人力资源管理 第三版 课件 任务5、6 员工培训、员工使用与调配

任务5

员工培训

人力资源管理(第三版)管

理

秘

籍员工培训主要表现为为企业“锻造”高质量的人。这项任务的核心是：在确定了企业员工培训的培训需求的基础上，根据培训内容、任务、员工情况制定出科学的培训方案，人力资源管理部门就应该开始组织培训工作。培训工作进行中，要做好过程管理和培训工作总结，以保证员工培训的质量和后续培训的进一步完善。目录CONTENTS5.1员工培训准备5.2员工培训组织5.3员工培训评估管理故事4“每个人所能做的实际上比他所想象的还要强，只有不断持续学习的员工才会成为有发展和有价值的人。”的确，华为公司的员工培训与开发在发掘员工潜能、发挥人才作用方面起到了积极的作用。管理感悟我们的第五个故事要从华为公司讲起。任正非1994年12月在《华为人报》上撰文道：如果我们的员工素质不高，培训不严，因经验不足处理不当造成全网瘫痪，这是多么可怕的局面。因此，从难从严，从实际出发，各级组织加强员工培训，是一项长期的艰巨任务。阅读提示任务提

示组织员工培训之前，首先应该分析员工培训的需求，在此基础上，确定培训目标、培训内容，制定培训计划。员工培训工作的准备关键是要做好员工培训需求分析和确定培训目标。重点难点：员工培训准备工作的内容5.1员工培训准备6

员工培训需求

员工培训作为企业的人力资本投资，其成败在很大程度上依赖于培训需求分析。培训需求分析决定了培训能否瞄准正确的目标，进而影响到能否设计与提供有针对性的培训课程，因此对培训的有效性起着至关重要的作用员工培训需求分析是指在规划与设计每项培训活动之前，由企业主管、人力资源部门、培训工作人员等采用各种方法与技术，对参与培训的所有组织及其员工的培训目标、知识结构、技能状况等方面进行系统的鉴别与分析，以确定这些组织和员工是否需要培训及如何需要培训的一种活动或过程。重要信息5-1员工培训需求产生的原因7１．由于工作变化而产生的培训需求企业处在不断发展变化的环境之中，不同岗位的工作内容也会相应地发生变化，为了适应这种变化，培训需求随之产生。２．由于人员变化而产生的培训需求无论员工原来从事何种工作，当他们进入一家新的企业或踏入新的工作领域时，为了尽快地进入工作状态，实现较好的工作业绩，培训都是他们的首要选择。３．由于绩效变化而产生的培训需求实现既定的或更优异的绩效是企业所希望的，但部分员工因各种原因，在其现有状况和应有的状况之间会存在一定的差距，由此也产生了相关的培训需求。重要信息5.1.1分析员工培训需求（2）企业资源分析对照组织目标，做好企业资源的分析。主要是对组织内现有人力资源状况的分析，内容包括人员的数量、质量和结构等方面。（3）企业特质和环境分析企业的内部结构、企业文化、资讯传播途径都可能对员工培训工作产生影响。分析这些因素，有利于更好地确定员工培训的有效方式与方法。（1）企业目标分析企业的目标是指确定企业完成某一项任务(工程)所需的知识、技能标准或要求，即组织的目标。1.企业分析5.1.1分析员工培训需求9（1）选择需要分析的工作岗位。（2）通过观察、访问、与知情者讨论等方式，初步列出该工作岗位各项任务清单。（3）核查、确认任务清单的可靠性和有效性。（4）明确成功完成每一项任务（任务清单确定的）所需要的知识、技能或能力。（5）对比分析，找出现状与要求的差距。分析步骤任务分析任务分析也称工作分析，是指对完成工作任务并达到满意绩效所必须掌握的知识与技能进行分析，并通过现状与要求的对比，确定员工培训与开发的内容。2.任务分析5.1.1分析员工培训需求10采用观察法观察员工工作过程、问卷调查法、阅读技术手册、访问项目专家等方法，收集相关信息。主要是通过绩效评价的方式，找出那些与组织期望绩效有差距。（2）在职员工培训需求分析（1）新员工培训需求分析对于新员工的培训需求分析，特别是对于从事低层次工作的新员工的培训需求分析，通常使用任务分析法来确定其在工作中需要的各种技能。3.员工分析管理借鉴5-1华为的新员工培训11华为新员工培训采取全封闭、半军事化的培训方式，将操练、课堂教学、分组讨论、团队竞赛、集体活动有效的结合，使新员工在学习中引发思考，在讨论中互相启发，在竞赛中实践演练，在活动中展示才华。华为新员工培训致力于培养具备开放意识、合作精神和服务意识，富有责任心，具有自我批判能力，理解公司的价值观和经营理念，认同公司文化，掌握基本的工作常识和专业技能，具有可持续发展性的新一代华为人。事例分析重要信息5-2员工分析的内容12分析员工实际工作绩效与预期工作绩效之间的比较关系，判断是否有必要进行培训；分析员工适应工作变革或应用新技木时，新的任务完成情况或绩效改善状态；分析员工的知识、学历、态度、动机、行为等个性特点和基本技能（能够顺利完成工作和培训内容的技能）状况，判断员工是否需要培训等。员工分析的关注重点是员工绩效不良或员工绩效低于组织所要求绩效的标准。重要信息5.1.2确定员工培训目标2.确定培训目标的内容一般包括三方面：一是说明员工应该做什么；二是阐明可被接受的绩效水平；三是受训者完成指定的学习成果的条件。3.确定培训目标的层次培训目标可以分为若干层次，从某一培训活动的总体目标到每堂课或每次培训的具体目标，越往下越具体。循序渐进，逐步实现。1.确立培训目标的原则和企业长远目标相吻合；切合实际，具有可行性；操作性强；有一定难度，对受训者起到有效的激励作用。有了培训目标，才能确定培训对象、内容、方法等具体工作，并可在培训之后对照此目标进行培训效果评估。5.1.3制定员工培训计划1.确定培训内容员工培训内容一般分为三个层次：第一，知识培训。知识培训有利于员工理解工作过程知识，增强对新环境的适应能力，获得持续发展和提高的基础；第二，技能培训。技能培训主要是针对员工业务能力的提升而组织的培训；第三，素质培训。素质培训是较高层次的培训，主要包括正确的价值观、积极的工作态度、良好的思维习惯、企业精神以及其他较高的目标。2.选择培训对象选择培训对象时，必须考虑员工掌握培训内容的能力，以及他们在回到工作岗位以后应用所学内容的能力。管理借鉴5-2

IBM的新员工培训15“无论你进IBM时是什么颜色，经过培训，最后都变成蓝色。”这是IBM新员工培训时流行的一句话。IBM的员工培训是多方位的，既有集中面授又有分期培训，同时还建有电子学习中心（e-Learning）、图书中心等。新加入的员工首先要接受新员工定位培训，内容包括IBM公司的介绍、历史沿革、业务框架、经营战略、部门分工合作情况、新员工的工作职责、福利待遇、如何进行培训学习以及如何利用公司资源等。随后，公司将对员工掌握的技能进行测试评定，看是否适合上岗。接下来，公司的电子学习中心会分部门、分级别地对员工提供各种学习资源，员工可根据自己的情况在工作范围内选择要学习的内容。选定的学习内容需经过主管经理批准后方可注册学习，学完之后需经考试测评认证。事例分析5.1.3制定员工培训计划3.选择培训形式培训对象的多样性决定了培训形式是多样的，而培训内容的针对性和实用性决定了培训形式必须是灵活的，既可以是脱产的，也可以是在职的；既可以是中、长期的，也可以是短期的。4.确定培训层次一是立足企业生产一线自身需要，解决生产难题的人才，从而为企业赢得国内市场；二是能使企业扩大国内市场的人才；三是能够研究国外同类产品的发展动态，进而改造本企业产品的人才，从而使企业产品打入国际市场。选择培训对象。5.培训费用预算在编制员工培训计划时，人力资源培训专员要注意将各项费用发生的情形充分考虑到，以保证培训工作能够有充裕的经费支持，从而能够保证培训效果。同步实训5.117实训名称：员工培训计划认知实训目的：加深学生对员工培训准备工作的认识实训安排：1.学生可以从网络上收集并分析一些企业员工培训计划实例。2.分析并体会员工培训计划的编写要点。教师注意事项：1.由生活事例导入对员工培训的认识；2.提供一些员工培训计划的简单案例，供学生讨论；3.参观企业或提供其他相应学习资源。目录CONTENTS5.1员工培训准备5.2员工培训组织5.3员工培训评估任务导读在分析员工培训的需求，制定培训计划的基础上，企业员工培训工作正式展开。人力资源培训专员要负责编写课程描述、课程计划、选择培训教师、选定培训场所、确定培训教材、确定培训方法、安排培训设施及时间要求。重点难点：员工培训组织工作的内容及操作。5.2.1编写课程描述员工培训的课程描述是指对有关培训项目总体信息的说明，内容包括培训课程名称、目标学员、课程目标、地点、时间、培训的方法、预先准备的培训设备、培训教师名单以及教材等。课程描述信息一般是从培训需求分析中得到的。5.2.2编制课程计划课程计划主要是对培训期间的各种活动及其先后秩序和管理环节作出安排。它有助于保持培训活动的连贯性而不论培训教师是否发生变化，也有助于确保培训教师和受训者了解课程和项目目标。课程计划主要内容包括具体的课程名称、学习目的、报告的专题、目标听众、培训时间、培训教师的活动、学员话动和其他必要的活动的安排。5.2.3确定培训讲师2.根据费用预算选择培训讲师

1.根据实际需要选择培训讲师一般来讲，企业内部讲师比较了解课程目的以及每名受训学员的特点，便于因材施教；外聘讲师通常是某领域或学科的专家，实战型讲师具有十分丰富的实践经验。在专门配备内部培训讲师还是外部聘请培训讲师时，人力资源培训专员首先要明确的是：招募配备内部培训讲师必然增加企业的人工成本，而选择聘请外部培训讲师则是一次性的，尽管讲课费用很高，但无须考虑其它经常性开支。5.2.4确定培训场所2.选择室外场所

1.选择室内场所首先，室内场所舒适、安静，独立，为受训者提供足够的自由活动空间。其次，空调系统以及临近房间、走廊和建筑物之外噪音；采光、灯光；教室结构便于受训者参与；桌椅高度适当；电源插座数量及距离适当；音响清晰。第三，座位安排应根据学员之间及培训教师与学员之间的预期交流的特点来布置。首先，选择室外培训选场所第一要求是安全。其次，无论工作场所实际操作培训，还是基于团队合作意识的户外拓展活动，其硬件设施都应该能够满足培训目标统领下的培训项目的顺利实施，具有较强的针对性，不至于使培训流于形式。第三，从软件角度讲，室外培训场所应有经验丰富的操作人员和系统的安全保障体系。5.2.5确定培训方式（2）脱产培训。即员工脱离工作岗位，专门去各类培训机构或院校接受培训。（3）半脱产培训。半脱产培训是脱产培训与不脱产培训的一种结合，其特点是介于两者之间，可在一定程度上取两者之长，弃两者之短，较好地兼顾培训的质量、效率与成本等因素。（1）不脱产培训。不脱产培训也称在职培训，指的是员工边工作边接受培训，主要在实际工作中得到培训。1.确定员工培训的方式5.2.5确定培训方式

2.确定培训方法（1）讲授法。讲授法又称讲解法，是指培训者用语言把知识、技能等培训内容传授给受训者的培训方式，即培训者讲，受训者听并汲取知识。（2）视听法。视听法就是利用幻灯片、电影、录像、计算机等视听教材进行培训，它是一种多感官参与的途径，其中录像是最常用的方法之一。（3）案例研究法。案例研究法要求受训者研究分析一些描述现实工作情形和真实经营管理事件的案例。（4）商业游戏。商业游戏是指仿照商业竞争的规则，采用游戏的方式开发管理技能的一种培训方法。（5）角色扮演。角色扮演是指在一个模拟的工作环境中，让参训者扮演分配给他们的角色，并给受训者提供有关背景信息，让他们承担角色职责的一种培训方法。5.2.5确定培训方式

2.确定培训方法

（6）仿真模拟。仿真模拟法是指把参训者置于模拟的现实工作环境中，让他们依据模拟现实中的情境作出及时反应，分析实际工作中可能出现的各种问题的一种培训方法。

（7）行为塑造。行为塑造也叫行为示范或行为模仿，是指向受训者展示一个关键行为的模型，然后给他们提供实践这些关键行为的机会并提供其实践情况的反馈，促使培训成果在实践中转化的一种培训方法。

（8）冒险性学习。冒险性学习也称野外拓展或户外培训，指注重于利用有组织的户外活动来开发团队协作和领导技能的一种团体建设培训方法。

（9）团队培训。团队培训是指将单个人的绩效协调在一起工作，从而实现共同目标的一种培训方式。

（10）行动学习。行动学习是指给团队或工作群体一个实际工作中面临的问题，让他们合作解决并制定出一个行动计划，然后由他们负责实施这一计划的培训方式。

（11）网络远程培训。网络远程培训是指利用IT技术和网络技术构建的一个网络通讯平台，在这个网络平台上，远程培训的受众（员工）可以使用计算机和互联网去访问所需要的多媒体资讯内容（课件），并可与其他员工或讲师进行多媒体音频、视频、数据的互动，通过这个网络虚拟课堂，达到学习知识、学习技能、交流心得、提升素质的目的。管理借鉴5-3户外拓展27拓展训练或称外展训练（Outwardbound）属于典型的体验式培训形式。英文原意为一艘小船驶离平静的港湾，义无反顾地驶向未知的旅程，去迎接一次次挑战。这种训练起源于二战期间的英国。当时大西洋商务船队屡遭德国人袭击，许多缺乏经验的年轻海员葬身海底。针对这种情况，汉斯等人创办了"阿伯德威海上学校"，训练年轻海员在海上的生存能力和船触礁后的生存技巧，使他们的身体和意志得到锻炼。战争结束后，许多人认为这种训练仍然应当保留，于是拓展训练的独特创意和训练方式逐渐被推广开来，训练对象也由最初的海员扩展到军人、学生、工商界人员等各类群体。训练目标也由单纯的体能、生存训练扩展到心理训练、人格训练和管理训练等。事例分析同步实训5.228实训名称：员工培训组织认知实训目的：加深学生对员工培训组织工作的认识实训安排：1.学生可以从网络上收集并分析一些企业员工培训方法实例。2.分析并体会员工培训方法的适用性和侧重点。教师注意事项：1.由生活事例导入对员工培训的认识；2.提供一些员工培训组织的简单案例，供学生讨论；3.参观企业或提供其他相应学习资源。目录CONTENTS5.1员工培训准备5.2员工培训组织5.3员工培训评估任务导读在员工培训结束后，要对本次培训活动做出评价。培训效果评估可以从受训者的角度，即满意程度、学习收获、行为改进以及业绩提升等方面进行；也可以从培训本身出发，看培训的组织、成本控制等方面进行。重点难点：员工培训评估工作内容及操作。5.3员工培训评估2.对培训者的评估培训讲师通过培训者自评和受训者对其的评估。看能否调动受训者的学习积极性，能否活跃课堂气氛，能够让受训者在很短的时间内获得更多的知识和信息。3.对培训本身的评估对培训工作本身的评估一般综合应用培训者的自我评估、受训者的评估和结业考试三种方式进行。1.对受训者的评估培训结束后，受训者的感受如何？是否达到了预期目标？通过培训，受训者掌握了哪些知识？是否能够将所学知识转化为工作能力，培训的投资回报如何？5.3.1确定培训工作评估内容5.3.2制定培训工作评估标准32制定标准的步骤：首先对评价目标进行分解；其次是拟订出具体标准；第三是组织有关人员讨论、审议，征求意见，加以确定；第四是试行与修订。确定标准的原则：评价标准的各部分应构成一个完整的整体，各标准之间要相互衔接、协调，各标准之间应有一定的统一性与关联性。2.评价标准1.培训结果的确定培训结果可以划分为五种类型：认知结果、技能结果、情感结果、效果以及投资净收益。5.3.3选择培训工作评估方法1.课后评价法课后评价法是指培训者在学员的培训刚结束时立即进行的评估，这是比较常用的方法。2.管理人员评估法管理人员评估法是指由培训管理人员对培训工作作出评价。这一方法一般多用于评估培训程序时，评估的一般方法是培训者向直接主管提供培训的详细目标和内容，然后他们就学员的知识、技能、态度展开讨论并写出个人目标。由主管全面评估并确定了自己目标的学员，才能更好地应对培训。3.调查表法调查表法也称调查问卷法。这一评估方法通常要求培训部对学员按照不同间隔期进行跟踪调查。5.3.3选择培训工作评估方法4．评估中心法通过成立一个中心来评价员工的潜力，并向员工提供在有经验技术顾问的指导下评估自己发展需要的机会，每一种中心都为培训者提供许多有用信息，作为评估培训时的参考。5．面谈法面谈法是指通过与学员进行面谈，以了解培训效果的一种方法。6.行为观察法行为观察法是指通过观察学员行为来评估培训效果的一种方式。具体可以采取角色扮演或模拟的形式。7.行为表现记录法行为表现记录法是指通过详细评估系统或有效的个人报告来评估培训效果的一种方法。5.3.4编写培训工作评估方案35评价的程序一般包括：首先是收集数据，如进行培训前和培训后的测试、问卷调查、访谈、观察、了解受训者观念或态度的转变等等；其次是分析数据，即对收集的数据进行科学地处理、比较和分析、解释数据并得出结论；最后是把结论与培训目标加以比较，提出改进意见。2.评估的程序与方法1.评估的内容进行培训评价时应对培训目标、方案设计、场地设施、教材选择、教学的管理以及培训者的整个素质等各个方面进行评价。内容包括：评价培训者、评价受训者、评价培训项目本身等三方面。5.3.5编写培训工作评估报告培训工作总结报告的内容包括：（1）导言。（2）概述评估实施的过程。（3）阐述评估结果。（4）解释评估结果和参考意见。（5）附录。同步实训5.337实训名称：员工培训评估认知实训目的：加深学生对员工培训评估工作的认识实训安排：1.学生可以从网络上收集并分析一些企业员工培训评估及评估报告实例。2.分析并体会员工培训评估方法的适用性和侧重点。教师注意事项：1.由生活事例导入对员工培训评估的认识；2.提供一些员工培训评估的简单案例，供学生讨论；3.参观企业或提供其他相应学习资源。感谢聆听！学习进步！

人力资源管理(第三版)任务6

员工使用与调配

人力资源管理(第三版)管

理

秘

籍员工使用就是根据企业目标、岗位要求和业绩表现，将新员工或老员工安排到相应的工作岗位上去，使其得到合理利用。这项工作的内容有：根据岗位要求，将培训合格的新员工分配到企业的各部门，使其正式开始履职；根据绩效考核结果，改变员工的岗位职务、工作单位和隶属关系，以保证将员工使用在企业最需要的地方。目录CONTENTS6.1员工使用6.2员工调配6.3员工流动管理故事42一个企业、一个团队总是需要各式各样的人才。成功的人力资源管理工作不在于能做多少事情，而在于能很清楚地了解每个员工的优缺点，在适当的人选分配在适合的岗位上。用人之道，最重要的，是要善于发现、发掘、发挥员工的一技之长。用人不当，事倍功半；用人得当，事半功倍。管理感悟我们的第六个故事又回到了我国古代战国时期。《淮南子道应训》记载，楚将子发爱结交有一技之长之人。有个号称“神偷”的人，也被子发待为上宾。阅读提示任务提

示员工使用包括两部分：其一，人力资源部门将培训合格的新员工分配到具体岗位上去，赋予其具体的职责、权利，使其进入工作角色，开始为组织目标的实现发挥作用；其二，根据绩效考评结果，对老员工进行新职务的分配。重点难点：员工使用程序。6.1.1确认员工任职资格441.设计员工职业发展通道

（1)划分若干职位族，通常企业会划分如管理族、技术族、市场族等；(2)每一职位族设立一条或几条的职业发展通道;(3)对每条发展通道确定等级，很多公司采用5级的设置，更细致的话可以在每一级再分成3等，这就形成了5级共15个层级的晋升通道。员工职业发展通道设计是指人力资源管理人员向员工说明，在企业里，各职位可以往哪些方向发展、向上可以有多少层级等。6.1.1确认员工任职资格452.明示各类员工任职标准员工任职标准通常包括能力、行为、绩效三个方面的标准。其中能力方面包括知识技能和素质两个要素；行为方面包括专业行为和组织行为两个要素；绩效方面包括专业成果和团队成长两个要素。员工任职标准就是指该职级员工所要具备的能力、行为、绩效等方面的要求，员工只有满足了该职级的任职标准，才能确定成为该层级的人员，享受该层级的薪水待遇和其他相关收获。6.1.1确认员工任职资格3.进行员工任职资格认证进行员工任职资格认证是指对员工任职资格的评审和认证过程。对于企业新员工来讲，人力资源管理部门根据员工培训考核结果，初步确认其任职资格；对于企业来员工来讲，人力资源管理部门则可以通过专业职称评定、技能大赛等手段，为企业员工任职资格认证做参考。重要信息6-1员工使用的原则与内容47使用员工应遵循的原则：（1）人尽其才；（2）人事相符；（3）权责利一致；（4）德才兼备、任人唯贤；（5）用人所长、容人所短；（6）兴趣引导；（7）优化组合。员工使用的内容包括：（1）新员工的安置。企业将新招聘的员工安置到预先设定的岗位上，使新员工开始为企业工作。（2）干部选拔、任用。从员工队伍中发现能力卓著、绩效突出的员工担任企业的各项领导职务，组织员工完成系统任务，实现组织目标。（3）劳动组合。将员工组合成班组等小团体，使员工形成协作关系。（4）员工调配。根据实际需要，改变员工的岗位职务、工作单位或隶属关系的人事变动，以保证将员工使用在企业最需要的地方。（5）职务升降。通过绩效评价，对工作绩效优异者晋升职务。（6）员工的退休、辞退管理。重要信息6.1.2确定员工劳动组织1.确定员工劳动定员劳动定员是指根据企业已定的产品方向和生产规模，在一定时期和一定的技术组织条件下，规定企业各类人员的数量界限和质量标准。定员是企业实现分工协作，明确岗位职责的重要手段，也是企业内部劳动力调配的主要依据。6.1.2确定员工劳动组织49

（1）确定劳动定员的原则

确定企业劳动定员的原则包括：

①既要考虑到现实的技术和组织条件，又要充分挖掘劳动潜力，将定员建立在采用先进工艺技术和发挥职工潜能的基础上；

②参照主管部门下达的定员标准，并与同行业的先进水平和本企业历史先进水平进行比较，保持其平均先进性；

③处理好不同人员之间的构成比例。1.确定员工劳动定员6.1.2确定员工劳动组织50

（2）制定劳动定员的标准

定员标准是指在一定生产技术组织条件下，对不同企业的同类型岗位人员制定的统一用人数量标准。定员标准可以为企业定员方案提供依据和作为主管部门考核企业定员水平的尺度，同时可以为新建和扩建企业的定员提供依据等。

定员标准的适用范围分为三类：①各行业通用标准。②部门或行业标准。③企业标准。1.确定员工劳动定员6.1.2确定员工劳动组织51

（3）确定劳动定员的方法确定劳动定员的具体方法有：劳动效率定员计算法、设备定员计算法、岗位定员计算法、比例定员计算法和职责定员法。1.确定员工劳动定员重要信息6-2企业劳动定员的范围52企业劳动定员的范围包括企业进行正常的常年性生产所需要的全部职工。企业的全部职工的工作岗位可以划分为六类，即工人、学徒、营销人员、工程技术人员、管理人员、服务人员、其他人员。企业定员不包括为外单位培训的准备输送的后备人员，也不包括为临时性生产和工作所招用的人员。重要信息6.1.2确定员工劳动组织53

劳动定额是劳动者在一定的生产技术条件和合理组织劳动的基础上，完成某项工作而预先规定的活劳动消耗量的标准。

劳动定额是企业管理中一项基础性工作。工时定额(亦称时间定额)和产量定额(亦称工作量定额)是两种基本类型。

确定劳动定额的具体方法有：技术测定法、比较类推法、经验估工法、统计分析法等。2.确定劳动定额6.1.3赋予员工职责经过任职资格认定的员工，人力资源管理部门按其具备的能力与招聘、培训的目的和效果将其分配到企业的各个部门，并向员工颁发正式的任命书（聘书），任命书应写明职务的名称、工作内容、职责、权利、任用时间、考核方式等。员工接受任命之后，在规定的时间到岗并进入工作状态，开始其职业生涯。重要信息6-3员工使用的意义55人力资源管理的目的就在于合理地使用人力资源，最大限度地提高人力资源的使用效益。员工使用在人力资源管理中居于核心地位，其重要意义表现在以下几个方面：（1）员工使用是人力资源管理的中心环节。（2）员工使用的情况决定了企业人力资源管理活动的成败。（3）员工使用对实现组织目标起着举足轻重的作用。（4）合理使用员工，利于减少企业的“内耗”。（5）合理使用员工有利于推进人力资源开发工作。重要信息同步实训6.156实训名称：员工使用认知实训目的：加深学生对员工使用工作的认识实训安排：1.学生可以选择从网络上收集并分析一些企业劳动定员确定的方法。2.分析并体会员工使用就是“使合适的人去到合适的岗位”这句话的含义。教师注意事项：1.由生活事例导入对员工使用的认识；2.提供一些员工使用的简单案例，供学生讨论；3.参观企业或提供其他相应学习资源。目录CONTENTS6.1员工使用6.2员工调配6.3员工流动任务导读员工进入企业后，人力资源部门在进行监督、考察的基础上，需要对其工作岗位职务、工作隶属关系做出调整；员工出于自己的需要和抱负的实现，也会提出调整申请或要求。这种调整有企业内各部门之间的调整，也有企业之间的调整。重点难点：员工调配工作内容及操作。6.2员工调配在企业发展过程中，因发展目标、经营管理情境的变动以及员工个人的发展情况，会对一些员工的工作岗位职务、工作隶属关系做出调整。这项工作就是员工的调配，实际上是员工使用的进一步延续。员工调配工作主要包括员工平调、员工晋升、员工降职和员工管理。员工调配典案例——移动网络营销的产物“微商”6.2.1员工平调2.制定员工平调方案员工平调方案一般包括以下内容：调整原因、拟调整员工情况、拟调入单位情况、调出单位情况、调整计划安排。3.组织员工平调工作与员工个人以及相关部门沟通协调；人力资源部门出具调动命令；人力资源部门将员工平调工作的相关表格、文案归档。1.收集员工平调信息员工个人的发展状况、表现、个人意愿、考核评价结果；员工所在班组的定员情况、劳动定额完成情况，以及班组对员工个人的评价等。员工的平调是指员工在企业内部同级水平的职务之间调动。包括企业内部不同单位之间，以及单位内部不同职位（岗位）或职务（如工种）之间的变更。重要信息6-4员工平调的原则61(1)用人所长。(2)因事设人。(3)协商一致。(4)照顾差异。(5)应对调配有明确的管理规定。重要信息6.2.2员工晋升2.员工晋升考核人力资源管理人员会同企业各部门对推选人员进行综合能力分析，包括员工品行分析、生产部门业务能力分析、团队协作能力分析等。3.员工晋升决策根据考核评审结果确定待晋升人员名单，还需对其进行岗前工作技能和管理能力的培训。经培训合格后，确定晋升人员名单，上报总经理审批。1.员工晋升准备晋升前的筛选。如确定需晋升的岗位、人数、要求（包括性别、年龄、学历和工作经验）；拟定日程安排；编制笔试问卷和审核纲要；成立审核小组；准备相关表格资料。同时，接受推荐、员工自荐。晋升是指企业员工由原来的岗位上升到另一个较高的岗位。分为以下四种：职务晋升，职等不变；职等晋升，职务不变；职务职等同时晋升；资格晋升。重要信息6-5员工晋升制度与程序63晋升的主要制度：(1)岗位分类制度。(2)任期目标责任制。(3)考核制度。员工晋升的程序：(1)部门主管提出晋升申请。(2)人力资源管理部门审核、调整各部门提出的晋升申请。(3)提交岗位空缺报告。(4)选择合适的晋升对象。重要信息6.2.3员工降职2.拟订降职处理方案内部用人部门提出降职申请，报送人力资源管理部门，然后人力资源部门核实后，根据政策和各部门主管提出的降职申请，拟定出员工降职处理方案，进行员工调整。3.降职处理的通知凡核定降职人员，人力资源管理部门都要发布员工变动通知，并以书面的形式告知本人。1.核实降职情形需核实的情形：由于组织机构调整而精简工作人员；员工不能胜任本职工作，调任其他工作又没有空缺；员工违反了企业规章，按照惩罚条例，对员工进行降职；员工身体健康原因等。降职是指从原来高职位降低到低职位，降职的同时意味着削减被降职人员的工资、地位、权利和机会。重要信息6-7员工降职管理注意事项65

成立30多年，华为公司发展壮大了，员工也得到了更大的利益回报，华为形成了一种共同价值观，良性的机制让激发了员工，每个人都在创造更大的价值。如何做到这一点？一是炸开人才金字塔，与世界交换能量。二是鼓励探索，宽容失败。三是英雄不问出处，贡献必有回报。在华为，评价人才只有一个唯一要素，就是责任结果。有个简单统计，华为市场体系担任国家CEO的岗位中，41.4%都是30岁出头的年轻人，他们管理的业务规模是10亿到100亿元。在研发领域的专家中，70%也都是80后。重要信息6.2.4员工管理员工需求管理工作应该使员工清晰地获得如下感知：(1)在工作中，我知道公司对我有什么期望；(2)我的工作职责、职权范围及与他人的工作关系；(3)在工作中，我有机会做我最擅长做的事；(4)我出色的工作表现得到了承认和表扬；(5)在工作中，有人来关心我；(6)在工作中，有人跟我谈过我的进步；(7)有人常常鼓励我向前发展；(8)我在工作中有机会学习和成长等。1.员工需求管理典案例——移动网络营销的产物“微商”管理借鉴6-1华为的人尽其才67(1)人力资源管理部门在采取降职措施时应该慎重审核，不轻易动用降职手段。(2)应该征求本人的意见，努力维护当事人的自尊心，强调当事人对组织的价值，使其保持一种积极的心态。(3)如果由于员工本人工作原因确实需要降职处理时，也不能“一棍子打死被降职的员工”，要让其感到只要努力工作，仍然有希望恢复到原来的岗位或级别。(4)对于确实不能胜任工作岗位，甚至由于品德等原因对该岗位工作产生破坏作用的员工，要坚决降职。事例分析6.2.4员工管理首先应该对员工价值体系进行识别，尽快了解员工的价值体系；其次，人力资源管理人员应该在尊重员工的现有价值体系基础上，积极用企业文化引领员工养成良好的工作习惯，培养工作的责任心，将公司所追求的价值体系明确告诉员工，可以使其更加明确工作的目标和方式，并能使员工认真地检查自己的价值体系与公司倡导的价值体系的差别，从而促使员工价值体系提升。2.员工价值体系管理典案例——移动网络营销的产物“微商”管理借鉴6-2福特公司的人情化管理69在福特公司，现已形成一条不成文的宗旨：尊重每一位职工。这个宗旨就像一条看不见的线，贯穿于福特公司管理企业的活动，同时也贯穿于企业领导的思想。这个基本信念对于其他任何企业领导来说都是不能忘记的，不但不能忘记，而且还应该扎扎实实地将它付诸实施。福特认为，生产率的提高纯粹在于人们的忠诚，他们经过成效卓著的训练而产生的献身精神，他们个人对公司成就的认同感，用最简单的话说，就在于职工及其领导人之间的那种充满人情味的关系。如果当职工找你来谈关于公司生产经营等方面的建议，或其他有关企业事宜，而被你拒绝的话，则会使他（她）的自尊心受到伤害，而对工作感到心灰意冷，最终影响企业劳动生产率。事例分析6.2.4员工管理根据马斯洛的需求理论，人都有生理需求和安全需求，如果这些基本需求不被满足，很难说员工会有追求其他需求的欲望。员工保护包括4个方面：身体健康保护、心理健康保护、生活条件保护和工作目标保护。3.员工保护典案例——移动网络营销的产物“微商”同步实训6.271实训名称：员工调配认知实训目的：加深学生对员工调配工作的认识实训安排：1.学生可以选择员工调配管理的方式之一，讨论其与员工积极性的关系。2.分析并体会员工调配对于组织用人的意义。教师注意事项：1.由生活事例导入对员工调配的认识；2.提供一些员工调配的简单案例，供学生讨论；3.参观企业或提供其他相应学习资源。目录CONTENTS6.1员工使用6.2员工调配6.3员工流动任务导读员工流动可以分为流入、内部流动和流出三种形式。内部流动工作已在前面完成，本任务主要工作包