的特色，可用“一流三网”来概括其特征:

“一流”是以订单信息流为中心；“三网”是指全球供应链资源网络,

全球用户资源网络和计算机信息网络。“三网”同步运行，为订单信

息流的增值提供支持。张瑞敏在“海尔现代物流同步模式研讨会”上

评价该项目时指出，对海尔来讲海尔物流系统帮助海尔实现了“三个

零”的目标和能够在市场竞争中取胜的核心竞争力。这里提出的“三

个零”就是零库存、零距离、零运营资本。

1.零库存

零库存即三个JIT（JustInTime,即时）JIT采购、JIT配送、和

JIT分拨物流。现在海尔的仓库已经不是传统意义上的仓库了，它

成为了一个配送中心，是为了下道工序配送而暂存的一个地方。由于

物流技术和计算机信息管理的支持，海尔物流通过三个JIT实现同步

流程。目前通过海尔的BBP采购平台，所有的供应商均在网上接受订

单，并通过网上查询计划与库存，及时补货，实现JIT采购；货物入

库后物流部门可以根据次日的生产计划利用ERP信息系统进行配料，

同时根据看板管理4小时送料到工位，实现JIT配送；生产部门按造

BtoB、BtoC订单的需求完成订单以后满足用户个性化需求的定制产

品通过海尔全球配送网络送达用户手中。目前海尔在中心城市实现8

小时配送到位，区域内24小时配送到位，全国平均4-5天到位。

2.零距离

零距离技术根据用户的需求拿到用户的订单，再以最快的速度满足

用户的需求。现在海尔的生产过程和生产线，都是根据订单来进行的。

海尔在全国有42个配送中心，这些配送中心可以及时地配送到用户

手中。零距离对企业来讲不仅仅意味着产品不需要积压，快速送达用

户手中，它还赋予海尔不断获取新市场机会，创造新市场的能力。

3.零运营资本

零运营资本就是零流动资金占用。简单地说，在给付供应方付款期到

来之前海尔就可以先把用户的应付货款收回来。其原因在于海尔根据

用户的订单来制造，可以做到现款现货。至于获得核心竞争力，张瑞

敏介绍说：“对海尔来讲，物流可以使我们需求和获得核心竞争力。

一只手抓住了用户的需求，另一只手抓住了可以满足用户需求的全球

的供应链，把这两种能力结合在一起，这就是企业的核心竞争力。目

前我们已经通过再造业务流程建立了现代物流体系，我们的目标就是

要获得有能力进行全球竞争的核心竞争力，最终使我们成为世界名

牌，成为一个真正的世界500强的国际花企业”。

1.5运用状况

通过SAP成功实施的ERP和BBP项目海尔集团的业务流程，得到明显

改善，具体表现在以下几点：

1、物流本部

(1)订单周期缩短、及时性、准确性得到较大提高。以前从收到计

划到把采购订单下到供应商手中需要5〜7天，现在供应商第二天就

可以到BBP网站上查看从ERP系统自动传到BBP系统中的采购订单并

打印送货单，准确率比以前大大提高。

(2)采购配额的比例管理更加科学。配额比例由原来的人工统计数

字到现在由系统根据质量考评、供货考评和价格排名三个综合因素来

决定。价格排名根据BBP平台网上招标的结果；来确定。

(3)通过BBP平台的网上招标，不仅提高了竞价效率和价格信息管

理的准确率，而且免去了供应商的差旅费用，降低了成本。

(4)实现了内部供应商的计划一体化，大大缩短了内部供应商的供

货周期。

(5)通过提高采购订单的可执行性、网上查询采购计划、原材料外

检、网上打印送货单，优化了供应商的送货流程，实现了减员增效。

(6)通过缺料自动报警、拉料配送到工位、微机记帐等功能优化了

原材料的配送流程。

(7)为实现原材料采购的寄售模式提供了条件，通过寄售模式将备

货转化为供应商的库存，减少了库存积压资金。

(8)通过在立体库使用红外扫描系统与R/3WM模块实时连接，收

发货操作实现无纸化，不仅使仓库管理准确，而且提高了劳动效率。

2、产品本部

(1)增强了生产计划的可行性。

(2)可以更加准确地控制生产线上工位的物耗和库存。

3、资金流本部

通过财务和采购业务的集成，使财务的监控和管理智能得到充分体

现。

4、基础工作管理

系统的上线使海尔集团原本薄弱的基础数据管理工作，如原材料和产

品的物料编码得到大大增强，在统一平台上完成了对集团物料编码等

数据的记帐管理。

据海尔相关业务部门的统计，海尔集团通过实施新的系统，整合了原

有的流程，获得了非常可观的经济效益；采购成本大幅度降低；仓库

面积减少一半，库存资金周转日期从30天降低到12天；2000年网

上交易亿元，成为中国最大的电子商务公司。

1.6经验、体会

1.需要高层领导重视与支持

信息系统的建设离不开企业领导的重视和指导，甚至亲自带头应

用。手工流程转向自动化流程所需要付出的代价是企业信息化建设过

程中的难关，需要得到领导者的全力支持，而只有通过信息系统建

设逐步优化业务流程，把企业的业务流程真正通过网络运行才可能为

企业带来效益。

2.借助集团资源优势，以实力展现魅力

海尔集团实施电子商务有两大优势，再加上电子商务的新手段，正是

“鼠标+水泥”的模式，能提供一个E+T大于T的惊喜，传统业务

(T)优势加上电子技术手段(E)大于或强与传统业务。

3.总体规划、分步实施的原则是取得成功的关键

海尔十几年来发展速度非常快，信息系统建设也出现了亟待整合的局

面。海尔制定了“整体规划、分步实施”的原则，研究、论证、制定

了信息化建设的总体规划，在此基础上，由此细化出分步实施的步骤,

避免了重复投资和时间的浪费。

4.从实际出发，前台拉动、后台推进

从信息应用发展的角度讲，企业应该是先练内功。业界也提出了先

ERP再电子商务的说法。的确，国际许多大企业正是遵循了这一发展

模式，但是中国的企业在ERP的应用上普遍不理想，甚至有的还没有

建设，那么在信息时代应该如何跟上先进的步伐？海尔采取了“从实

际出发、前台拉动、后台推进”的模式，既充分考虑企业的需求，通

过前台网站、网上采购、销售等系统的建设，把围绕订单的需求先满

足，保证了企业高速增值的需求。与此同时一，也以业务部门为基础，

实施“核心ERP”工程，作为前台的支撑。做到“前拉后推”的效果。

例如，海尔在前台实施了电子商务网上采购系统，拉动了后台对物料

管理的需求，于是开始实施以物料管理为核心的“核心ERP”工程，

在较短的时间内达到了前、后台统一的效果，也避免了“没有ERP就

不做电子商务”和“ERP实施1〜2年才可能出效果”的“雷区二

5.信息系统建设是企业持续快速发展的基础

新经济条件下，这一点尤为突出，拥有的信息资源越多，信息的有效

交换越快，企业能占用的优势也越多，尤其是在以速度制胜的时代

里。信息系统的有效应用能够使企业在效率提高、成本降低上有质的

飞跃，也是企业持续发展的基础。不可想象在物料时代的企业仍沿

用手工方式处理业务。

1.7发展展望

海尔将在ERP、CRM、SCM三个信息平台基础上搭建海尔电子商务系统

环境，形成企业ERP、供应链、客户关系管理、电子商务为一体的信

息化大厦。海尔的电子商务平台发展成为公用的平台，不仅可以销

售海尔产品，也将销售其他各类产品；不仅可以为海尔的自身采购需

求服务，也将为第三方采购和配送服务。

海尔实施电子商务拥有独特的“一名两网”的优势：“名”是名牌，

品牌的知名度和顾客的忠诚度是海尔的显著优势；“两网”是指海尔

的销售网和支付网。海尔遍布全球的销售、配送、服务网络以及银行

之间的支付网络，是解决电子商务两个难题的答案。但海尔认为电子

商务的成功光有这些是不够的，还必须有企业经营管理的基础。因为

没有业务流程的重组，没有企业内部网和外部网的应用，没有企业各

种信息应用系统作为基础，电子商务平台无异于空中楼阁。因此，海

尔作了一系列调整：在产业方向转移方面，海尔已经实现了网络化管

理、网络化营销、网络化服务和网络化采购，并且依靠海尔品牌影响

力和已有的市场配送、服务网络，为向电子商务过渡奠定了坚实的基

础；在管理转移方面，海尔认识到传统企业的“金字塔”式管理体制

已不适应市场发展的需要，所以在管理机制上必须推翻“金字塔”组

织，建立了以市场为目标的新流程，企业的主要目标从过去的“利

润最大化”转向“以顾客为中心、以市场为导向”；在企业内部，每

个人要由过去的“对上级负责”转变为“对市场负责”。协同式电子

商务对海尔发展有非常大的意义：利用电子商务的新手段，海尔可以

把企业的上下游的分供方和分销商联系起来，形成供应链的关系，供

应链将逐步取代海尔整体制造的模式，促使其向哑铃型（销售与服务）

发展的高科技企业转变。我们相信，协同电子商务系统的应用，一定

会帮助中国最富国际竞争力的民族企业之一的海尔集团迎来更加辉

煌的未来。

案例分析题：

1、海尔的协同电子商务活动取得了哪些骄人的业绩？

2、海尔电子商务成功的原因有哪些？给我国家电企业的电子商务应

用提供了哪些借鉴？

3、海尔电子商务还有哪些需要完善的？

4、选择一家家电类电子商务网站功能与海尔进行比较。

案例3

电子零售巨人一一亚马逊

1发展简况

1994年，贝索斯无意中注意到当时还不算普及的因特网却有着无以

伦比的扩张速度一一3000%,这给贝索斯带来了极大的震撼，也引发

了他对网络商机的思索。美国发达的邮政业务具有的商家与消费者无

需见面的特征，“从厂门到家门”的销售同样是网络可以实现的，这

一项认知促使贝索斯成了在虚拟空间的在线销售领域跑马圈地的第

一人，成就了“全球最大的网络书店”一一Amazon.com0网络处于迅

速扩张上升时期，也正是人们对其关注程度不断攀升，并且对发掘并

实现网络的潜力充满好奇，乐于尝试之时。贝索斯推出网上书店恰逢

其时，作为先驱吸引了广泛的注意力和大量的客户。而以Amazon的

成立为标志，1994年被称做美国的“电子商务元年”，贝索斯被誉为

“电子商务时代的首席预言家二

图6—4亚马逊网站首页

商机的选择为Amazon的成功奠定了基础。，这个于1995年7月正式

推出的以在线售书为主营业务的网站在短短的时间内获得了迅速的

发展。从西雅图一户住宅的车库里起步的Amazon现在拥有涵盖了160

多个国家和地区，1310万的顾客，1999年销售额近80亿元；股票市

值由推出时的9美元一路攀升，最高曾达到每股325美元；作为“网

上书店”的创办者，35岁的贝索斯（Bezos）则获取了《时代》周刊

1999年“本年度封面人物”的桂冠。与此同时:Amazon迈开了向国

外扩张的步伐。1999年初，Amazon只用45天时间就成为网上录像产

品供应商中的佼佼者，同时出资5500万美元，收购了英国和德国两

家网上书籍销售公司，另外还并购了英国一家网上电影公司。最近，

它只用了10天时间就坐上了网上电子产品供应商的第一把交椅。在

辉煌战果面前，亚马逊并没有固步自封，而是不断创新，寻找商务网

站的可行发展模式。即使在2000年商务网站普遍衰退的大潮中仍坚

持不懈，亚马逊亦努力使公司重回正轨，在改正以往经营失误的同时,

探求新的经营模式。

统计表明，Amazon在所有零售网站中依然排名第一，仅1999年11

月就有180万用户在Amazon上购物。光顾过的顾客多达1300万人，

是美国上网人数的1/5。Amazon在1999年10月的访问人数高居世界

第7,达1290万人次。Amazon在1999财政年度通过美国邮政以优先

快递的方式递送价值5630万美元的货物，成为快递的第一大客户。

根据哈里斯民意调查公司的数字，Amazon还是世界上第16大最有声

望的公司，甚至排名麦当劳和耐克之前。Amazon已成为新型经济的

象征，市场调研显示，美国有1.01亿人知道“Amazon”品牌。即使

在逆境中，亚马逊的受欢迎程度依然如故。根据美国互联网及数码媒

体调查公司公布的数据，2000年感恩节至圣诞节期间的5周内，亚

马逊成为最受欢迎的电子商贸网站，访问人次高达569.3万。接受调

查的消费者中有32%的人把亚马逊网站列为他们最喜爱的在线购物

网站，而排在第二位的电子湾（eBay）,喜爱者仅有6%。亚马逊同

时也是访问者最多的网站，42.1%的被访者曾在亚马逊上购过物，平

均消费了128美元。

扩充了商品类型和经营范围以后，Amazon的站点设计不再以书为主,

而更像是一个百货商店的大门。目前，Amazon的主要产品包括：书、

CD、DVD、玩具、厨具、软件、电子产品、硬件等。重点投资的在线

零售网站有：Ashford,com,Della,com,Drugshore,com,Pets,com,

Kozmo.com,Greenlignt.com,HomeGrocer.com和WineShopper.com。

通过站点结构图，我们可以较清晰地看到Amazon目前的业务范围。

lo3经营策略

虽然说网络相对于传统商场具有快捷、便利、廉价，可以广泛沟通世

界各个角落的优势，但是网络的迅速发展也对网上销售业务提出了挑

战。传统商场依靠文化氛围、购物环境、地域限制而赢得忠诚的顾客,

而网络的世界里则不同，没有传统，没有怀旧，没有积淀的文化氛围，

上网的人很容易喜新厌旧，那些经常访问的网站如果不注意推陈出

新，没有活力，很容易成为网友记忆中的明日黄花。网络经济通过吸

引人们的主意力而获利，故有“眼球经济”、“注意力经济”之称，那

么“全球最大的网上书店”吸引了众多的访问者和客户并保有大量的

回头客，对于营销网站而言这无疑是Amazon最为成功的一点。

1.正确的商品定位

商品的正确选择是Amazon成功跨出的第一步。Amazon成功的关键是

贝索斯选择了一个最恰当的市场空白：书籍。这种商品具有品种量巨

大、便于邮购、销售时间长和消费者群分散等适于网络经营的特征，

事实证明，这项选择是明确而成功的。

在书籍经营方面取得成功后，Amazon开始销售音像制品；1999年3

月，Amazon开始网上拍卖；1999年4月，Amazon开始电子贺卡业务;

1999年7月,Amazon开始销售玩具和电子产品；1999年11月,Amazon

一口气增加了家庭装饰、软件、视屏游戏和礼品四类商品。除了自己

亲自开店以外，Amazon也在收购或者控股其他的网上专业商店，

Amazon已拥有网上药店Drugshore.com46%的股票，拥有网上宠物商

店Pets.com50%的股票。并与Greenlignt.com宣布，介入在线汽车

购买服务业务，消费者可以通过一个链接进入Greenlignt选购不同

种类的汽车。2000年晚些时候，它还将增添一个新的商店标签，指

向家具织物商店Living.com。每当Amazon进入的领域在网上没有相

当的对手时，它的股票就会又一次上涨，整个市场都在判断下一步

Amazon会卖什么。早在Amazon刚刚上市的时候，就有人预言Amazon

的潜能不只是买点书，而会最终挑战零售巨人沃尔玛。而Amazon朝

这个方向的一步步努力快得让人惊讶，目前Amazon不仅商品种类繁

多，而且业务也扩展到世界范围（见图）。

2.发挥品牌优势

Amazon是电子商务的一面旗帜，其成功的核心策略是以服务和广告

迅速创出品牌，产生品牌效应，进而占领市场。虽然Amazon至今尚

未盈利，但拥有自己的经营特色，并形成了品牌和品牌效应。凭着这

种品牌效应，Amazon扩大售书之外的营业范围，销售礼品、CD和录

像带，并在其他零售商品的销售方面超过对手，成为网上最大的零售

商。

贝索斯在注意创立品牌之余也没有忽视对网站的促销。Amazon借用

网络独特威力来推广品牌。它选择了Yahoo!和Altavista等搜索引

擎和部分专业站点作为合作伙伴，发布具有针对性的广告和建立与专

业站点特征相关的连接。它还实施名为AmazonAssociates的项目来

扩展它的分销渠道，在其站点上公布了自由参加关联站点的方法，几

乎所有的站点均可通过在自己的网页上放置到Amazon的链接而获得

因此带来的销售提成，提成比例在5%—15%之间。Amazon的这种做

法确保了其广告预算能和销售收入结合在一起，降低了经营风险，形

成了有效而廉价的在线交叉营销。

品牌是网络信息服务企业最重要的无形资产。强大的品牌效应可以提

高公司的可信度，在消费者中具有广泛的影响力。Amazon在两年左

右的时间里成为毫无争议的网上第一书店，就是依靠周到、细致的个

性化服务在网络营销领域塑造了强劲的品牌，并且通过各种方式推

广，扩大知名度，对品牌优势善加利用。

3.注重技术创新

贝索斯将Amazon书店定位为高科技产业，而不是流通业。传统书店

靠的是门市的店员，但是在他的公司里，最多的却是软件工程师。贝

索斯非常自豪于该公司的软件，这也就是为什么虽然美国在短短几年

中冒出了1000多家网络书店，甚至传统书店的领先业者涉足网上交

易，但贝索斯仍神采奕奕，因为该公司的技术软件不断开发创新，想

要抄袭可是难上加难。

Amazon对新技术的态度是，在能力范围内购买新技术，必要时自己

研发。比如1998年8月Amazon购入两家公司：发展比较购物的

Junglee和让人们与朋友保持联络的网站PlaneAlloPlaneAll能够

发展为能够提醒Amazon的顾客为亲友购物的服务。今年，微软公司

又宣布就其MicrosoftReader电子图书技术与Amazon,com成为合作

伙伴。Amazon,com宣布它将使MicrosoftReader成为其未来电子书

店的“首选技术二

Amazon公司总裁认为，”技术使Amazon在零售业出人头地"，这是一

条相对重要的经验。Amazon提供的服务项目，除了退货政策和赠送

商品目录外，都是通过应用新技术而产生的，并导致了传统零售业所

没有的交换式服务效果，这些技术使顾客在购物时更加方便，选择商

品的范围更广。现在Amazon的软件技术起码领先对手两年的时间。

可以预见，随着技术的发展，会有更多应用新技术而推出的服务项目，

给顾客带来更多的便利，而Amazon也会随着科技的成熟增加其商业

价值。

4.扩展业务范围

Amazon首先在英国和德国开拓了它的海外疆域，之后Amazon公司在

法国开设了第三家国外站点，主要业务为书籍、音乐软件和视像光盘

的网上销售。法国站点的工作人员近100名。他们利用法国的物流系

统从1999年10月下旬开始48小时内免费送货上门。

它还通过荷兰的电话中心，每天24小时用法语向顾客提供服务。在

法国这是首次向顾客提供每天24小时全天服务的零售业务。通过该

法语站点，还可以开展比利时、瑞士和北非等国家的面向操法语顾客

的服务。

尽管国外站点只设了三个，但Amazon在美国的站点正对世界150个

国家开展业务。最近他们在美国又设立了西班牙语站点。他们计划将

目前只占24%营业额的国际业务在几年内提高至50%。在2000年底,

Amazon的日本站点也已设立。从2001年春正式在日本开展服务。

4服务策略

亚马逊获得成功的最主要原因在于服务。网上商店提供低价商品是一

个相当重要的条件，但不是惟一取胜之道，应该注重整体的服务效果,

包括充分介绍产品信息、及时送货上门、隐私政策和顾客支持等，它

们之间是相辅相成的，对于提高营业额起着重要作用，Amazon为顾

客提供了非常高的整体服务水平和完备的服务项目，并且在经营的过

程中不断翻新完善以全方位满足顾客需要才造就了Amazon今日的辉

煌。不然，众多后起的网上书店早已扩挤占走了大部分顾客，毕竟网

络世界的顾客忠诚度是很薄弱的。曾有人将Amazon的竞争优势概括

为四个字：“新、速、实、简”，其中除了“新”指的是我们前面提到

的注重技术创新以外，其他三点都可以涵盖于服务之中。

以顾客为中心的服务策略，为Amazon赢得了赞誉。它的顾客总人数

由1998底的620万一跃至1999年9月底的1310万。在第3季度的

3.56亿美元的销售额中，回头客的业务占72%。

1.周到的信息服务

Amazon通过与书商的合作现在能提供300万种图书，其中包括100

万种绝版书，庞大的书目数据库几倍于其他图书销售商，并且在网上

提供详细的资料，充分揭示商品信息；同时Amazon通过多种服务项

目吸引大量读者，包括知名的Amazon的特色书评，追踪新发行图书

的Eyes,通知读者感兴趣的书的发行情况的Editors等等，营造在

线群体感而强化客户的忠诚度。作为一家营销商，它的成功之道就在

于不断以小型的创意和革新来完善自己的服务，而且在实施时，每一

个细节都力求完美。

2.承诺高效的服务

亚马逊使用的是64位500MB内存的Alpha服务器，因此功能极为便

利与快速。完备的数目库和多种检索入口可以提高检索效率，顾客也

可以同时浏览23种不同的主题，如此也节省了上网的时间，增加搜

寻的速度。另外，对于发货和递送的时间Amazon有一恒等式：找到

订货商品+装运时间=所需的送货时间。

为了提高服务保险，今年Amazon选择HP公司作为它基础设施的产品

供应商。双方的联合协议使HP公司取代了以往Amazon,com公司另两

家硬件和服务技术供应商Compaq及Sun公司的位置。

HP公司将供应Amazon公司90%的基础设备需求和多项支持，涵盖

WindowsNT到Unix平台的多种产品，包括最近宣布的A级服务器以

及不久将面市的SuperDome服务器。此外，HP还将在交易高峰时间

内为Amazon“巡哨”，确保网站正常运行。

3.提供个性化服务，重视客户反馈

这一项服务由于费用较高，很多网站都不提供。Amazon对于顾客信

息在一次购物后就都记录下来，并保留顾客的购物记录，通过自动分

析顾客的购买记录，为每个用户提供个性化定制的推荐节目。还利用

这些信息提供了如：1-click,gift-click等便捷的服务。Amazon还

很重视客户的意见反馈，因为在过去的18个月时间内，Amazon网站

上各分类商店的数目增加了近4倍，所以，Amazon首席执行官贝索

斯向网站的用户发送电子邮件，希望每位用户能针对Amazon公司对

于修改网站运行机制的新构想发表自己的意见。

4.设想周到，注重售后服务

Amazon预先考虑到各种可能出现的情况并提出相应的对策。比如对

于比较棘手的错误索价、退书或调书等要求都做出了明确的规定，并

把这些内容以及其他服务内容在网上公开，使读者对自己的定购及对

Amazon的服务方式了如指掌。比如，客户可以在定购的半个小时之

内收到确认的e-mail和订单号，之后就可以查询所定购商品是否已

寄出。一旦收到的货品有质量问题或运输过程中有磨损，Amazon会

无偿包赔。读者在拿到订货的30天内，可以将完好无损的书或未开

封的music退回Amazon,Amazon将按原价退款。如果属于Amazon的

操作错误而造成的退货，则将运费也退回。售后服务巩固了对读者的

承诺，顾客在消费前就可以对自己的权利有哪些保障了解得一清二

楚，增加了对Amazon网上消费的可信度，也便于网站按规章制度办

事。

1.5发展障碍

虽然Amazon网上的经营服务策略为它成功的开拓了网上市场，吸引

了大量的顾客，并且推动了网络营销的大发展。但这种网络经营方式

还不是很完善，随着大量电子商务网站的涌现和网络的进一步发展，

尤其是2000年4月的纳斯达克股市冲击以后，各种关于亚马逊的批

评言论和很多不利的因素也逐渐浮出了水面。

1.扩张问题

因为网络顾客群众分散，顾客类型多种多样，不同顾客的观念也千差

万别，所以Amazon的发展过程中为了吸引更多的客户花巨资增加经

营品种。在极短的时间里，它迅速由网上书店发展成为超级网上零售

商和拍卖商。

Amazon为了保持市场占有率不断增加商品的种类，不断向其他领域

和国外扩张，这种扩张是积极的经营战略的体现，不过，亚马逊野心

勃勃的扩张计划，将使得该公司不断保持进入新市场的态势，但是也

提升了成本，并使赢利变的遥不可及。同时又使Amazon面临着一个

焦点问题，难以保持一个核心竞争力。在一些专业性较强的商业领域

Amazon不容易比专业零售网站更具优势，而且Amazon网站的产品链

过于多样化会导致低效率的订单处理和运输。事实上亚马逊旗下将近

20家商店，年营业额达到28亿美元，但是只有图书、唱片和录像等

寥寥几种商品能够为公司带来盈利。而其他的诸如玩具、家用器皿和

电子消费品和其他的跨国业务都在不断地给公司造成财政赤字。哈佛

商学院的营销学副教授苏珊•福尼埃说：“真正的考验就在眼前，他

们能否平衡地发展品牌，实现增值？”建立品牌就如同双向行驶的街

道：如果消费者不接受Amazon自我宣传的“购物天堂”的形象，公

司的一切努力都归于失败。

2.盈利问题

人们亦称网络经济为“泡沫经济”，就是针对网络经营目前只是在通

过概念的炒作和人们对网络发展前途的看好来获利，而没有实际收益

的现象。

1999年8月Amazon的股票市值降至105.95美元。2000年4月14

日“流血的星期五”,电子商务的波涛几乎把它打垮。4月26日，Amazon

提交的第一季度财政报告指出公司季度亏损为1.16亿美元。之后很

多经济分析家发布了一连串不利于Amazon的报告，令各界对其发布

的营业收入状况倍感忧虑，导致Amazon的股票从最高点下跌了70%o

在华尔街的分析家做出公司的不良预测后，公司的股价又下跌了19%。

7月份总裁兼C00（首席运营长官）乔斯福・加利突然宣布辞职又使

Amazon的股票跌幅加剧。

亚马逊还没有建立起一个稳定的赢利模式，这是它作为一个企业

的致命伤。在投资者言必谈利润的今天，亚马逊“收入增长快，亏损

增长更快”的情况自然只能令人们失望，即使扣除掉巨额的广告费和

公司日常运营开支，亚马逊似乎也没有给人能赚钱的迹象。大量经济

分析家认为虽然亚马逊已经成功建立起品牌效应，而且拥有2000万

用户，但是其经营开支和债务额居高不下，呈现负增长的可周转资金,

加上资本管理能力不足，已经使亚马逊的经营处于极度危险之中。

网络营销是一项高投资的业务，如果只有投入，一直不见利益回

报的话，投资者很快

就会失去投资的信心。

3.安全、隐私问题

网络的安全性一直是电子商务开展的一大阻碍。据一次针对电子

商务的调查结果表明：在是否采用网络购物方式的问题上，网站的

安全性起了决定性影响。网络是广泛的、便利的，同时也是脆弱的。

网络购物需要提供给网站大量的个人信息，包括住址、信用卡号、邮

件地址等等。如果网站的安全和隐私问题得不到保障就会给用户带来

经济等方面的损失。今年2月众多美国著名网站受到黑客的攻击，作

为最大的网络超市，Amazon同样不能幸免。2月17日，黑客使用分

布式的拒绝服务攻击技术使Amazon的服务中断了3个小时。这次事

件再一次证明了没有完善的网络，也不可能对所有的漏洞防备在先。

如何加强网络的安全性是Amazon亟待解决的问题之一，也是众多网

站将关注的问题。除此以外还有人声称，亚马逊和它的网上合作伙伴

一直在共享顾客信息，甚至亚马逊还把顾客信息出卖给很多网站和市

场咨询研究公司，这激起了很多消费者的不满。

4.营销策略失误

除了上面提到的几点以外，为了吸引客户或摸索新的经营方式而

制定的多种新政策也可能难以实现预期的效果，甚至会带来不利的影

响。

首先，众多的结盟公司虽然壮大了Amazon的规模，但网站上的

其他公司也会给它带来意想不到的问题。比如，去年10月，

CNETNews.com发现了大量非法武器正在通过Amazon的拍卖和zShops

区域出售，极大的影响了Amazon的商业形象。

其次，网站为了测试商品价格是否合理而采取动态价格模式。比

如，网站通过对不同的客户以不同的价格出售MP3播放机来测试其价

格是否合理。这样一来购买相同的商品，一个顾客可能比另一个顾客

的价格要低许多。虽然有分析家称，动态的价格在互联网上是很正常

的，未来的电子商务可能就是这样的。但以不同的价格向消费者销售

商品可能会伤害消费者，导致商务网站的信任度下降。

这些问题是每一个电子商务经营者都可能遇到的问题，所以，在

推出新的商务政策之前一定要全方位考虑，避免出现政策失误。

1.6后期发展对策

在经历了大发展的辉煌以后，由于难以实现盈利等原因造成的股

市大跌和各种不利言论的出现使人们对网络营销由热情高涨转为

冷静思考。与此同时:营销网站本身也开始对进一步发展的经营模

式和经营策略进行新的探索。

1.选择合作伙伴

1997年，亚马逊与目前互联网世界最受欢迎的网站雅虎(Yahoo!)

签订了三年的合同，成为雅虎网站的主要广告客户之一。根据

MediaMetrixlnc.(MMX1)的统计，雅虎仍是互联网世界的宠儿之一，

每个月能吸引到约5000万名访问者。但亚马逊已决定他们不再需要

雅虎了。最近，在与雅虎签订的美国广告合同到期后，亚马逊决定不

再续约，转而延长了与美国在线(AmericaOnlinelnc.,A0L)的广告

合同。人们认为这项选择标志着Amazon转向了新一轮的发展。

Amazon与雅虎合作的最大利益是获得了品牌宣传的空间，但是

随着Amazon的业务扩张，Amazon已不再仅仅是一个图书销售商。其

业务已扩展到电子、工具、硬件和其他产品，作为在雅虎上的著名书

店所能创造的收入，在亚马逊目前整个业务收入中的所占比例已比三

年前要低得多。而且，作为网络书店，亚马逊的品牌已经足够知名了。

绝大多数网上用户在准备买书时一，都会想到亚马逊。因此，亚马逊不

需要在与美国在线的合同之外，再花费不必要的营销费用。

除了考虑营销支出的回报以外，亚马逊选择美国在线也许还考虑

了客户价值的问题。虽然美国在线经营着一个非注册用户无法进入的

专属网络，但它拥有2600万付费用户，其中绝大多数用户每天要花

1小时左右使用该服务。而尽管雅虎经营着一个任何人都可以进入的

免费门户网站，但用户花在网站上的时间要少得多。因此，普通的美

国在线用户可能会比雅虎的用户看到更多的亚马逊广告。

除了网站推广的合作伙伴以外，亚马逊公司还注意选择新的业务

合作者。2000年11月14日亚马逊与微软合作推出了网上电子图书。

根据亚马逊公司和微软公司的协议，微软可从每本售出的电子图书中

提成，还可向出版商收取技术提供费用。

亚马逊此次推出的电子图书有近1000种，其中包括30种免费图

书和一些独家发行的图书，如长期畅销的小说《星际迷航》。网上读

者可将图书下载，通过微软公司的“读者”软件阅读。该软件可从亚

马逊或微软公司的网站上免费下载。

2.培育海外市场

除了在经营模式方面进行转变以外，亚马逊还准备通过对海外市

场的培育来获得在美国本土未能取得的回报。

早在1998年Amazon就已经开办了英国和德国的分站，而这些网

站也没有让它失望。1999年，亚马逊英国网站新增顾客100万,其

中包括非英国居民。每个顾客至少在亚马逊英国网站买一次书。由图

书推广有限公司(BookMarketingLtd)提供的一份最新调查显示，

56%的网上购物者从亚马逊英国网站买过书。而且亚马逊英国网站及

其在德国的站点的销售额增长惊人，1999年第4季度的销售额比1998

年同期增长360%o2000年上半年这些网站的销售额已高达1.485亿

美元。

为了在欧洲电子商务的经营中获得高额回报，Amazon在其他网

络公司纷纷削减成本的时候继续投入大量资金和人力进行商业推广。

比如，它的英国网站目前正大力投资兴建全新的配送中心，这个将在

11月开始运行中心会成为可以处理各种不同商品的发运中心。同时

Amazon将以电视广告为亚马逊英国网站宣传。Amazon,co.uk的电

视广告于2000年7月3日开始播放，广告费用达220万英镑(330万

美金)，广告的侧重点为公司产品的种类以及送货的速度。目的是使

原有的与新的顾客了解，英国分公司对客户想要的任何产品和保证以

最快时间送达这两方面，都是值得信赖的。

培育英国市场的同时Amazon于2000年9月开始开办其法国网上分

店。由于法国媒介称法国人对亚马逊并不太了解，所以Amazon和它

的广告商在法国开展了大规模的劝说人们购买其网上产品的运动。

另外，它还试图涉足亚洲市场。日本一定图书分销商的发言人称，

Amazon准备于2000年底前进入日本市场。它计划在日本建立一家日

语互联网网站，通过该网站来销售日语图书和其他商品。

3.经营模式的转变

Amazon是以在线零售商的身份登上电子商务的舞台的，随着国际电

子商务市场的发展成熟，它开始出现转变经营模式的迹象。

(1)易货交易

eBay拍卖网站的成功将一直未能盈利的Amazon引向了在线易货方

向，总载贝索斯表示，该站点新近开办的zSHOPS建立一家在线超市,

在zSHOPS上出售货物者每月支付9.99美元可在网上登列不超过3000

项货品；如果只出售一项商品，支付10美分可以在网上登列两周。

货物售出后，Amazon公司可以按照成交价收费。例如，25美元以下

的商品收取5%的手续费，25美元至999美元的商品收取2.5%的手

续费，1000美元以上收取1.25%出售者必须备好已列出的货品，并负

责装运。

(2)门户站点

Amazon赚钱的一种方式是将虚拟商城里的广告空间出租，或与其他

零售业者之间结盟。贝索期在接受记者采访时表示，网上零售业你是

Amazon的核心，但种种迹象显示Amazon正在采取措施走出纷繁的在

线零售，走进门户领域。

比如Amazon同意在自己的主页上与Drugstore,com建立永久性链接。

与Drugstore,com达成的这项交易,将使Amazon走向以Yahoo!,eBay

等为先驱的模式。Amazon将不再有偿出售产品，而是向其他厂商出

售它的用户群。这就是一种典型的门户经营方式。

(3)分工经营

Amazon的经营者在正视自己经营决策中存在缺陷的事实基础上，开

始考虑与其他网上零售商进行合作的业务。比如，Amazon于2001年

8月起接管全美第二大图书零售商博德斯(BordersGroupIn