【北京S科技有限公司薪酬管理存在的问题及优化建议探析7100字（论文）】

v一、薪酬管理的概念及意义（一）薪酬管理的概念薪酬主要是指劳动者所获得的所有货币性收入。但这不能包含所有的薪酬范畴。在这里，我们将薪酬定义为：薪。所谓的薪主要是指劳动者获得的物质层面的回报，包括工资、保险、奖金、福利等物质层买你的东西。酬。所谓的酬主要是指劳动者获得的精神层面的回报，包括尊重、归属感、快乐感等心理层面的东西。虽然各企业的薪酬管理具有特殊性，但薪酬管理工作的进行需要遵循补偿性原则、公平性原则、透明性原则、激励性原则、竞争性原则、经济性原则、合法性原则。薪酬管理的目标是效率、公平和合法。效率目标：效率目标分两个层次。第一，从结果来看，薪酬是以一定的成本为组织绩效带来最大的期望价值；第二，从投入来看，薪酬可以实现成本控制。薪酬效率目标的实质是以适当的薪资成本促进员工工作效率的提升为组织带来最大的价值。公平目标：包括三个层面，分配的公平，流程的公平和机会的公平。合法目标：企业的薪酬制度应符合国家或地区的法律和政策法规，这是薪酬管理制定与存在的最基本前提。首先制度条款要合法，其次内容与标准要合法。（二）薪酬管理的意义薪酬是职工在企事业单位工作或劳动中所得的直接或间接经济收入。充分发挥工资的作用和功能，可以大大增强公司工资的有益激励作用，增强员工的向心力和凝聚力。科学和创新的薪酬机制可以充分开发员工的潜在能力。在鼓励员工不断彰显自我，克服困难的同时，也可以给企业带来更大的利益和优势，促进职工与企业的共同进步和发展。薪酬是企业组织对员工绩效工作质量和数量的评价表现形式之一。具体来说，薪酬管理具有以下意义。1.吸引人才企业在发展中，离不开人才。市场的竞争归根到底是人才的竞争。合理的薪酬管理可以吸纳更加优秀的人才，反之不合理的薪酬管理甚至没有薪酬管理会导致人才的流失，对企业的发展是不利的。薪酬管理对人才来说是最直接有效的吸引力所在，比心灵鸡汤更为管用。当前社会人才更加偏向90后，其思想更加注重现实需求。2.岗位价值好的薪酬管理可以让员工在自己的岗位发挥自己该有的甚至超出预期的作用，对于整个团队具有很强的凝聚作用。这种合理的薪酬管理不但能促进个人的进步，更能提升整个组织或团队的动力提升。薪酬管理可以为岗位的价值带来更好的提升，尤其是在激励制度下各部门发挥自己的岗位职责对于企业的扩展是十分有用的，从长远看可以很有效的发挥各岗位的职能作用。3.更有动力企业想要更好更快速的发展离不开员工的推动力，也离不开业绩作为发展的基础；而优秀的薪酬管理可以帮助企业实现这一点。俗话说有钱能使鬼推磨，同样的道理薪酬管理是企业加快发展脚步最直接的方法。当前市场的平均工资大致一致，只有更好的薪酬管理才会让员工有更大的动力。二、S科技有限公司薪酬现状（一）公司组织结构情况北京佳诚佳信科技有限公司于2007年09月27日成立。法定代表人左爱平，公司经营范围包括：技术推广服务；劳务服务；组织文化艺术交流；承办展览展示；图文设计。公司实行扁平化管理，以任务为绩效考核标准，其他方面相对比较自由。对比周边其他公司，北京S公司员工流动相对较大，可能与工作性质相关。随着公司的发展，公司的规模也在不断来扩大。这些人员的学历水平、年龄等都呈现一定的问题。按照学历来看，公司拥有大专学历的员工占到三成左右，拥有本科及以上学历的员工占到四成以上，其中，拥有硕士学位的员工仅占5%，此外，高中/中专、初中及以下学历的员工分别占到15%和5%。从年龄来看，公司员工的平均年龄为25岁，总体来说，员工年轻较轻，大部分员工都是八零后和九零后，七成以上的员工不高于三十岁，这些员工，工作也较为热情，而且注重创新，给北京S公司带来了新的活力，公司组织结构如下图：图1组织结构（二）薪酬结构1部门各岗位工资构成岗位名称工资构成营销/采购/运营人员基本工资6000产品生产制造基本工资8000产品研发基本工资11000+岗位津贴1000质量监管基本工资10000+岗位津贴500技术研发基本工资15000+岗位津贴1000部门主管基本工资16000+级工资3000部门经理基本工资20000+级工资5000+变动奖金（1000-3000）北京S科技有限公司员工的薪酬计算公式如下：员工的薪酬构成=岗位工资（80%）+绩效工资（20%）+工龄工资+各种社会福利+补助金+奖金1.岗位工资公司划分工资标准为九级。每个薪级均以ABCD五级标准为基础，员工每级为1元。同时，公司将岗位工资与绩效考核挂钩，年度考核结果影响职工工资的提升。“一岗多薪”在北京S科技有限公司中有着以下两种有利作用：第一，可以使员工在不调任其他岗位的情况下依然有增加薪酬的机会，有利于岗位人事稳定，同时鼓励员工把个人岗位的本职工作更加高效，有质量地完成；第二，将员工的积极性与绩效考核联系起来，有利于激发员工的积极性，具有一定的激励作用。2.绩效工资绩效工资是指根据个人、团队或公司的整体绩效来决定员工薪酬水平。个人、团队或公司的整体绩效越高，支付给公司员工的报酬就越高。北京S科技有限公司绩效工资根据公司经营效率和个人工作成果计算发放。公司将基础员工绩效考核结果分为五类，标准见表2。表2公司绩效考核的等级划分等级A+ABCD说明非常优秀优秀良好中等一般对应系数1.110.80.70.5绩效工资可分为月度绩效工资和年度绩效奖金，月度工资=绩效工资*20%+岗位工资*80%；年度绩效奖金：公司根据年度经营情况和员工一年内绩效考核结果，确定员工年度奖金金额。3.工龄工资工龄工资指的是随着员工的入职年数的增加，其工作经验和对企业的劳动贡献逐年积累，企业针对这些员工发放的薪酬形式的经济补偿。在北京S科技有限公司中，从员工入职的第一天起开始计算工龄，工龄补贴对照表如表3所示：表3工龄补贴对照表（单位：元）工龄半年一年二年三年四年五年六年七年八年八年以上补贴204060801001201401601802004.员工福利与津补在北京S科技有限公司，员工福利主要包括以下几个方面：（1）社会保险。公司办理资产保护、失业保险、医疗保险、工伤保险和生育保险，保险费按法定份额由公司和职工共同承担。（2）法定节假日。公司依据《劳动法》及其他有关法律法规规定，为员工提供休假待遇。有11个法定节假日（3个）带薪年假。在公司工作满一年的员工可以享受三天的带薪假期。以后在公司每多工作一年，可以支付一个工作日的工资，但最多不超过十个工作日。（4）津贴或补贴。公司对来自国家未缴纳住房公积金的人员给予住房补贴，对项目现场一线员工，按参与现场发放面积补贴；支付岗位证书紧贴、职称津贴；对于同类型的高金额津贴，不累计，每月与工资一起发放。5.奖金奖金是企业对于员工在超过标准工作时长或劳动强度时对员工支付的额外经济或物质补偿。考核办公室依照企业的年度绩效达成情况酌情对员工支付额外奖金。处于试用期员工、实习期员工不享受此项奖励。奖金的计算公式为：个人年度奖金=主要部门发放的年终奖金×个人考核分数×年服务月/12三、公司薪酬管理存在的问题（一）薪酬缺乏公平性对外，北京S公司的市场意识不足，与行业同类企业薪酬水平相比，竞争力差，而且薪酬调整周期长，调整幅度小，与社会薪酬平均水平差距大。对内，薪酬制度过分重视行政级别，薪酬根据学历、年限、执业证书定级，相同级别工资水平相同，与岗位无关，对职工能力和岗位贡献度考核不足。对人才吸引力差，尤其是对年轻人才吸引和留住力度小。多数中层员工认为企业的薪酬管理中存在着不公平现象，特别是在奖金部分。当员工认为薪酬中存在不公平现象时，薪酬的激励作用会被大大削弱。因此，北京S公司中层员工薪酬中的奖金部分仍需要进一步完善制度体系，最大限度的体现公平原则。（二）绩效评价体系不合理北京S公司的大部分中层员工认为公司现行的薪酬评价体系不够科学合理或非常不科学合理，部分中层员工认为绩效考核方案的实施不够公平或非常不公平，可见绩效评价体系的制定和方案实施过程都存在一定的问题。合理有效的绩效评价体系和公平的绩效评价实施，是提高员工工作绩效的关键，绩效评价指标与实际工作脱节，绩效评价方案实施出现不公平现象，也就意味着绩效评价是没有意义的。因此，北京S公司仍需要对绩效评价体系和实施方面进行改进。（三）薪酬调整不及时北京S公司薪酬调整程序繁琐，周期长，且调整幅度小，尤其刚上班的年轻人，有超前消费观，节约意识不足，工资收入不足支撑生活开销和社交支出。而对于老员工，不合理的薪酬体系损耗员工工作积极性，工作期间做岗位无关的事或兼职、消极怠工、利用职务之便中饱私囊，甚至辞职，因此造成导致专业人员和经验丰富的管理人员不断跳槽到高收入的同行企业，带走部分资源，给企业发展造成打击，变相加大企业运营成本。四、问题产生的原因分析（一）薪酬管理机制不完善1.在薪酬管理中缺乏沟通机制在S公司薪酬管理过程中，公司对中层员工的考核指标均由公司单方面制定，员工仅仅执行企业安排。同时，员工不能参与薪酬机制的制定，公司在人力资源管理方面与员工没有建立良好的沟通机制，过于物质化。相关的薪酬标准由管理者制定，并从上到下分解到每一个员工。没有与员工的沟通，员工无法完全理解薪酬标准，也无法考虑员工是否能够实现目标或为员工安排有针对性的培训，这为绩效目标的实现埋下了隐患。2.在薪酬管理中缺乏反馈机制S公司薪酬管理体系缺少必要的反馈环节。反馈环节是对企业薪酬管理工作成果的验收，从而发现企业薪酬管理过程中存在的问题，进而进行改进。另外，薪酬管理中的反馈环节可以帮助公司降低人员成本，提供员工在绩效考核中工作能力的相关意见，并具有员工培训和员工绩效管理的具体参考功能。但是，S公司的薪酬管理过程中，薪酬管理的结果并没有得到员工反馈，造成员工在现有管理模式下工作的能力没有得到改善，进一步削弱了工作的积极性。当这样的循环发生时，企业的管理策略很难实现目标和计划。（二）缺乏人力资本观念S公司的管理者们将人力资源管理单纯定义为人力资源管理的想法已经过时，认为工资管理是要按时获得工资，而人力资源管理只是一个他们的附属部门，可以帮助公司控制成本，就好像它们是财务的一个下属部门一样。人事部门在吸引人才和保留实高昂的吸引工资，没有意识到这一人才期望高利润的重要性，奥马电气有限公司管理者过时的人才观念，极大地影响了公司人力资源的开发和使用，从而导致公司发展停滞。（三）缺乏有效的考核制度1.薪酬体系制定及实施过程中的沟通问题S公司在制定和实施现有的考核制度时，缺乏与中层员工的有效沟通、对考核制度制定的初步反馈，考核指标分配没有进行适当沟通，以及关于信息不对称、沟通渠道不透明等。直接导致部门与员工沟通阻碍，影响整个薪酬体系的评估和调整。2.中层员工的自我激励不足S公司管理层、人事部门和部门管理层过于注重公司的目标和经营成果，忽视了中层员工的自我激励，单一的考核制度无法达到自我激励的目的。员工的自我激励，主要是体现在他们对工作的内在渴望。目前S公司没有系统的职业规划发展理念和适合中层员工的能力评估模式，员工缺乏自我激励和成就感，这不利于长期激励，使员工在工作的过程中无法实现个人和企业利益的双赢。五、对策建议（一）强化人力资本观念国家劳动力体系有最低补偿，最低补偿标准是指，如果一个人在企业工作的人没有得到最低薪酬补偿，这是非法的，如果雇员在没有获得价格区域平均劳动力市场的情况下进行补偿，如果一家企业的员工薪酬没有得到该地区劳动力市场的平均价格，将被认为薪酬水平缺乏竞争力，这将不利于公司吸引优秀人才。因此，关于家用电器有限的方式与发达的市场结果相吻合，并且公司已经战略性地制定了薪酬制度，工资水平不仅要高于社会市场的劳动力价格，教授们还必须更高，区域或相等的企业规模要类似于岗位上的工资规模，工资也公司必须务实，在内部，外部都公平目前，S公司的管理人员，技术人员和销售人员等职务薪资结构差异很小，为此应建立差异化的薪酬体系，最好针对不同的员工设计不同的薪酬体系，例如，在平衡不同高级管理人员之间的差异的同时，设置高级管理人员的工作津贴，使其达到高级管理人员的工资水平；设定销售人员的绩效工资标准，即加入公司后，根据劳动合同，除正常工资外，还设置销售人员。超出标准的绩效工资被商定。根据协议，绩效工资是根据季度销售任务支付的。如果任务没有完成，绩效工资将不予支付。如果能够完成任务，则将正常支付员工的绩效工资，并将超出任务的部分给予其他奖励。（二）建立科学的职位评价体系绩效评估在人力资源管理中的作用不可低估。是否科学，直接影响员工的切身利益和工作热情。因此，为了促进公司的长远发展，公司需要建立科学合理的绩效考核体系，明确绩效考核体系，加强对员工的绩效考核，并将考核结果联系起来用员工的薪水，充分激发员工的积极性。在制定绩效考核指标时，应尽可能量化，使考核结果科学合理。评估应包括员工的自我评估和上级评估，并根据评估结果发放奖励和工资。此外，应加强对绩效考核结果的反馈，使公司员工了解自己的绩效，以便获得更大的报酬，积极改善其工作行为，并提高其工作热情。这也有利于征求员工对绩效考核体系的意见。提出意见，使公司能够发现现有绩效评估体系的缺陷，并采取积极有效的改进措施。（三）针对不同岗位设计不同薪酬体系职位体系作为一种职位管理体系，其包括职位序列、职位等级、职位层级、职位等级等多种内容，但是北京S公司的实际经营情况等在不断变化，公司却没有针对这些变化灵活调整相应的职位评价体系，导致评价体系已经无法满足企业的发展实际。鉴于此，北京S公司需要从如下几方面来改善公司的职位评价体系：一是明确职位类别，针对不同岗位制定相应的职位层级，在评等级的过程中可以综合考虑职位类别、员工基本信息、工作经验和技术水平等多种因素。二是根据情况确认员工的薪酬项目。对技术人员、销售人员、外派干部或者长期驻外员工等，需要采取差异化的薪酬标准。确定各岗位类别员工调整后的薪酬水平后，便可以进一步确定北京S公司各薪酬级别员工薪酬水平，计算公式如下：调整后各薪酬级别薪酬水平=（调整后岗位类别薪酬水平／岗位类别内各岗位评估价值平均值）×薪酬级别内各岗位评估价值平均值岗位类别内各岗位评估价值平均值指的是岗位类别内所有岗位评价估计价值的平均值，薪酬级别内各岗位评估价值平均值是指该薪酬级别内所有岗位评估价值的均值，薪酬级别内各岗位评估价值平均值是指该薪酬级别内所有岗位评估价值的平均值。经过估计和预算，调整之后的北京S公司人力资源花费的成本增长了接近100万元，是以前人力资源成本总数的五分之一，属于公司能够承受的范围。与此同时，调整之后的北京S公司人力资源总成本跟收入相比属于可以控制的范围，所以，此次薪酬水平调整在理论上是行之有效的。六、小结综上所述，想要实现企业管理工作的顺利进行，就应该将企业薪酬管理工作需要落到实地，为企业的长期发展建立合理的薪酬体系，公司可以通过完善现有的薪酬制度，在企业推行薪点工资制，以此来全面