漕溪北路厅卖场化运营经验分享

上海电信漕溪北路营业厅

丁勇门店转型经营经验分享问题呈现与分析营业厅概况店面经营管理创新经营效果与现状目录营业厅概况营业厅概况人员分布服务区域服务区域约55平方公里。东迄瑞金一路，南到罗城路（港口），西起虹桥路、虹梅路，北至巨鹿路、华山路。主要服务徐汇区，与卢湾区、长宁区、静安区、闵行区四区接壤。区域内有徐家汇知识文化综合商务区；漕河泾开发区；衡山路——复兴路历史文化风貌区；枫林生命健康科学园区；滨江休闲居住商务区以及上海铁路南站现代交通商贸服务区六大功能区。服务顾问13人台席受理15人（不含政企、客户维系、账单缴费人员终端销售15人增值服务（配件5人、3G辅导4人、旧机回收2人）客流情况日均客流500人次双休日、月底可达800人次左右凌云长桥华泾镇瑞金一路巨鹿路罗城路（港口）虹梅路徐汇区区界南区局局界门店转型实施背景集团战略随着集团将战略重心从套餐新增转向以终端引领套餐的卖场化改造，作为销售一线的天翼卖场渠道，其管理模式、现场布局亟需调整，以契合集团战略转型发展的要求一体化管理雏形营业厅为了统一全员思想、规范全员行为，将现有营业厅管理规章制度延伸至终端销售人员，统一思想、规范行为、制定规章制度以及人员和内容的全面覆盖，提升营业厅的整体营销能力和服务质量，明确规定管理关系、人员配置、资源整合、激励制度等，让营业厅日常运作有机的结合，使得营业厅和终端销售人员在对各方面工作及销售进行总体的调控营业厅转型卖场化改造初期以集团公司提出营业厅卖场化改造的战略为宗旨，漕溪北路营业厅于2012年进行了卖场化的第一期改造，以体验式服务为主旨，以终端引领销售，通过一年的尝试，取得初步成效，营业厅终端、C网量较以往提升明显。为进一步打造卖场化营业厅奠定基础。问题呈现与分析营业厅概况店面经营管理创新经营效果与现状目录

销售型厅店陈列销售型厅店流程管理销售型厅店销售技巧

销售型厅店销售管理机制创新问题呈现问题分析营业厅概况与背景问题呈现与分析店面经营管理创新经营效果与现状目录店面经营管理创新店面经营管理创新店面经营管理创新CHAPTER1一体化销售管理一体化管理概述第一阶段：卖场化改造前的内部准备。由营业厅店长对厅内所有销售人员（自有营业员、代理商店员、厂商促销人员）进行统一安排，与营业厅日常运作有机的结合，最终实现一体化管理。特别是侧重提高营业厅整体销售人员的积极性，更好地促进移动业务（终端）的发展。并且建立考核模式，强化营业厅人员整体的服务意识以及营销意识，从而实现营业厅盈利的目标。第二阶段：对销售人员售前、售中、售后的管理。区局下发销售指标后由店长对店内所有销售人员进行二次分配，包括代理商店员以及厂商促销人员。通过时时检测指标完成情况进行调整。并且店长全面负责制定营业厅所有销售人员的绩效考核标准，其中包括服务、考勤及销售等项目的权重，每月根据各岗位人员的完成情况进行绩效发放。

第三阶段：驻店商真正进入角色，融入门店经营，人员岗位的设立更趋于融合，比如代理商店员一同参与销售顾问分组中对抗，并且实现双方销售目标统筹规划等，通过前两个阶段的管理经营下，营业厅销售人员已融为一体，共同进退。一体化管理成效根据一体化销售管理实施要求，销售柜台人员承担电信套餐营销的工作，经过前期的业务培训，口径的规范，从原先的0销量到至今300线/月的C网发展量，占营业厅总发展量的25%左右，提升营业厅整体销量一体化销售管理让门店店长被赋予更高的权利，对销售柜台人员管理更为具体，对店内人员的招聘、调整和清退有建议权，可以根据营业厅内业务发展的实际情况实时安排、调整厅内人员工作。自通过实施以来，原终端销售人员18人精简人员至13人，其中更换5人，清退5人。通过对厅内人员组织架构进行调整、明确各岗位职责要求，制定相应的规范进行考核，激励鞭策营业员立足本岗，相互协调，提升营业厅整体销售、服务氛围。每日定时定点所有区域、人员、设施设备、整体环境、行为规范、服务规范、业务处理、安全方面进行全方位确认，特别是针对公司检查出的热点问题服务规范、主动推荐、终端演示体验、单片发放等基础服务要求，进行了重点整顿和检查，存在问题的明显减少，使得营业厅整体评分上升明显。CHAPTER2店长自主权力提升店面经营管理创新店长自主权利提升自开展店面经营管理创新活动以来，店长得到更大的发挥空间，并且得到渠道中心的大力支持与协同，使店长的自主经营更无后顾之忧。在区局渠道中心的支撑下自主引进专业贴膜及配件站、3G魔法桌、旧机回收站等，扩展营销思路，以多变的形式吸引客户。自主引进店长自主权利提升——3G魔法桌背景智能机激活率以及首日20M达标率是营业厅重点考核项目之一，考核之初由终端代理商负责，但成效较差。

引入营业厅为了提高指标考核成效，引入专业的3G辅导员，并且通过魔法桌的引入带动营业厅流量经营工作开展，使得智能机激活率以及首日20M达到率较之过往提升明显。通过店长与3G魔法桌协调沟通推出相关活动，用以维系老用户，指导用户后续如何对于流量的使用等，为营业厅拉动收入。

模式

3G魔法桌还可以提供用户专业的常用热门软件下载，照片打印、二维码扫描等业务，多功能的配备以及新颖的形式也为营业厅带来了人气。店长自主权利提升——旧机回收背景随着电子产品升级换代的速度日益提升，旧终端淘汰率逐年上升，如何利用契机为营业厅带来营销是营业厅所需要思考的问题，旧机回收机制便孕育而生，成为营业厅提升智能机销量的武器。

运行

鉴于终端鉴定、回收具有一定的专业性，无法由代理商直接接手。所以经过种种考核与资质认定，最终与专业的旧机回收机构波特网达成合作协议，由他们公司在营业厅设立回收专柜，并指派专人进行现场的鉴定、评估等工作。波特网自主研发数据库，通过规范、统一的价格评估标准，相比其他的回收机构其回收价格的更加合理。进驻营业厅的人员都进行岗前专业培训，在与用户沟通时能提供最专业的服务及解答。

流程为了规范操作，规避资金流动的风险，旧机回收人员不允许与用户发生现金交易，而是采用三联单的形式用户凭单在购新机时抵扣，收工后代理商再与之结算。

模式

营业厅通过专业回收团队的引进，不仅解决了用户终端闲置的问题，也带动营业厅高端机的二次营销以及异网用户购双网双待手机的成功率，现营业厅月咨询量1500人次左右，月回收量600台次左右，异网用户购机量300台次左右。店长自主权利提升——配件/贴膜区

背景

营业厅现如今逐步向终端引领的方向发展，终端已成为营业厅销售的重点工作，而其衍生周边产品也变成了吸引用户选择在营业厅购买的终端的帮手，所以营业厅也特别重视各类配件、贴膜等周边产品的陈列与销售。成立伊始，由代理商自己承包，但配件质量差、服务不专业、服务项目少、服务人员少等成为了营业厅的诟病，反而拉低营业厅整体销量，改革工作刻不容缓。

引入

因此，经过层层筛选以及比较后引入新的配件商，销售品项多、更具有服务的层次性，除了丰富的配件销售外更注重销售的服务工作，如定期联系用户到厅清洗手机，根据用户需求购置更换贴膜种类等，

模式如今在用户选购手机后，在配件区可以享受一系列的美容、保养等，为用户解决了后顾之忧，通过配件定期促销等活动，与营业厅整体活动交相辉映，吸引用户对终端的选购，自引入至今，配件区月均销售额5万左右，拉动了营业厅整体收入。CHAPTER3管理机制改革店面经营管理创新管理机制改革——布局调整改造前改造后管理机制改革——布局调整

今年7月初，营业厅在原有卖场化改造的基础上，对格局进行再次调整，将叫号机、咨询台后置在营业厅专区，突出销售区域的陈列面积以及增设展示区，展示营业厅优惠活动，以及为室内炒店提供有力的场所，组织参与游戏等吸引用户入店。通过整体布局的调整，有效增加用户与销售区域的触点，最终实现厅内销量的提升。管理机制改革——销售氛围营造

营业厅为了增加广告宣传的渗透率以及提升用户的认知，利用营业厅有限的场地营造无限的营销氛围。

其中在营业厅各区域指示牌上张贴热门机型广告得到用户的广泛关注，以及利用厕所营造销售氛围管理机制改革——双线管理管理机制改革——管理岗考核日常管理：1、全面负责营业厅日常服务、业务、现场、人员、投诉、质量等相关工作。2、根据营业厅的客流、营业员的实际情况等动态排版3、。。。运营管理：1、实物量、酬金目标2、分解至各区域、至人3、。。。现场管理：1、落实和执行各项规章制度，负责营业员仪容仪表、服务规范、劳动纪律、及现场的突发事件的管控工作2、及时了解当日营销数据，较平时是升是降，找出原因，寻找提高销量的方法3、。。。

业务推进1、新业务及各类通知传达与落实；对投诉热点进行告知与分析，避免再次发生共性问题；近期服务情况与服务质量分析。寻找提升营销方法，宣布当天目标。2、档案、稽核、投诉处理跟进与处理，共性问题做到共享3、。。。管理机制改革——管理岗考核

物料管理1、负责协议书、宣传资料、礼品等订购与发放，及配合小厅物料发放工作；将物料根据公司要求，进行合理布置与摆放；及时补充现场各类协议书、单片等。2、负责账单、发票、跟踪单、UIM卡等各类票据的发放与回收工作，并做好日报、月报。办公用户领用等3、。。。管理机制改革——指标考核量质并行将营业厅引导员岗位分成服务岗以及销售岗，服务岗位侧重量、销售岗位侧重质，相互协调、相互结合，完善指标完成情况，确保营业厅保质保量完成销售任务，最大化实现营业厅盈利。管理机制改革——分组比拼开展背景在整个营业厅销售工作中，销售顾问作为中坚力量，必须做到服务和销售相结合。现营业厅共有销售顾问12人，按照竞赛机制进行分组，以起到相互竞争，相互督促，提高工作饱和度的效果创新格局将12人分成A、B、C三组，A、B组为销售组，C组为服务组，根据销售成绩优劣进行划分，A、B各3人，以销售为主，服务为辅，C组6人服务为主，销售为辅轮岗机制月底，A、B两对以组为单位根据当月的销售以及服务加扣分情况进行轮岗，落后的一组与C组前三名（以服务考评为依据进行排名）进行轮岗，目的在于由服务带动销售，服务是销售的基础岗位分配每天A、B两组各两人上班，共计4人，专职销售，C组上班人数为4-5人，各司其职，不得擅自离岗，如需离岗需与其他人员替换，否则将扣除相应的分数“3连冠”奖励对于连续3个月都取得赛马机制比赛的组，给予额外的奖励。管理机制改革——引进人员的考核机制建立配件、3G魔桌法、旧机回收等区域引进人员考核制度，以营业厅自有人员的标准进行考核，在营业厅实现一体化管理的模式上规范服务形态，强化服务意识以及营销意识。3G魔法桌的人员辅导用户首日20M比例≥95%新入网用户辅导率≥98%辅导用户做到“三必三提”，后续追踪辅导实现“三七二十一”旧机回收人员参加营业厅开展的促销活动，参与率达100%要求对定向用户拨打参与旧机回收换新机活动，要求新套餐转换率达50%以上营业厅整体智能机指标10%，并且收取固定摊位租金5000元，根据完成率递减。配件销售人员销售额销售指标（5%）管理机制改革——销售工作小组统筹监管管理机制改革——优化受理流程2013年8月1日，营业厅甩单受理组正式成立。筹备多月，精心策划，甩单受理组成员以崭新的姿态亮相于众。甩单受理组成立旨在解放营业厅前台受理的压力，分流用户，以及跟踪受理业务避免用户来回奔波等。甩单受理组的成立，区局渠道中心专门开发营业预受理系统便于前后台联动，并且通过测试不断优化。前台受理营业员仅需将用户需求上传，后台受理组接单后完成后续跟踪业务的受理、调账等工作，前台与用户约定时间签字确认即可。成立至今接单月均约10000件，营业厅用户排队等候时长30分钟以内占比提升了近5%。

此举不仅大大提升营业厅服务效率，缩短排队等候时长和业务处理时长，对营业厅进行分流，还能减轻营业员受理重担，将更多的精力投入到销售工作中，以此提升营业厅整体销量。漕溪北路营业厅作为试点，将受理组后移作为典范，后续将复制推广成功经验至区局其他自有营业厅。管理机制改革——数据支撑公司、区局中心对门店进行调研，整合店长根据各门店情况所提出数据需求，定期下发相关店销数据，用户门店用户发展的支撑，并且门店通过对拨打数据的分析，因时制宜调整。

数据的周期性

相关数据在第二天上午发送到门店，便于门店及时了解销售工作情况，根据数据及时调整策略。

数据的渗透度

除了有门店总的各项数字完成情况外，另提供门店内各营业员完成情况明细，一是可以及时了解个人完成情况并通报，二是对营业员能力素质评定依据之一，三是分析差异化发生的原因（比如是否分配的指标不合理、宣贯不到位、营业员掌握度出现问题需要帮助等）

数据的范围1）业务发展考核明细包括完成数、完成率、后续每天需完成量2）所获得的业务酬金具体数值3）终端销售数量及可结算到的终端酬金4）3G辅导酬金店面经营管理创新CHAPTER4深化炒店经营炒店经营营业厅炒店的基本形式分为常规型、主题型、专项型等，以“双休日小炒、节假日大炒”为原则进行周末常规炒店，节假日主题炒店等