【绩效管理存在的问题及解决对策：以浙江S信息科技有限公司为例8000字（论文）】

正文在上个世纪改革开放年代，纷纷涌现出一批批优秀的企业家，他们抓住良好的机遇和国家政策，发展了许多中小型企业和大型企业，为我国引进来和走出去的开展创造了生机。很大程度地提高了我国企业的发展水平。但由于国外市场不断壮大，国外的高新技术和以人为本先进的管理水平对我国企业的发展产生了冲击。国内的当今企业要实现持续快速的发展壮大，必须把人才的价值作为企业可持续发展的后备力量，如果一个企业不能很好地利用自己的人才，导致人才的流失,这将在一个竞争激烈的市场经济中难以脱颖而出。有利的地位也将被整个市场所淘汰。随着科技时代与知识经济的全面发展，影响企业市场竞争实力的各个因素中，人力资源将扮演更加重要的角色。在企业的人力资源管理中，人力资源规划具有先导性和战略性的作用，所以总的来说，人力资源管理对企业发展战略目标的实现具有举足轻重的作用。其中生产力中诸要素中最活跃的因素就是人才管理，也是以人为中心，企业之间的竞争也是人才的竞争，然而如果没有给足人才充分的发展空间，以及福利和待遇，就容易使人才流失，因此，绩效管理也是十分重要的。通过绩效管理组织可以了解员工完成工作目标的情况，包括成绩差距和困难，以及和员工之间建立沟通渠道，从而获得员工对组织的看法，探讨公司进步的途径。考虑到绩效管理在公司管理中的重要作用，本文希望通过以浙江S信息科技有限公司发展过程为研究对象，总结出其绩效管理存在的问题，加以分析和探讨，提出针对性的对策和建议。目的是通过改善绩效管理来提高浙江S信息科技有限公司的整体绩效，做到有效的、科学的管理。一、相关理论基础（一）绩效绩效（perXormanAe）有很多不同的定义，但现在还没有发现一个准确的，被普遍接受的学术定义。彼得德鲁克认为杰出的绩效是要求每一个任务都是有利于实现组织的目标，但学者们的评述不局限于此。因为绩效是一个复杂的跨学科的词汇，所以从管理学、经济学、社会学上对绩效的理解各有不同。绩效包含的要素主要可以分为，对有目的的行为、工作能力和技能的要求，对结果产出及工作完成度和贡献，过程产出及其影响等要素组成的，各种不同的观点主要有如Bernadin等（1995）的绩效结果观、Borman（1993），用二维模型的测量绩效后提出的绩效行为观，当更加主流的观点则认为，绩效是行为和结果的综合观。总的来说，绩效是包括了目标完成度、完成目标的行为、过程及完成目标带来的收益和对未来的影响，是一个综合体。（二）绩效管理所谓绩效管理，是指管理者与员工之间就目标与如何实现目标上达成共识的基础上，通过激励和帮助员工取得优异绩效，从而实现组织目标的管理方法，绩效管理的目的在于通过激发员工的工作热情和提高员工的能力和素质，以达到改善公司绩效的效果。通过对性能的定义，我们发现性能是动态的、多因素的、多维的。而影响员工绩效的因素是多个方面的，其中既包含了客观的因素，同时也掺杂着不同程度的主观因素，这反映了绩效的多因性。在不同的企业运行中，各种因素对性能的影响是不同的。另外，因为评价目的的差异，所以需要选择不同维度以及不同的评价指标，每个维度的权重可能都是不一样的。而绩效所具有的动态性实际上就是指员工的实际工作绩效是会随着时间等其他因素的变化而变化的，并不是永远保持一个稳定的值，具体表现为原来绩效差的情况可能会有所改善，而绩效好的可能也会变得更糟。二、浙江S信息科技有限公司绩效管理现状（一）浙江S信息科技有限公司简介浙江S信息科技有限公司成立于2016年，专业致力于办公服务，是衢州市专门从事办公设备销售、租赁及售后服务，并向客户提供全面管理解决方案的公司，自创立之初始终本着“坦诚销售、严谨服务、以客户为中心”的经营理念，在这两年的创业中取得了辉煌的成就。至今S信息科技有员工百余人，已为1000多家政府机关、事业单位、企业用户提供满意的服务，其中大部分客户与S信息科技已经携手走过2年时光，是衢州市政府采购指定供应商和服务商；S信息科技维护着近10000台设备，其中80%为租赁或全包客户，在2017年被评为全国服务商满意度第一名。营业额及客户量按每年30%的速度递增。S信息科技是科学管理、真诚服务、有技术、有规模的公司，经过这两年的努力已发展为办公设备行业的佼佼者。S信息科技立志做长远企业，将顺应市场发展潮流、不断革新技术、强化服务力量、持续稳步发展，力求让客户获得更加专业及时的服务、确保每位客户的最大利益及满意度。（二）浙江S信息科技有限公司绩效管理现状虽然浙江S信息科技有限公司是一家国企，但也是一家较为年轻的小型公司，业务和管理方面都在不断摸索过程中，导致在成立和发展阶段人员的流动较大，2016年成立之初到2017年末，年离职率在19%上下浮动，最高的年离职率曾达到21%。随着与政府和企业之间的合作，逐步学习了企业的管理方法，精细化管理，离职率也逐步下降到2018年的12.28%。为了完善激励与约束机制，不断提高公司竞争力及管理效率，为了不断提高员工的工作业绩，2018年开始，公司逐渐实行绩效管理制度，并建立起绩效管理体系，希望以此使工作成果和晋升、金钱报酬直接挂钩，起到激励的作用。但由于实行的时间较短，浙江S信息科技有限公司的组织绩效管理体系仍在摸索前行的阶段，在2019年期间，浙江S信息科技有限公司对绩效管理制度进行了多次修订与改版，公司组织架构也根据职能职责进行了调整与重新规划，调整了2次，但现行的绩效管理制度仍未能满足公司快速发展的要求。2020年，公司希望在吸取过往绩效管理中的经验教训进行调整，以期提升效能。三、浙江S信息科技有限公司绩效管理存在的问题及原因（一）绩效考核流于形式目前浙江S信息科技有限公司部分员工的表格填写经常是形式上的应付，行政人事部也只是对形式上的审查，缺乏实质的考核，很难去做到逐项工作的把控，这也就导致了浙江S信息科技有限公司的绩效考核流于形式。出现这种问题的原因，是因为每位员工和部门的绩效考核材料都比较多，且因为每个部门的性质不一样，提供的材料也五花八门，要真正去审查、确认，需要花费大量的时间和精力。但是浙江S信息科技有限公司行政人事部人员甚少，因此要核对员工、部门的考核细项、考核材料，工作量确实非常大且繁琐。（二）绩效考核实施效果不佳浙江S信息科技有限公司虽然在制定年度总体目标时，会议讨论了公司当年的发展方向，年度重点工作，着力点，及计算了年度预计完成的经营目标，但是企业的绩效考核实施效果不佳。原因是浙江S信息科技有限公司，制定了年度目标后，没有在后期将目标和发展方向细化、将逐项工作重点按照目标管理的性质去下发任务、执行落地、落实反馈的整个流程，导致到接近年底总结的时候较为被动，较难达到股东的预期要求。（三）绩效管理的战略导向不强浙江S信息科技有限公司在考核当中，企业的绩效管理指标没有能够和企业的战略发展目标合为一体，导致企业的绩效管理的战略导向不强。经过实际调查，我们发现原因在于，浙江S信息科技有限公司的员工个人的考核表中，指标往往是由部门负责人根据各自的职责分工进行拟定，但是由于部门员工有工作的交叉，也有项目合作类的工作，指标比较不易设计，就可能存在指标设置不合理的问题。指标的设置，一方面必须与当前工作紧密相关，另一方面必须准确地提取出具体量化的工作内容、相应的考核点和标准。有些是直接考核工作结果，有些是影响工作结果但未直接表达的部分，这些都应该有相应的评定方法，同时，部门内部甚至部门之间，有些工作类型、工作的优先级不同，在指标设置和考核内容上面，也应该有所侧重，不能一杆子打死的，用一样的考核内容和指标去评价不同工作性质的员工。（四）绩效考核过程管理不足跟进实地走访，我们发现浙江S信息科技有限公司在绩效考核中，存在过程管理不够，监督力量不够，反馈和沟通不足的情况。进一步调查发现，原因在于从绩效管理办法（试行）到现行的绩效管理办法均未有落实过程管理，仅有年度考核，日常工作难以体现按进度落实，难以形成过程性的沟通和反馈机制，很难在各个阶段中通过过程中的介入，及时纠偏，形成良性向上的目标管理。（五）绩效考核不公平企业的绩效考核是一项推动企业长远发展的系统工程，而绩效考核的结果往往与员工的利益直接相关。企业就是通过这样的经济手段来促进员工提高和改善工作效率，促进企业长远发展的。因此，企业中绩效考核的不公平往往表现为分配结果的不公平。平均主义不公平。由于考核制度不完善、考核人员对考核对象不了解、考核中的人情关系等原因，很多时候，考核成了一种“认认真真”的形式，最终于多于少一个样，干好干坏一个样，那么当然干得多与好的人就会感觉不公平。差距不合理不公平。差距太小不公平(近似于平均化)，差距太大也不公平。根据公平理论的观点，一个人除了关心其自身所取得的报酬以外，还关心别人所获得的报酬，如果双方所取得的报酬差距悬殊过大，而投入相近的话，同样会让员工感到不公平。模糊工资不公平。“给红包”的做法在相当一部分企业中仍然很流行，许多企业乐意将其作为薪酬的一种补充，多为临时性、一次性或年度性的奖金。其初衷有不少正是为了弥补正式薪资的不公平。但事实上，许多员工会对“红包”的公平性提出质疑。原因是“红包”给付的标准不明确，弹性过大，很容易引起员工相互猜疑。四、浙江S信息科技有限公司绩效管理改进对策（一）加强绩效管理的过程控制在绩效管理系统的四个环节中，每个环节是紧密相关的，每个环节是联系在一起的，因此绩效管理的实施需按照PDAA进行。这四个环节分为四个阶段，目标和主要任务明确，确定每个阶段的时间表，并将这项工作视为项目去执行落地。严格的控制和管理手段是项目实现的重要保证，即以书面化、制度化的形式阐明控制过程，并将其常态化固定下来，形成日常工作习惯。例如：将绩效管理的工作内容包括在每月例行会议、总监例会及其他重要会议中；定期组织检查，由行政人事部主导形成领导小组，以各种方式进行检查及督导指导；还可以采用抽样检查，听报告等方式，不定期检查各部门绩效管理工作成果，前提是，这些工作不额外增加其他部门的日常工作量。开展包括有进度管理和控制管理的绩效管理，确保浙江S信息科技有限公司有效地建立，运营和维护绩效管理体系，确保绩效管理体系在不偏离战略目标的前提下按照预定目标运行，最终实现战略目标，有效执行发展计划。（二）设计科学合理的绩效管理体系绩效管理体系的建设，应科学合理的对多个指标进行综合考虑，毕竟绩效管理应该是规范的、全面的且是成体系化、制度化的。浙江S信息科技有限公司现阶段的绩效管理中确实存在与实现组织目标、公司发展以及员工自身发展都密切相关的问题，这些问题要有效地解决，是需要一个过程的，为了更好的解决这些问题，在设计公司绩效管理体系之前，我们先理清需要遵循的几个原则：一是开放原则。人们对自己参与的工作往往十分的看重和在意，但对自己未参与或与自己关系不密切的工作容易产生情绪、批评甚至敌意。在绩效管理系统的设计上，应鼓励所有员工的参与；二是反馈和修订的原则。绩效评估的目的和标准应基于上级和下级之间的良好沟通和协商。绩效目标和指标必须围绕实现组织的战略目标和分解部门任务目标，确定了任务指标后，评分必须严格遵守标准，并且应及时形成结果。结果需要通过部门负责人，以绩效面谈和当面沟通的方式反馈给员工。在对结果的反馈中，部门负责人要详细解释得分，讲述考评意见，并指出了缺陷和纠正的方向，未来工作提出意见和建议。如果员工提出有需要修改的部分，部门负责人也应该倾听以便做好解释。三是规范化和制度化的原则。在设计时要明确结果的应用目的以终为始的设计，可以更加有效的将绩效评估结果用于岗位调整、人才选拔、工作晋升、薪资待遇等方面，同时注意以制度的形式固化下来。四是客观性和科学性原则。尽量避免武断和主观，应根据客观的因素进行评估，避免渗入个人主观因素和情绪。五是可行性和实用性原则。浙江S信息科技有限公司建立绩效管理体系时，将重点放在单位的实际工作条件上，开展调查，探索绩效考核计划的可行性，绩效目标的可实现性以及绩效标准来源的客观性。同时还应该顾及到不同岗位对标准的使用性上，还应该充分的考虑是否具有实用性。（三）明确公司发展战略为了阐明浙江S信息科技有限公司的战略发展目标，建议在行政和人事部门设立一个战略专岗的特殊职位，主要负责与股东单位和董事会联系，加强与指导单位、有关政府部门的沟通，掌握情况，结合主要利益相关者的要求，制定合理的计划和目标。制定公司的发展和战略，避免仅根据总经理和其他高级管理人员的经验制定战略目标，并学习使用科学方法避免主观意志的影响因素。根据战略的重要性和对公司的指导意义，任命专门的负责战略规划的人员来制定和实施公司的战略目标，做好流程机制的建设，建立外部的畅通信息收集途径，完善沟通和信息通报，并通过建立绩效管理系统来执行战略，将公司的战略目标落实到不同的部门，并做好跟踪和辅导，以最终实现战略着陆。战略专岗的设置，可以在计划、制定，研究和实施公司战略中发挥关键作用，使得公司在满足自身的发展需求的同时，对激烈的市场竞争做出应对。这个岗位具体的意义可以表现在：首先，熟悉公司的状况和行业发展，对战略有充分的了解，并能够参与公司的开发和实施，能根据公司的实际发展制定战略目标计划；二是做好竞争对手的分析，找到公司的切入机会；三是做好行业研究，优化公司现有的流程和制度体系；四是在年度经营计划中有效的对公司战略发展目标作有机的整合，理清浙江S信息科技有限公司年度工作重点，辅助和指导公司创建KPI指标数据库，进行绩效评估，并为各部门实施KPI提供合理参考。（四）完善绩效管理流程1.制定绩效管理计划所有的管理过程都是始于计划，计划制定的好与坏，直接关乎到之后的实施，一级叨叨目标的程度。而绩效计划，更多的是公司对于员工的一种期待，进行分解后，把这种期待逐步实现。战略目标与以及定量、可衡量的原则保持一致，是合理有效地制定此绩效计划的关键。目标是明确的还必须的可量化的，明确和可衡量的。在制定的过程中，要保证员工的参与，使得员工具有足够的自我管理能力，更容易认同制定出来的计划，从而保证了实施的质量。2.实施绩效考核实施绩效考核首先要明确目标，将浙江S信息科技有限公司的年度计划和相关的重点工作内容列明。目标应该充分结合公司的实际，同时兼顾内外部环境动态，有机的执行。在绩效管理的体系中，包括考核原则、周期和具体时间安排的绩效考核的内容必不可少，还应对程序及方法、反馈申诉、结果应用及日常检查、培训辅导等进行明确，并附上相关的制度及表格附件等等内容。绩效考核不是单独形成和操作的。它有一个系统的过程，可以分为三个步骤：制定计划，实施评估和总结结果。第一步是制定计划，制定计划的过程是由上级和下属共同完成的，是分解和执行各级部门和负责人的总体目标和工作任务的过程。第二步是实施考核。具体方法是：在负责人的领导和领导下，各部门负责人认真执行部门的绩效目标和任务。同时，在各部门负责人的指导和支持下，结合自己签署的绩效考核内容。之后是对结果进行总结。实施阶段结束后，应根据有关制度对评估结果进行统计和汇总。这个阶段的工作，主要由行政人事部负责实施。具体方法是：根据不同部门和职位收集初始考核资料，并根据系统根据收集的情况提交公司领导和部门负责人进行分级评分和自我评价。根据考绩结果，与上级进行充分的沟通和访谈，并根据成绩和存在的问题调整下一阶段的绩效指标和绩效计划。（五）加强统一绩效考核1、企业的绩效考核要有明确大的标准和一定的透明性。考校标准的变动在一定程度上会阻碍员工努力的目标和动力，因此，稳定的绩效考核标准才能促进企业员工进一步提高自己工作效率。同时，当普通员工对考核标准有一定参与和发言权，能够了解和监督考核制度时，猜疑与误解便易于冰释，不公平感也显著降低。模糊不清和保密的考核，只会制造相互猜忌，破坏团队精神2、领导要为员工创造机会均等、公平竞争的条件。3、要避免只有在正式预定的考核期间，才对员工进行观察，考核需要持续性且常态的观察和资料的搜集，这样避免考核不公的方法。除了直属上司之外，员工自评，同事、其它单位主管的考核数据搜集，也可以使考核结果更加正确与公平。4，对考核者进行专门的训练。对考核者施以适当的训练，让主管了解评估过程的理论基础，并且知道各种衡量错误的来源。例如考评技术运用的概念指导、实际操作的训练，或是说明不当的考绩方式等，有助于考核结果的正确性及考绩回馈。5、建立公司的文化导向。事实上公平与不公平很大程度上源于员工的内心感受，作为企业价值导向的企业文化，在一定程度上可以引导员工的思维方式，改变员工的关注重点，减轻员工的不公平感受，提高企业的核心竞争力。总之，绩效考核是企业长远发展的必要手段，而为员工服务，平等的对待员工，提升员工对于绩效考核的公平感，将会促进战略型人力资源管理为企业实现未来的战略目标发挥积极而有效的作用。五、结语本文以浙