【防范企业核心员工流失的对策思考：以B公司为例8100字（论文）】

防范企业核心员工流失的对策思考—以B公司为例目录TOC\o"1-2"\h\u11736防范企业核心员工流失的对策思考—以B公司为例 19706一、引言 127589二、相关概念的界定 21777（一）核心员工的概念及特征 219046（二）核心员工流失的概念 328555三、B公司核心员工流失的现状 326172（一）B公司的基本情况 329116（二）B公司核心员工流失现状分析 423225（三）B公司核心员工流失的原因分析 411961五、B公司留住核心员工的对策 512676（一）建立具有竞争力的薪酬体系 527059（二）建立起良好心理契约机制 52211（三）通过情感纽带留住核心员工 631178（四）加强对核心员工的职业生涯规划管理 63877结论 623695参考文献 7摘要：随着社会经济的快速发展，多元化市场对员工的冲击，民营企业核心员工流失成为当前企业人力资源管理中出现的一个新问题，民营企业将着眼于确定民营企业知识和经济中的核心员工，维护核心员工，减少核心员工损失，并充分管理核心员工，是需要一直探索和解决的问题。本文分析了B公司核心员工流失的现状以及原因，并对B公司核心员工流失的现状进行了详细的探究，通过现状提出相应解决办法，针对不同的流失原因给出相应的解决方法，B公司核心员工的流失对企业以及对经济的发展都是一个不容小觑的现实问题，在竞争越来越激烈的今天核心员工已成为企业立足市场的有力保障，核心员工的流失将在很大程度上影响企业的发展。通过本文的研究，希望给民营企业核心员工的流失问题提供可行性的指导借鉴。关键词：核心员工；人员流失；B公司一、引言近年来我国民营公司总体发展环境逐步改进。在政策环境方面，地方政府也纷纷出台了增加销售渠道、降低产品平均成本的一系列金融与财税、产业与市场拓展扶持政策；在法制环境方面，国家及各地政府将促进民营公司发展的方针以法律的形式付诸实践，放松对民营公司的管制、降低民营公司信用担保的难度、维护民营公司的权利；在社会舆论环境方面，人们越来越认可民营公司的重要性，许多公司自愿自发的组成一些地方性、全国性的管理协会，以促进支持民营公司。外部环境的改进为民营公司发展莫定了有利的基础，但是民营公司在发展过程中还存在着诸多问题，最突出的是人的问题。与大公司规模化管理相比，民营公司因自身局限致使人力资源配置与管理先天不足：缺乏人力资源规划和相关政策，绩效评估机制不科学，激励机制过于单一，人力资源配置培训体系不均衡，这一系列问题导致民营公司员工流失现象频繁出现。按照20/80理论，一般企业里有80%的绩效是由员工总数的20%的核心员工来创造和达到的。从中我们可以看出，核心员工对于公司发展的重要性。核心员工正在成为企业关键技术和商品安全的有效参与者，也是企业达到盈利的一个重要因素，代表着企业的关键，也是企业能够得以生存及发展的重要核心能力。所以，一个企业如果想发展壮大，就必须要采用一些方法或措施重视起核心员工，将这重要的人力资源紧紧掌握在自己的企业旗下，也提升企业的核心竞争力，为企业长远发展提高重要的人力支撑。在21世纪的知识经济时代里，人才逐步成为企业发展转达的关键，成为企业在市场竞争中取得优势地位的关键。任何企业的发展都离不开优秀的核心员工，对民营企业来说也不例外，核心员工是企业保持竞争优势的源泉。鉴于当前在我国的实际情况是，国有大型企业和国际大企业对人才具有巨大的吸引力，而一些民营企业人由于自身的种种不足，出现了越来越严重的核心员工流失问题，进一步阻碍了企业的可持续发展。因此，正确合理地处理核心员工外流问题，合理解决企业核心员工外流问题，已成为企业兴衰的关键。本文将以B公司为例，对其核心员工流失问题进行研究，提出应对策略和建议，具有非常高的研究及实用价值。二、相关概念的界定（一）核心员工的概念及特征1.核心员工的概念核心员工指的是主要具有普通员工无法获得的特定专业知识和技能，因为卓越创新能力所创造的财富有助于公司的关键发展，相对来讲，核心员工比较缺少，且其具有极高的价值，对于公司发展影响深远。有部分学者将核心员工理解为独立个体领域。他们认为，核心员工可以为公司带来重大的战略利益和价值，是公司获得竞争优势的重要保证。首先，核心员工对公司非常有价值。他们负责重要的人力和物力资源，并了解公司的重要财务信息。他们不仅在经验方面很出色，而且在公司管理方面也很出色。开发市场的能力是无与伦比的。因此，核心员工在能力要求方面明显优于普通员工。因此，核心员工管理的核心资源和专业职能不仅是公司在最苛刻的市场趋势中生存的基础，也是公司长期发展的重要保证。其次，不能在短时间内培养出优秀的人才，市场上没有足够的人才。特别是，劳动力市场缺乏核心员工的高水平专业知识和出色的管理技能。在同样的人才中，很少有具备基本知识和技能的人才，而拥有稳定客户资源的人才较少。如果核心员工流失，他们的职位将难以被取代，公司将为招聘和培训支付大量资金。最后，核心员工的工作对公司的发展很重要，因此它被认为是公司最重要的职位。如果核心员工受雇于公司的一般职位，他们将无法展示自己的才能，创造高生产率和高价值。那么公司的长期发展将失去主要支撑。2.核心员工的特征（1）综合素质高核心员工是公司快速发展的关键。他们不仅具有良好的工作技能，而且具有扎实的知识和理论基础，具有较强的心理承受能力。这些员工应该能够清楚地了解专业方向的基本知识和新发展的理论知识，并在深层次上探索和提高这些知识。另一方面，市场竞争激烈的环境需要公司的双赢发展，公司的不断发展，从长远来看，发展员工才能成功。在这些要求中，核心员工的发展已成为当务之急。如果核心员工不能积极获取知识和技能，他就没有能力。运用实践中学到的知识无法应对公司的复杂管理和各种关系的和谐管理，以及在不断变化的市场环境中所面临的问题。在这两种情况下，我们都看到核心员工面临的压力比普通员工更大。这种压力是由于困难的条件和繁重的工作量以及各种企业紧急情况造成的。面对这种压力，如果你身体不健康，无法承受压力，你就无法通过清空负担来实现质量和效率方面的目标。（2）工作岗位的重要性企业的核心员工通常在公司的关键岗位任职，是公司发展的关键。该技术由核心员工拥有，是公司发展的重要组成部分。他们拥有的资源是公司生存的基础。他们也知道公司的商业秘密。不应低估公司的地位。所有这些元素向我们展示了核心员工的关键职位。如果核心员工工作萎靡，业务和公司发展也会缓慢。显而易见，如果核心员工突然离职或长期发生重大损失，公司的业务发展将不可避免地停止，由此可见，公司的优秀人才将成为这方面长期发展的基础。（3）难替代性公司的核心员工是能力更强，工作年限也相对更长。他们拥有丰富的工作经验，几乎管理着公司的所有核心资源，普通员工很难取代他们的工作。如果核心员工出现流失情况，企业不仅需要花很大成本来找到他们的替代者，而且在短期内无法取得令人满意的效果，这肯定不利于企业的发展。当前许多民营企业在关键岗位上失去核心员工，造成公司运营困到了极大的困境，公司发展举步维艰。（4）有挑战精神和创新精神核心员工和普通员工之间的主要区别在于工作性质不同，核心员工的工作非常重要。他们工作的性质和复杂性通常高于普通岗位。在外部世界获得有益的工作经验并不容易，社会上会有很多不确定因素，使得工作非常的具有挑战性。核心员工和普通员工之间的区别不仅在于应对这些挑战，还在于发展自己独特的思维，并利用自己的广阔视角来寻找可行的解决方案。这种思维是促进企业长期发展的动力来源。（5）高流动性核心员工可以将宝贵的综合素质与卓越的专业知识相结合，使得自身更有价值，从而在公司中占据重要位置。在强大的市场环境下，每家公司都对核心人才有着巨大的需求。所有因素都将导致公司之间明确或无形的人才交流。另一方面，在企业外部，每个公司都需要新的人才，特别是创新和创收人才。同一类型的公司，拥有才华横溢的人才的容易被挖掘，这也造成了核心员工的流失现象。另一方面，企业内部制度不理想，特别是因为没有激励机制，对内部人才的需求不成比例，许多人才找不到更好的发展前景，从而导致大量的人才流失。（二）核心员工流失的概念所谓的核心员工流失是企业不想员工离职，但是员工自愿离职，这种流失在企业活动中是被动的。核心员工离职通常会导致公司的特定损失，因此也称为员工流失。员工辞职是一种权利，但它对公司有害，所以至少为了避免这种情况，公司必须设法管理和维护它。根据员工与公司的关系，一种流失是将员工与公司从薪酬关系或员工与公司之间的合同关系（如工作）和法律分离的过程，比如说辞职，解除劳动合同等；另一种流失是在不终止与公司的合同关系的情况下，脱离公司的客观过程，实际的业务终止流程，例如积极失业。它通常指的是影响员工管理不善和对实际收入不满的外部因素造成。三、B公司核心员工流失的现状（一）B公司的基本情况B公司始于2009年，每年销售均有20%以上增长，现有贵阳，遵义两大生产基地。在双色注塑模具，塑料射出成型，真空表面处理的生产加工行业中技术研发能力名列前茅。主要向广达集团，华硕集团，松下电器，比亚迪汽车，佛吉亚内饰系统公司提供电脑部件和EV汽车内饰件。公司现有员工380余人，年销售额5600万元。B公司初期的两年时间没有设立专门的人力资源部门，随着公司的发展和规模的不断扩大，2012年员工增加到35人时，人员的流动频率开始增加，对人力的需求也更加的表现明显，人力资源部门的工作暂由前台的接待兼顾，主要办理员工的离职和入职手续，同时负责人员招聘和执行入职后相关国家法规规定的社保政策。此时的人力资源管理人员由总经理直接管理，面试和应聘也是由总经理管理，入职时没有太多的要求，入职后的培训、工作评价以及后期的改善和激励，基本都属于缺失状态。随着公司的继续发展，各个岗位部门的职责更加清晰，代理相互代理的状态开始逐渐薄弱，急迫的需要合理划分职能部门，设置各职能部门的目标。但由于刚入职的员工对企业本身及其企业环境的认可和熟悉需要较长的时间，于是人力资源部门的一些不协调和矛盾更加的明显。（二）B公司核心员工流失现状分析1.核心员工流失背景B公司核心员工一是高层管理人员，二是高级研发人员，三是有着特殊技能的熟练员工。近几年，B公司核心员工流失现象特别普遍，核工员工离职现象是一个接一个地发生的。随着公司之间的竞争变得更加激烈，核心员工的流失也在增加。很多企业平常时间不太注意对员工的离职意向进行周密调查和监测，只有当有人把辞职报告递交上来时才知道一些员工不愿再在企业干下去了，在此基础上，很明显公司人员的管理存在很多问题，这使公司处于核心员工流失的被动地位中。2.核心员工流失数据2020年度B公司中层管理人员的离职率就高达68.42%，而基层员工46.49%，表明中层管理人员和底层员工都流失现象普遍。而中层管理人员的大量离职，使得企业在中层管理方面出现了普遍缺失，对公司的发展战略，跨学科交流与合作以及与基层员工的沟通产生了深远的影响。3.离职原因统计按照B公司2020年1月至2020年12月间的年度数据统计发现，在这一年的时间中，B公司离职的核心人员有89人，在这89人中，有17人因身体原因和家事等离职，有22人对当前的薪酬待遇不满自动离职，还有50人自主创业等离职。具体如图3-2所示：图3-1B公司人员离职原因对比分析图据图3-1所示，2020年1月至2020年12月间，因不满意薪酬待遇和创业等原因离职的员工占据大部分。针对当前企业的人才流失问题进行实地调查发现，因为企业聘任机制不健全、劳动关系不规范、缺少企业归属感等都成为B公司员工的离职原因。（三）B公司核心员工流失的原因分析1.没有提供有竞争力的薪酬根据B公司发展情况来看，公司自身层面的原因，是导致核心员工大量离职的最重要因素，公司层面导致的：长期的个人发展限制和缺乏发展机会，与上级相处不融洽，不满意当前的薪酬福利，工作受到局限等。如果公司没有形成完整公平的薪酬体系，就无法满足核心员工对自身价值观和业绩的期望，也无法得到员工的公平对待和关注。公司没有比竞争对手更具竞争优势的薪酬体系，那么，这个企业一定会留不住核心员工，一定会造成核心员工的流失。2.企业和核心员工不能形成良好的心理契约心理契约是公司和员工在订立劳动合同时不能明示的一种心理责任和义务。在启动和适应期间建立心理契约，会受到包括环境在内的影响，它根据员工的主观因素而变化。因此，心理契约对公司核心员工的承诺和满意度产生重大影响，从而影响员工的工作。因此，如果核心员工不能形成良好的心理契约，就不能与企业文化相结合，不遵循公司的目标，价值观和政策，也不能激发工作的热情。此外，因为核心员工的主观原因，他们也会对自己及企业的发展不具备足够的信心。核心员工得不到企业的信任和重视，看不清自己的职业发展未来，他们也会因为担忧，担忧自己不能和企业一起发展，继而选择跳槽。3.企业领导层与核心员工感情交流较少目前，只有少数民营企业主设立了专门的员工或机构来倾听员工的意见。公司员工和管理者之间的直接沟通是公司最为主要的沟通渠道。对于大多数管理者而言，社会交际和客户应酬是业务的主要部分，占据了他们大部分的时间，因此花在内部沟通和协调上的时间和精力非常有限。在缺乏开放式沟通的情况下，员工对于工作普遍只是抱着过渡感和短期的工作理念。因此，流动性高的现象并不令人意外，主要是因为雇佣关系是基于短期稳定和暂时的经济互惠。4.没有为核心员工制定长远的职业规划职业生涯规划是指员工和公司基于员工和公司的个人成长和发展目标而制定的。制定工作方向和员工目标，包括工作选择，工作目标，工作计划，工作策略和战略制定。一般来说，在一家公司，求职者的第一个动机是获得更高的薪水，但是当工作稳定时，他们会看到个人成长的机会。每个人都有自己的职业发展计划。作为职业发展，公司员工通常处于从低级到高级或从简单到复杂任务的各个领域，或者考虑跳槽到另一个更合适的位置。在B公司，核心员工基本都被安排在固定的职位，几乎没有机会轮换，很少有机会成长，企业基本没有给核心员工制定职业生涯规划。这与我国劳动力市场不发达，业务发展不良和就业不完全有关。五、B公司留住核心员工的对策（一）建立具有竞争力的薪酬体系1.建立合理的薪酬制度虽然核心员工的需求正在发展到很高的水平，但针对核心员工的薪酬制度依然能起到很好的效果。薪酬制度不仅反映了核心员工与其有偿劳动力价值之间的正相关关系，而且从不同角度反映了核心员工的价值和地位，也体现了核心员工被尊重的价值。应该指出的是，工资不能简单地定义为高或低，而是反映了竞争力。竞争力不仅体现在行业中，也体现在公司本身。工资差异取决于公司各职位的贡献。2.建立科学的福利待遇机制对于福利待遇不完善的企业而言，公司需要改善他们的福利并加强他们与核心员工的密切关系。总的来说，核心员工的幸福程度直接反映了公司人力资源的管理水平，是影响和维护公司核心员工的关键指标之一。强大的机制拥有更好设施的公司可以实施可选计划。通过向核心员工提供一些资金以及与公司“分担风险和分享利润”，可以将个人和公司的利益联系起来，并增加和激发员工的责任。此外企业还可以通过提供医疗保健，旅游，假期，劳动保护，失业保险和健康卫生等措施来吸引和留住核心员工。（二）建立起良好心理契约机制核心员工通常希望他们的技能能够得到最大化的发挥，自身工作能够及时得到认可，希望在他们的职业生涯中获得赞赏和满足。完善企业文化，打造良好的企业氛围。企业拥有完善的企业文化可以有效激发核心员工的工作激情，为企业形成一个公平竞争和开拓进取的工作氛围，并且培养核心员工对于企业认同及与企业共同进步的精神，可以发挥出其它管理制度不能比拟的强大内在动力。所以，企业应完善自己的企业文化，以员工为主，给员工提供一个达到自我价值的舞台，加强每一位核心员工的归属感。创建并改进当前的晋升培训机制，建立员工信任，并树立与公司共同成长的决心和信念。（三）通过情感纽带留住核心员工对于员工而言，尤其是核心员工的情感投资对公司发展尤为重要，情感投资能产生明显的效果。公司的情感投资主要体现在以下几点：首先，要注意核心员工的身心健康状况，大多数核心员工都在公司做脑力劳动，脑力工作量也很强，工作压力也很大。因此，必须特别注意核心员工的身心健康和定期的健康检查。其次是要关心到核心员工的家庭生活情况。家庭和工作是一个人安心进行事业创造的关键因素，良好的家庭支撑可以有效减少员工的后顾之忧，以便他们把更多的精力投入到工作里去。反之则会影响到员工的工作情绪，降低工作质量。三是要关心到核心员工的心理需求。企业要努力搭建良好的上下沟通机制，以增进同事间和上下级间的交流，通过情感纽带将员工凝聚在一起，创造一个进取、敬业、合作和温馨的氛围，以达到核心员工的心理需求。随着社会文化的发展和社会节奏的加快，公司内外的竞争将不可避免地加剧，核心员工的压力将在公司和社会中逐步增加。因此，为了增强核心员工对企业的归属感，提高工作效率，企业必须关心员工的工作和学习，通过提供压力宣泄方法、设置适当工作目标、培养有益的业余爱好、建立咨询机构等方法，帮助员工减少压力，保持愉快的心情。从而满足员工的心理需求，让他们在工作中能够发挥出更大的作用。（四）加强对核心员工的职业生涯规划管理按照马斯洛理论，企业应为了满足核心员工的自我实现需要，多提供一些政策的支持及措施，让员工在发挥他们个人专长同时，还能得到进步和学习的机会。如建立起完善的晋升和培训机制，使得员工对企业有信心，树立起和企业同成长的信念。让公司参与指导和管理员工发展计划有助于员工设计自己的理性职业发展计划，并根据优势，劣势，兴趣和工作特征对其进行评估，员工也可以进行更改，创建更加具体，具有挑战性和可实现的目标。公司注重核心员工的指导，深入培训了解核心员工的职业生涯设计和管理，提高他们的生涯意识，分析他们的特点，兴趣和职业规划。公司管理者和核心员工共同讨论并确定职业道路并完成职业发展计划，不断的实现成功的职业规划和领导力的提升。首先应增加对核心员工的培训教育力度，加强思想教育引导，灌输新鲜知识，拓展他们的思维方式。这将逐渐增加核心员工的信心，并鼓励核心员工积极发展业余学习。对于核心员工而言，他们的能力和创造力来自现代知识的掌握和整体质量的应用，因此他们对学习和培训机会有很大的需求。他们希望扩展和更新知识，提高创造力，从而实现自身的可持续发展，这样才能在职场处于不败之地。其次，企业要想方设法拓宽员工职业发展的路径，发挥激励机制的长效作用。当前很多企业走的都是管理路径，即员工发展路径是员工——半检——班组长——车间主任甚至更高。对于技术路径则没有制度对其进行明确及固化，还处在萌芽的阶段。核心员工的发展路径在走管理路径的此外，也划分技术路径实行技术职称评鉴制，即通过设立技术职称评鉴委员会，负责员工的技术职称评鉴认定工作。结论本文以B公司为例，主要从介绍企业、员工流失、怎样留住核心员工等方面着手，帮助了解核心员工的价值以及对核心员工的流失提出对策，为企业的发展打下坚实基础。总体来说，真正做好核心员工的激励有助于企业核心竞争力的提高