【医疗服务企业的成本与费用控制探究：以复医天健公司为例11000字（论文）】

·医疗服务企业的成本与费用控制研究—以复医天健公司为例目录TOC\o"1-3"\h\u4018一、绪论 一、绪论 （一）研究背景和意义 随着医疗机构规模的扩大，医疗机构的门诊、住院病人数量正逐步上升，相应的医疗机构业务系统的数量也在不断增加，医疗机构各职能部门的功能交叉复杂，加之医疗机构原有各功能楼宇的改扩建，以及搬迁改造等，都大大的加重了医疗机构业务系统的负载需求，使得医疗机构的管理面临着前所未有的考验，其管理难度也在逐步攀升，能源和劳动力成本等一系列问题，困扰着所有的医疗机构，因此医疗机构的快速发展要求有更精细化、更全面的成本管理系统，以满足现有医疗机构的管理需求[1]。然而，目前医疗机构的成本管理仍然多集中于成本会计的账务处理信息化程度，而成本管理系统的管理会计职能发挥程度较低，对医疗机构管理决策的支持力度也普遍较弱，医疗机构的预算和成本核算环节容易出现问题，原有医疗机构的预算和成本核算的粗口径，已成为制约医疗机构成本管理水平的瓶颈，而这些成本管理的支持力度一方面需要来源于医疗机构成本系统的信息孤岛问题解决，另一方面则来源于成本管理过程中的事项识别和成本分摊问题的解决。诚然，目前我国医疗卫生机构的信息化的建设仍处于快车道，我国医疗信息化的发展已经取得了重大的进步，具体表现在医疗信息化的主要职能从提升医疗机构的内部管理，到关注患者诊疗，最后到区域信息互通，实现了从个体到整体，从单点到区域的发展，其内涵和功能得到强化，服务范围进一步得到扩展和深化。随着我国医疗卫生体制改革的不断深化与临床医疗信息化程度的持续提高，计算机网络已经成为各大医疗机构实现信息化、数字化管理的重要手段。在我国医疗系统发展的近三十年里，国内三甲医疗机构的成本管理变化从单机收费逐渐转向以网络化模式过渡，医疗机构信息系统（HospitalInformationSystem，HIS）正是在这一背景下营运而生，通过局域网互联的计算机网络系统完成对门诊病人和住院病人的管理，是集门诊收费、住院核价、医疗药品设备管理、成本核算、信息查询等功能为一体的一套高效实用的医疗机构计算机信息管理系统[2]。该系统的有效运行，不但可以提高医疗机构的工作效率及质量，更能有效促进医疗机构管理的智能化、规范化逐步规范和智能。本文通过对案例医疗机构通过推行成本管理方法，实现医疗机构成本管理质量的提升，并且进一步支持医疗机构运营决策的具体实施路径，描述了医疗机构成本管理系统改进过程中的两个重要事项，一个是通过数字字典和多系统融合等加强成本信息与其他医疗机构信息系统的关联，解决成本系统的信息孤岛问题[3]，另一个方面通过以作业成本为基本分解单元，完成医疗机构预算管理和成本管理的精细化，例如通过问题病种成本分析、固定资产全周期管理等等具体手段的具体实施方式，以及实施过程中的问题实务问题分析，为实务工作推行业财融合提供了一定的借鉴。（二）研究内容与方法本文从分析复医天健的成本信息化建设开始，研究其在成本管理方面的问题，提出从明确成本目标，加强资产管理，提升信息化水平和人员素质等措施，最终实现医疗机构成本支持医疗机构决策和整体发展的基本路径和方法。本文是典型的案例分析型论文，全文围绕着案例医疗机构的成本信息化过程展开，写作过程中采用的研究方法主要有：文献查阅法，笔者在写作过程中查阅大量的中外文献资料，通过查阅资料获取和本论文写作相关的理论、相关数据和案例参考材料；案例分析法，本论文围绕复医天健医疗机构的具体情况展开，通过详细分析该医疗机构在成本管理过程中所遇见的问题和解决路径实现案例的介绍和分析效果。该研究方法能够使本人所学知识得到更好地应用，从而使得本论文的研究结论更为具象，其实践应用意义更为突出。

二、成本与费用控制相关概念 企业在在进行生产经营的过程中,首先要有科学的成本管理目标,在这个成本管理目标的引导下,企业采取一系列预防和调控方法,来控制生产经营过程中所产生的成本,调控各类会对成本产生影响的因素,最后达成先期确定的成本控制目标,这就是成本控制过程。企业必须具备一定的成本控制能力,这是企业做大做强的基础,不可或缺。成本控制一般可以分成事前控制、事中控制、事后控制[4]。事前控制,主要就是进行目标成本控制,是企业对产品或服务、市场的预测。企业在进行生产活动之前,要对市场进行调研,对消费者偏好和竞争企业等内容进行分析,从而结合产品或服务设计,制定产品或服务的目标成本。设计人员在对产品或服务进行设计时,除了产品或服务的质量、外观、特性等因素,还要将目标成本考虑在内,设计出的产品或服务要契合企业的总体战略目标,切实为企业带来竞争优势。而企业在该目标成本的基础上,要对后续的生产、销售等过程中实施相应的生产成本控制措施,切实达到提高利润和加强市场竞争力的目的。事中控制,主要就是对生产中所产生的各类成本进行控制、指点和监督,从而确保能实现企业的目标成本[5]。有效的事中控制,可以对生产过程中各流程进行优化,以减少不必要的支出,最大化提升生产效率,增加企业和产品或服务的竞争力。事后控制,主要就是企业搜集各类成本数据之后,进行分析和研究,形成严谨的分析报告,供领导层在制定决策的时候进行参考。企业各部门也应当在收到分析报告之后,尽快查找产生问题的原因,制定出相应的措施,来更好得进行成本控制,以达到成本控制目标。企业只有真正做好成本控制的相关内容,才能做到健康良性发展。随着经济一体化及信息全球化的新时代到来,不论是国内市场还是国际市场,竞争都变得越来越激烈了,而成本控制在企业发展中显得更为重要。要想做好成本控制工作,就要不断完善企业内部管理机制,协调全体员工的工作积极性,共同努力做到成本最优化,齐心协力让企业这个大家庭在所有人的共同努力下健康可持续发展下去,不断做大做强[6]。只有不断做优成本控制,服务企业战略大局,才能不断增强企业竞争力,提升市场占有率。好的成本控制,可以通过对市场环境、竞争情况、产品或服务价值等信息进行分析和处理,从而预测市场走向和价格趋势等内容,使得企业能够提前了解市场和适应新时代,为企业管理层的决策提供依据,快人一步对企业的管理和生产进行优化改革,推进新的制度建设。有效的成本控制,是在保质保量的前提下降低生产成本,提高产品或服务的终端价格竞争力,从而更好提升产品或服务的性价比,增强企业的的市场竞争力,这不仅能使企业在市场残酷的竞争环境中生存、发展和壮大,还能使企业有能力来服务社会、反馈社会,是企业创新发展的重要保障。

三、复医天健集团成本管理现状（一）复医天健集团简介上海复医天健医疗服务产业股份有限公司,成立于2003年4月，是一家国有控股的混合所有制企业。公司秉承”专业、价值、创新”的理念，专注为医疗机构提供专业的医疗支持服务整体解决方案。（二）复医天健集团成本控制方法复医天健的院区分布在市内不同的地方，成本管理的难度逐渐提升。目前成本部门相关的预算管理、会计核算、收费管理、成本核算、固定资产管理等在一定程度上实现了信息化，但是这些系统在功能上设计比较单一，随着新院区的逐渐开张，成本信息化水平逐渐不能满足医疗机构的业务需求。1.医疗机构的成本管理指标使用科学的决策方法进行成本决策，在工作方法上采用成本指标定量分析来提高成本决策水平，提高管理者的成本风险意识。在成本风险控制方面，通过制定适当的指标，利用数学模型实现总体风险的可防可控，对医疗机构经济活动进行成本预警控制。系统地分析营业收入及其增长，成本杠杆等情况，结合资金结构，债务状况和成本杠杆分析，选择资金成本最低的融资组合[7]。表4.2医疗机构成本管理主要指标指标目的指标公式盈利性指标患者相关服务利润率直接体现医疗机构患者相关服务盈利能力患者相关服务利润率=患者相关服务净利润/患者相关服务总收入医疗机构总利润率考虑抛除医疗机构捐赠和科研课题等收入外，医疗机构总体的盈利情况医疗机构总利润率=医疗机构总净利润/医疗机构总收入资金流动性指标流动比率体现医疗机构短期偿债能力流动比率=流动资产/流动负债现金储备天数如果医疗机构不能正常收取收入，能够持续运营多少天现金储备天数=365*医疗机构现金或短期投资/（所有成本-折旧摊销成本）医疗相关应收账款账期评估医疗机构收取患者和保险公司报销费用平均时间医疗相关应收账款账期=净平均医疗应收账款*365/净医疗收入平均付款周期评估医疗机构偿付目前流动负债能力平均付款周期=流动负债*365/（所有成本-折旧摊销成本）偿债能力指标现金流偿债比率评估医疗机构利用目前现金流偿还债务能力现金流偿债比率=（净利润+折旧摊销成本）/全部负债偿债服务偿还比率评估医疗机构利用收入偿还到期长期债务以及利息的能力偿债服务偿还比率=净利润/到期长期债务和利息权益比率评估医疗机构再次借债的能力权益比率=净资产/全部资产数据来源：作者整理2.预算管理的工作机制预算管理情况预算部门建立预算管理工作机制，与医疗机构各科室配合，建立预算评估评估体系，定期对预算编制，执行，协调，监督等环节进行全面评估和分析，找出实际与预算额度差异的原因，并提出纠正措施并评估和监督部门预算的进度以及后续系统的实施。通过科学合理地筹集资金，分配资金，制定成本计划进而有效地改变医疗机构不重视主动控制的现象。借支借支费用报销HIS科研等其他系统人工收集数据集成与采集业务预算资本预算筹资预算成本预算预算编制预算执行与控制预算分析数据来源：作者整理图4.2预算系统示意图3.局部的网络化成本管理功能医疗机构成本管理通过网络系统实现进一步的赋能，在网上报销、自助终端收费等方面，有效地提高了成本管理的质量和效率。医疗，护理等部门通过网络直接连接到物流部门，实现医疗机构的资金，信息和物品三方面的综合管理，有效的防止人为错误，降低了部门之间信息不对称的程度，加强了部门之间的相互监督，提高内部控制的有效性。针对医疗机构多院区、职工分散的现状，采用OA系统和网上银行系统相结合的方式，实现了银行与企业之间的互联互通，不再像传统的在线银行支付那样登录到在线银行软件，从而减少了第二次输入信息的错误，同时确保了付款过程中资金的安全性。同时，它满足员工信息共享，全面成本分析和远程应用程序管理的需求。当前，医疗机构业务正变得繁忙，在大型医疗机构中，挂号和咨询已成为繁琐而艰巨的任务。为了解决繁琐的挂号问题，医疗机构引入自助服务终端，用于预约挂号，查询费用，收取住院费用等工作，以避免在治疗期间等待登记的问题。例如挂号，可以使用医疗机构磁卡或者医保卡进行注册，用现金，银行卡，医保卡等付款，节省等待时间，缓解就医压力，美化了医疗机构环境。（三）研发环节成本投入现状为了保障医疗项目的成本核算需求，医疗机构正逐步在实际工作中开展医疗项目成本核算和疾病成本核算，以重点单位和重点项目为排查对象，半自动化的，有的放矢的对医疗项目的成本情况进行分析，医疗项目的成本核算是通过科学合理的科室医疗成本核算得出，因此医疗机构可以非常清楚地了解每个医疗项目的具体情况。在项目成本核算的基础上，可以逐步实施病种成本核算，为实现医保控费，提高经营效率提供保障。复医天健集团却面临着医药行业日渐激烈的竞争形势，需进一步重视研发资本的投入。表3.1复医天健集团研发投入现状单位：万元项目20142015201620172018研发投入金额1586410037.308992.708403.5411190营业收入金额1881436.642073812.622241065.442431461.42702000.3研发投入占营业收入比例（%）0.84%0.48%0.40%0.35%0.41%数据来源：复医天健集团2014-2018年年报。（四）采购环节现状医疗机构成本管理的主要关键是药品和耗材的成本，为严格控制医疗消耗品的进入，医疗机构建立了专门机构，以制定和实施评价相应的招标采购机制。复医天健集团采购业务通常是多个部门共同合作来完成的。复医天健集团采购业务流程具体包括信息收集、询价、比价、议价、评估、索样、决定、请购、订购、协调与沟通、催交、进货验收、整理付款等环节[8]。此外，评估和激励措施限制了消耗品的确切使用，节省了资金并严格控制了消耗品的浪费。加强物资信息管理，建立在线平台，实现耗材使用过程管理。通过对水电，能源消耗，卫生成本等可变成本进行控制，提升日常经营的精细程度，分析成本变化的原因，通过目标管理，减少药品使用比例，增加可支配资金。（五）营销环节现状2018年，复医天健集团实现营业收入270.2亿元，较2017年同期增长27.1亿元，增幅为8.93%；实现归属于上市公司股东的净利润34.94亿元，较2017年同期增长3.49，增幅为11.1%；归属于公司股东的扣除非经常性损益的净利润28有关医药政策的不断出台，国内医药行业越来越进一步走向规范化、标准化，这样有助于医药行业的健康发展，但是这又相当于市场的一次全新洗牌，竞争越发的残酷。

四、复医天健集团成本管理存在的主要问题（一）研发投入不足，缺乏成本管控意识近几年来，新药锐减、医保控费、销售合规，在种种压力下，复医天健集团作为中成药行业的成员之一，其总体规模虽然保持增长，但是增长的趋势却略显放缓。纵观整个医药行业，创新药得到政府的大力支持，中小型生物制药企业逐步发展成为行业发展道路上新的引领者，而中药等辅助性药品却受到一定的打压。放眼全球医药行业，平均研发投入保持稳步增长，但存在的普遍现象却是投资回报率逐年降低[9]。复医天健集团的发展在当前的发展趋势下是具有一定的前进压力的。表4.12017年同行业研发投入对比情况单位：万元项目恒瑞医药复医天健复星医药片仔癀白云山研发投入金额175913.118403.54152929.176990.4337328.8营业收入金额1383562.942431461.401853355.54371395.402095422.50研发投入占营业投入比例（%）12.71%0.35%8.25%1.88%1.78%数据来源:巨潮资讯网企业年报。从表4-1列举的2017年同行业五家具有代表性的公司研发投入情况可以看出，复医天健集团的营业收入最高，但是其研发投入占营业收入金额的比重却是同行业中最低的，且远低于恒瑞医药、复星医药。复医天健集团明显存在研发资金投入不足的问题，而研发投入少则会导致企业创新能力不足，创新水平较低，产品研发的水平与同行业相比差距也会逐渐显著，从而落后于行业领先水平。由此可见，复医天健集团对于研发环节的成本缺乏有效的管理和控制[10]。此外，产品研发部门缺乏成本管控的意识，他们认为自身的职责在于研发出成功的产成品，同时提供相应的产品研发技术。研发人员重点关注的是研发后的产品能否对使用人群产生相应的医疗效果，而并未对产品研发过程中所产生的成本多加考虑。他们对成本的考量大多依赖财务部门对相关原材料、人工和成本费用的计算结果，以及营销部门提供的产品售出数量[11]。但是由此可知整个产品研发过程中的成本管控是缺失的，从最开始的研发设计就没有做到对产品成本管控的足够重视，导致企业之后的成本管理压力也会有所加大。另外，医疗机构内部控制体系仍然存在不健全的地方，而且医疗机构的管理层没有意识到在实际工作中医疗机构财务管理的漏洞。多数领导人都是医疗行业的专家，没有财务管理经验，这使得医疗机构的财务内部控制系统不完整，在履行医疗机构财务职能的过程中缺乏有效的内部控制管理系统，很难以标准化的方式解决财务风险和管理问题[12]。尤其是在业务系统相对孤立的过程中，经常发生固定资产和药品材料等医疗物资的控制问题，例如医疗器械等可移动设备的物为他用，药品材料的过期、霉变、缺失，医保的错漏和串户等，这些问题的存在，很大程度上是与系统孤立所引发的系统监督失效有关。（二）供应商关系管理欠缺，采购议价变动性大医药采购是医药服务企业经营的起点，是成本控制的最初环节，复医天健集团作为医药服务业的上市公司之一，对医药采购环节予以重视。复医天健集团与供应商之间尚未建立起战略合作伙伴关系，与供应商之间还处于由传统供应商关系向现代供应商关系转变的阶段[13]。虽然现阶段企业与一些比较重要的供应商签订了长期供货合同，但是与供应商的这种长期合作关系也仅限于长时间的货物供应。合作双方都只注重于自身成本的降低，很少站在供应链整体的高度考虑双方之间互利共赢问题。此外，合作双方之间对企业物资需求等方面的信息没有形成共享机制，造成这样的原因在于出于药品配方方面的考虑，另一方面是供应商很难对企业需求变动做出及时的改变而造成企业不必要的损失。（三）营销环节成本费用灵活性大，把控难度高对于医药服务业而言，研发出的相关产品不仅仅是生产，还需要相关的营销团队对产品进行相应的对外推广。复医天健集团生产的各类产品也不例外，复医天健集团一直以来都比较注重营销团队的组建与培养，并在营销团队的成长上设立了相关的晋升机制，对此投入较多的资金成本，由此也产生了一批有能力有素质的销售团队。但是近年来受相关企业产品竞争的影响，复医天健集团在营销成本控制方面面临的压力越来越大。而复医天健在预算编制的环节并没有完全做到科学和准确[14]。预算编制依靠职能部门和分支机构根据下一年的工作计划准备自己的预算，然后上报，逐级汇总，计算出总预算。预算管理并没有遵循如何实现医疗机构战略目标开始，也没有遵循医疗机构战略目标分配资金。预算仅是每年编制一次，不能实现每个时期的预算衔接，不能与医疗机构的长期发展战略有效地匹配。在预算编制中没有客观的实践指导意义，仅列出了事项，没有事先进行足够的科学论证和定量分析。各科室和院区在编制预算时，基于避免追加预算的考虑，会有高估预算的倾向。从成本总量上看，营销成本的花费是逐年上涨的，但从成本构成上分析，各主要成本项目的化成本管理也是难以实现的，这些都无法对资金成本的节约产生有利影响，资金使用的浪费仍旧存在。复医天健集团营销环节存在的成本管理问题原因主要表现在下列两个方面：首先，销售人员推广相关产品所发生的外出差旅费以及人员工资会跟随着物价的上涨而逐渐增加，这就使得营销成本中人工工资的成本增加。此外，多个地区专门负责收发货管理的办事处的设立，每年都会带来仓库租金成本上涨，人工成本也随之增加。其次，为了能够使生产的产品及时对外销售，以及满足客户低价需求，复医天健集团每年会开展不定期的相关产品促销活动，但是因为广告费和促销费用产生的灵活性强，不同销售人员的个人能力以及销售策略会对成本的把控难度产生相应的影响。但是每一年复医天健集团的一部分销售收入都是通过促销活动取得的，如何减少相关的服务成本是复医天健集团的营销环节的难题之一[15]。

五、复医天健集团成本管理优化方案设计（一）加大科研投入，加强成本控制面对医药行业的白热化竞争态势，复医天健集团需要加大研发设计的投入，进一步引进先进的技术型人才，从而提高企业的自主研发和创新能力，将企业的人力、物力以及财力等多项资源依照企业实际形势进行合理优化配置；为进一步使研发产品适应市场需求，复医天健集团还需要加大研发力度，进而使得产品更具高技术含量和附加价值；加大对优质产品的研发投入，这样做虽使得研发成本进一步增加，但是由于产品本身所具有的优质性会为企业带来更大的效益，所以综合效益也会更优，加之对于研发成本之后所产生的后续成本管控难度会相对较低，因此加大科研投入也有助于达到降本增效的效果。成本管理方法指出企业的成本取决于产品售价和目标利润，企业想要确保利润的实现，就要通过降低成本来完成。复医天健集团在药品研发的开端就要对成本进行预算，利用研发环节设定的目标成本来约束原材料采购、服务、物流以及营销等环节的成本，从而达到成本控制的目的。此外，为了能确保目标成本能够有效的制定，研发人员必须对产品服务环节的成本动因有所认识与了解，企业需要对产品研发人员进行培训，培训其有关产品成本的基础知识，以保证研发人员在研发新产品时，能够有效利用企业的产品成本数据和目标销售市场需求，以更为合理的研发投入开发合适的产品。据了解，复医天健集团组建了一支研发团队，该研发团队由医药界知名专家、中国工程院院士等高端型知识人才组成，企业还成立了研究生与博士后共同研究的科研工作站，这样就形成了一个高效技术创新平台，从而使得复医天健集团具备了强大的研发能力，为企业创造了可观的营业收入，截至2018年，复医天健集团营业收入已经增长为270.3亿元。（二）强化供应链纵向管理，与供应商合作共赢过去传统的采购方式中，供应商之间有着显而易见的竞争关系，供应商需要通过各种方式的竞价来引起买家的注意，而买房则倾向于选择报价符合预期的且各方面要求均能满足的供应商。然而供应商与买家之间的合作时间可能会因为市场价格的波动与激烈的市场竞争而缩短，在这种情况下买家则会处于被动地位，会在某些时期可能无法及时获得所需的供应材料，导致产品生产进度有所影响。成本管理中采购的目的在于创建双方相互信任、信息共享的时间长且稳定的合作关系，进而形成供应生产销售联动，达成双方之间的共同盈利。采购的前提与基础是长期的合作关系。医药生产的周期长，在生产的过程中可能出现原材料部分价格大幅度波动的状况，长期稳定的与供应商之间的合作使得复医天健集团在应对该现象时提供了最基本的保障措施，在采购与生产的过程中不会受到市价改变的影响。企业可依据自身需求（如材料质量、价格、供应商信用度等）选择相对最优的供应商，并与之建立长期稳定的良好合作关系。为了维护长时间合作关系，双方之间要自觉遵守合同相关规定，彼此之间不能相互猜忌，履行相应的合同义务，保持供求关系的稳定性；此外，双方应通过及时沟通等措施来确保供货不及时等可控损失降低在可接受范围之内；双方之间的长期合作也能够减少各自的合同成本。在长期的合作历程中，企业应积极参与到供应商的生产服务环节中去，要向供应商提出具有建设性的意见，使得产品供应更符合本企业的需求，企业也可依照实践经验帮助供应商提高生产效率和产品质量，进而达到合作共赢的最终目的。同样，供应商也应参与到企业产品的设计与研发之中，帮助企业降低研发成本和服务费用。另外也要通过提高医疗机构整体财务信息化管理水平，改革原有财务操作流程，实现全流程的财务报销操作上网电子化。通过扫描实现原始凭证上网，后续的审核操作也都可以由财务人员在网上进行，发现问题可以即使修改，确保报销流程的顺畅。在领导层签字确定阶段，引入电子签技术，电子签对原有审批模式实现了突破，使得审批环节不再局限于时间和地域，在联网状态即可实现移动端的报销单查看审核和签字，与传统纸质签字同样具有法律效力，节省了每个环节的人员时间成本。此外，引入医疗机构综合运营管理系统（HRP），以价值链、供应链、资金链，以及医疗机构管理为主线，全面覆盖医疗机构人、财、物，提升医疗机构高效运营能力，为整个健康医疗行业生态链的改变奠定基础。医疗机构的财务工作需要以人为本，优化员工素质，加强人才培养和引进。注重阶梯式人才培养，探索科学有效的人才培养模型的形成，实现人才培养的标准化和系统化。加大培训资源投入，实施针对关键财务人员和年轻人才的培训计划，提高工作技能，根据各种职业发展阶段和岗位，组织有关内部控制系统，成本管理，绩效管理等方面的培训。实对高级财务管理人才的激励机制，全面评估组织协调和人际沟通能力，计划和决策能力，综合分析能力等方面。建立完整的高级学习和培训计划，鼓励高级管理人员参加多学科学习。（三）强化营销服务成本控制观念销售人员的外出差旅费、业务培训支出，以及为吸引顾客而进行的降价促销、品牌宣传等活动经费都构成了企业营销的服务成本。复医天健集团为了提高自身产品在市场上的竞争力，提升顾客对复医天健这一品牌的忠诚度，对自身的服务水平和质量做出了不间断的改进，这些努力都使得营销服务成本支出在复医天健集团的成本价值链中占据着重要地位。虽然增加服务成本会进一步提升企业的销售收入，提高产品在顾客心中的满意度，但是过度的增加服务成本会导致企业的总成本上升，这就违背了成本效益原则，因此需要将服务成本控制在合理的区间范围内。在对竞争企业价值链进行分析的基础上，清楚的定位出竞争企业在经营策略和营销方式上的优劣势，从而发现企业在应对激烈的下，将服务成本控制在合理范围内是成本管理在营销环节上成本控制的目标，复医天健集团可以依据企业内部的实际情况将营销服务成本限定在销售收入小部分比例范围之间，以此作为客户满意的服务成本最小、效益最大的保障，所以复医天健集团必须强化营销服务成本控制观念。同时，复医天健集团在保证重要销售管理人员是总部员工的前提下，还可以在产品的集中销售地区雇佣当地的销售人员，因为这些销售人员非常熟悉当地人的生活习性和当地的市场环境，并且能够为目标客户有针对性的提供营销服务和方略，这样做能够从实际的成本数据上观察到销售成本的降低，同样也能够相应的减少销售人员的外出差旅费，进而降低销售差旅费用对总成本所带来的压力。

六、总结 由上述研究和分析可知，成本管理是当今市场需求和高技术、现代管理相融合的成果，为企业成本管理拓宽了新的发展道路。复医天健集团目前正尝试着将成本信息化管理模式逐渐运用到产品生产周期的各个环节，对产品采购、设计、生产、物流和服务这五个环节全都实行成本管控，不断完善成本管理模式。在财务内控方面本文的研究发现，医疗机构财务管理中的主要漏洞来自于医疗机构的财务内部控制系统不完整，在履行医疗机构财务职能的过程中缺乏有效的内部控制管理系统。基于此，需要医疗机构明确以财务为核心，预算为主线，物流、固定资产为基础，绩效、人力资源为杠杆，实现成本一体化的精细管理，最终实现决策支持分析的经营管理模式。实现会计信息系统执行动态核算，监控系统还可以随时从中央数据库调用