集团有限公司计划管理制度

集团有限公司计划管理制度第一章总则第一条

为了贯彻公司发展战略，符合国情战略规划变成可行的计划逐步实现，保证公司持续快速健康发展，特制定本制度。第二条

公司经营计划近期限划分为年度经营计划与季度经营计划；按计划主体划分为公司计划、职能部门计划、营销总公司计划、品牌计划，分公司计划和子公司计划等多个层次。第三条

公司建立自上而下和自下而上的计划编制与管理体系，按照PDCA循环实施管理。第二章计划管理组织体系第四条

公司总裁是公司经营计划的总负责人，对计划的编制及其执行结果负责。第五条

主管计划财务的公司副总裁负责组织公司经营计划编制，根据股东期望和企业实际盈利能力制定计划编制指南，确保计划过程的高质量，使计划支持公司战略方向、集思广益、切实可行，将计划分解到各责任人并与人力资源部一起确保公司的考核与激励机制支持计划的实现。监督计划的执行，报告偏差并组织改进。第六条

公司职能部门、品牌总监、分公司和子公司负责人负责根据统一的计划流程及编制指南制定本部门、品牌/单位计划。第七条

各品牌经营计划的总负责人为营销总公司总经理，品牌总监负责组织各品牌经营计划的编制，各品牌经理负责各分公司的品牌经营计划，品牌总监确保品牌计划支持公司战略方向、集思广益，切实可行，并具有一定的挑战性；将计划分解到各分公司，并确保本品牌的考核与激励支持计划的实现，监督计划的执行，报告编写并组织改进。第八条

分公司经营计划的总负责人为分公司经理，分公司经理负责与各品牌经理，办事处主任一起组织编制分公司经营计划，分公司经理负责确保计划过程的高质量，使计划支持公司战略方向、集思广益，切实可行，并具有一定的挑战性，将计划分解到各责任人并确保分公司的考核与激励支持计划的实现，监督计划的执行，报告偏并组织改进。第九条

国际经营计划的总负责人为主管国际贸易的副总裁，国际贸易部经理负责编制公司国际经营计划，负责确保计划过程的高重量，使计划支持公司战略方向，集思广益，切实可行，并具有一定的挑战性；将计划分解到各责任人并确保国际贸易部的考核与激励措施支持计划的实现；监督计划的执行，报告偏差并组织改进。第十条

控股子公司经营计划的总负责人为子公司经理，子公司经理负责组织编制子公司经营计划，根据＜集团公司计划编制指南＞制定＜子公司计划编制指南＞；子公司经理负责确保计划过程的高质量，使计划支持公司战略方向，集思广益，切实可行，且具有一定的挑战性；将计划分解到各责任人并确保子公司的考核与激励支持计划的实现，监督计划的执行，报告偏差并组织改进。第十一条

计划财务部是集团公司计划的归口管理部门，具体组织编制公司计划，报告偏差并提出改进建议。第三章年度计划的编制流程第十二条各品牌总监、各分公司经理和国际贸易部经理负责汇报所辖品牌/区域的市场状况，满足消费者需求的策略和具体措施，需要的资源，包括员工人数、人员分工、工作重点、费用支出等，具体实施计划需要的帮助。第十三条营销总公司总经理向参与计划制定的全体成员汇总分析市场状况的变化、客户的需求及竞争环境，明确目标消费者群体，消费者的需求及其增长预测，竞争品牌的战略企图及其优势和劣势。第十四公司总裁与全体计划制定人员共同讨论本公司未来2-3年内的目标及其关键成功因素，及相应的投资计划。第十五条各品牌、部门、分子公司负责人明确为了达到长期目标，制定当年的计划，包括工作重点，主要业绩指标，业绩指标的分配，及本部门的预算，确保员工对目标的信心，及相应的考核，激励计划已传达到每个员工，计划按期完成的风险及应对措施。第十六条分管计划财务的公司副总裁对汇总的计划和预算进行财务分析，明确汇总的计划和预算给公司带来的结果，各品牌、分公司和各部门对此结果的贡献，公司的战略方向及其价值取向是否需要调整，如果计划和预算不能满足董事会的期望，则提出计划调整要求。第十七条计划财务部负责最后审阅和汇总公司年度计划和预算。第十八条公司董事会审议确定公司年度计划和预算。第四章计划的组织实施第十九条计划财务部根据董事会审定的公司年度经营计划指导子公司、职能部门编制各分子公司年度经营计划，职能部门年度工作计划。经总裁办公会审议通过后组织实施。第二十条各品牌总监、部门经理，分子公司经理负责逐层分解，落实公司确定的本部门年度计划。第二十一条公司每年调整考核指标与激励措施，鼓励各品牌，分子公司和职能部门与集团公司经营协调一致第二十二条公司季度经营计划由计划财务部根据年度经营计划与上季度计划完成情况编制分解，经总裁办公会讨论通过后实施。第二十三条各品牌总监负责根据公司季度经营计划，本品牌年度计划、本品牌上季度计划完成情况组织编制本品牌本季度计划并组织实施。第二十四条公司职能部门根据公司季度经营计划，本部门年度计划，本部门上季度计划完成情况组织编制本部门本季度计划并组织实施。第二十五条公司职能部门根据本部门季度经营计划，上月计划完成情况，参照公司月度经营计划组织编制本部门月度计划并组织实施。第二十六条如遇特殊情况，公司年度经营计划可于年中调整一次，调整须经公司董事会批准。第五章计划执行情况的检查与调整第二十七条计划财务部负责跟踪，分析，报告公司计划的执行情况。第二十八条品牌总监、分子公司经理，职能部门经理每月以书面形式报告当月计划任务的完成情况。汇报内容包括主要业绩指标，与计划和预算的偏差及原因，影响销售收入或其他绩效增加的主要因素，取得优秀业绩或没有完成目标的原因，改进计划，特殊事项需要缩短报告周期的，由总裁办公会决定。第二十九条各级领导必须随时监督检查计划的执行情况，发现问题应及时采取有效措施予以解决，以保证计划的顺利完成。第三十条检查计划执行情况，应当充分利用公司信息采集系统的数据、统计报表、会计报表、业务报表等资料。检查计划的实际完成数，一律以报表数为依据。第三十一条公司经营计划如遇特殊情况需要调整，有关责任人应将其原因，可能生产管理的后果详细说明，经总裁审核后，报董事会批准。第六章附则第三十二条本制度的拟定和解释由计划财务部负责。经总裁审核，报董事会批准执行。第三十三条本制度由计划财务部负责解释。附录一《某集团公司年度计划书》编写参考（一）外部分析1、行业发展状况：行业销售规模、增长率，细分市场销售规模、增长率，设计技术的改进，工艺技术的改进。2、消费者状况：消费者数量的变化，消费需求的变化，消费者最关注的产品款式、质量、服务等方面。3、渠道的变化情况：渠道格局的变化及其影响，渠道管理的新方法。4、供应商状况：主要原辅材料供应商数理的变化，供应商的发展状况，供应成本方面的变化，原辅材料性能质量方面的变化，付款条件的变化。5、竞争者状况：主要竞争者市场份额的变化，竞争者产品开发方向和品牌定位，竞争者的规模，销售价格，销售条件的变化，竞争者的基本策略。6、潜在的市场进入者。7、机会与威胁：以上方面对公司而言的机会和威胁。（二）公司经营计划1、公司优势和劣势。2、主要经营指标的目标，竞争策略，关键成功因素，面临的主要风险，各品牌拟采取的营销策略与计划。3、销售计划目标的分解，实现目标的措施及进度安排，资源需求。4、年度新产品开发计划，产品设计技术改进目标与措施，对相关部门的支持，计划增加的新调整，技术合作的意念，人员、培训、预算等进度安排。5、生产线的安排，生产设备的更新，厂房的扩建，新厂如何设计，生产自动化的程度与新生产技术的研究，竞争者以何种生产策略致胜，外包、自产程度，内外包策略，如何辅导协作厂，如何配合，工艺如何改良，如何应付多品种、小批量的要求，技工如何训练，怎样招募，如何降低出错率，质量如何改进，库存如何降低，如何降低成本，生产如何组织，如何提高生产力，预算情况如何。6、采购：包括原辅材料和成品采购，如何适应汇率，价格变动，数量折扣，付款折扣，如何适时交货，安全库存量多少，如何进行电脑管理，仓储管理如何自动化，如何降低材料成本，是否有取代品，如何节省材料运输成本，如何节省材料储存空间，如何掌握货源，质量如何控制，供应商管理的改进，采购人员如何规范、训练、采购部门的组织，预算，竞争者的采购策略。7、信息化：公司IT规划与开发，信息平台的建设与维护，局域网运行与维护，网页制作与更新；信息安全的管理如何保证，分销网络的优化与改进。对员工进行信息技术培训，IT预算。8、投资管理：公司年度投资规划，重点投资方向，投资控股子公司的经营方向、重点、基础管理的薄弱环节，改进重点。9、财务：奖金筹措、资本结构、奖金应用、盈余分配、风险规避、企业价值管理、现金流量如何管理；会计表达、税务规划、汇率管理等原则如何；应收、应付账款的条件；如何使会计资料更能成为有效管理的工具，财务部门的人员，培训，预算，如何配合公司的成长需要。10、审计监察：公司总部、分子公司内部控制制度存在的问题，审计重点及改进建议和方向，公司最出现经济责任的环节，监察的重点。11、人力资源：公司劳动人事政策和人事管理制度的制定情况与执行，干部管理能力，专业技能的开发和员工培训的计划，干部和技术人员梯队建设，部门之间，上下级之间，与外部相关机构的沟通，员工满意度的改善，工资、奖金、福利、报酬分配，开发、培训等费用预算。