集团公司薪酬管理

集团公司薪酬管理集团公司薪酬管理中国幅员辽阔，地区间经济发展不平衡，不同地区的生活成本不同，相应的收入也不同。接下来为你带来集团公司薪酬管理，希望对你有帮助。其次中国市场经济建设时间短，部分行业由于把持或其它因素，行业收入差距较大。当前企业业务多元化，跨地区、跨行业经营已经成为主流现象，多个不同行业的分公司和子公司的薪酬管理如何能够准确到位，避免“一抓就死，一放就乱〞的尴尬境地。处理好集团内部不同企业之间薪酬平衡问题，使公司有一个相对一致的薪酬政策，有利于集团内统一文化的形成和人员在企业内部流动。一、一般而言，集团公司薪酬管理策略有以下四种：(一)、对下属公司采纳比较松散的管理策略，分子公司自主确定薪酬管理政策总部人力资源部负责制定总部的薪酬策略和薪酬制度；对分子公司提供薪酬管理的咨询；负责总部员工的薪酬计算与发放；负责制订下属分子公司的总经理及财务负责人的激励机制。分子公司人力资源部负责制定本公司的薪酬策略和薪酬制度；负责控制分子公司的人工总成本；负责分子公司员工的薪酬计算与发放。相关策略和制度报总部人力资源部备案。(二)、总部负责制定薪酬管理政策，分子公司在总部政策指导下拟定本公司的薪酬管理策略。总部人力资源部负责制定总部的薪酬策略和薪酬制度；制定分子公司进行薪酬策略和薪酬制度的制定的原则，提供薪酬管理的工具；负责总部员工的薪酬计算与发放；制订分子公司高管及财务负责人的激励机制。分子公司人力资源部在总部的指导下制定薪酬策略，制定薪酬制度；负责控制分子公司的人工总成本；负责分子公司员工的薪酬计算与发放；负责制订部门经理的激励机制。相关策略和制度报总部人力资源部审批。(三)、总部负责制定集团公司整体薪酬策略，负责制定总部薪酬制度，负责控制人力成本总额，分子公司在总部薪酬策略指导下制定薪酬制度。总部人力资源部负责制定总部的薪酬策略和薪酬制度；在分子公司薪酬策略和制度的制定流程上进行指导，负责控制分子公司的人工总成本，负责总部员工的薪酬计算与发放；制订分子公司高管及财务负责人的激励机制。分子公司人力资源部在总部人工成本的限制下，在总部的指导下进行薪酬策略的定位和薪酬制度的制定；负责分子公司员工的薪酬计算与发放；负责制订部门经理的激励机制，报总部人力资源部审批。(四)、总部负责集团薪酬策略和制度制定，分子公司按照总部的规定负责薪酬的'发放。总部人力资源部负责制定总部的薪酬策略和薪酬制度；负责分子公司的薪酬制度的制定；负责控制分子公司的人工总成本；负责总部员工的薪酬计算与发放；制订分子公司管理人员的激励机制。分子公司人力资源部负责分支机构员工的薪酬计算与发放。二、要依据集团公司管控策略，确定集团的薪酬管理策略，确定各个分子公司的薪酬管理策略。集团公司首先要依据分子公司业务关键程度，母公司股权比例等因素确定集团管控策略，其次要依据各分子公司业务价值链的完善程度、人员规模、人力资源管理水平等方面的实际状况，综合合计选择最合适的薪酬管理策略。如果分子公司业务价值链比较完善的话，可以给予更多的权力来支持业务发展；关于那些人员规模比较小的成员企业，不必需配备人力资源专业人员，则合适采纳操作指导型或全面管理型。采纳不同的管理策略，还必需要合计成员企业的人力资源管理水平，在人力资源基础架构还未建立起来的状况下，合适采纳操作指导型；如果成员企业业务处于发展中或属于崭新的业务，鉴于发展变化比较快，给予经营机构在人力资源管理上更多的灵活性将更符合业务发展的必需要；如果集团处于文化融合期，希望形成统一的企业文化，合适采纳集权化程度比较高的模式，这样有利于塑造统一的企业文化。一般来说，关于跨行业的分子公司，由于不同分子公司业务模式、管理模式、管控关键点、行业内人力资源供求状况、人力资源必需求结构等因素不同，应该采纳较为宽松的管理策略。同一行业不同地区的分子公司，主要差异是地区间员工生活成本不同，所付薪酬水平不同，其他因素相对一致，应该采纳较为严格的管理策略。三、集团薪酬策略确定后，还要依据影响薪酬的各项因素确定薪酬元素。制定薪酬体系，确定集团总部和分子公司的薪酬水平，使公司薪酬制度有更广泛的适应性。影响薪酬的因素一般有七项，可以分为两大类，外部环境因素和个体因素。外部环境因素影响整体薪酬水平，个体因素影响个体薪酬水平和薪酬发放方式。外部环境因素有外部劳作力供求状况、行业或地区差别、企业负担能力。外部劳作力供求状况一般可以从当地人口年龄分布状况、性别、大学或中学毕业生人数和当地劳作部门就业状况统计来综合分析得到。行业或地区薪酬差异一般要通过薪酬调查来获得，地区薪酬状况一般找几家当地有代表性的企业调查既可以获得，其次当地劳作部门的工资统计也可以参照，再次，通过招聘到的当地其他企业的员工也可以调查出员工就职企业的薪酬状况，当然这种状况要注意防止员工为获得更好报酬有意提升薪酬的状况。中国行业间工资差距大，由于地区因素，行业内工资差距也比较大，一般状况下要合计集团主营业务是以跨地区经营为主还是以跨行业经营为主，确定薪酬水平常以其中一个因素为主，另一个因素为辅。。企业负担能力实际就是企业盈利能力的直观反映，直接影响企业整体薪酬水平，这种状况下企业必需要在内部分配方面调整，确保少数关键人才能够长期留在企业内。个体因素有业绩贡献、岗位价值、个人价值和工作环境等因素，个体因素决定员工在公司内部相对薪酬水平、薪酬结构、浮动部分和固定部分比例、薪酬发放方式。业绩贡献对薪酬的影响一般要合计员工努力程度和业绩相关程度，直接相关的可以合计采纳提成制或其它方式，一般要依据产品销售方式来确定浮动比例。岗位价值是内部相对薪酬水平决定因素，岗位价值高，在岗人员薪酬水平高。个人价值对薪酬水平影响主要有两种状况，一种状况是依据个人价值凹凸把员工调整的合适的岗位，通过调整员工的岗位来调整员工薪酬，使员工所获薪酬能体现员工个人价值。另一种状况是直接依据个人价值付酬，执行这种薪酬管理办法首先要建立能力素养评价体系，其次要对员工能力进行评价，确定员工薪酬水平。四、集团薪酬体系对统一文化的形成更多在薪酬元素制定和薪酬体系制定方面。不同的薪酬元素代表公司对员工不同行为的期望，是对员工行为的回馈；不同薪酬元素组合会形成不同的薪酬体系，不同薪酬体系考核激励方式也不同。公司要从薪酬和绩效考核两方面引导员工，使员工行为符合公司文化。五、员工流动在集团内流动问题解决不仅要合计薪酬因素，同时还要合计其他因素，例如员工个人发展。一般状况下员工在集团内部流动要尽可能确保收入水平不降低，高收入地区职工流动到低收入地区，一般要在职位方面给予提升。关于低收入地区有潜力的员工，可以交流到高收入地区，一般状况下，高收入地区管理水平相对较高，有利于员工个人成长，为低收入地区培养关键管理人才。通过不同地区人员流动，可以实现公司内部管理水平整体提升。集团薪酬管理是一个很复杂的管理课题，除了薪酬策略、薪酬制度、薪酬结构、薪酬水平之外，对薪酬总额、薪酬的日常管理也是比较重要的问题，如何时公司支出的人力成本效益最大化，留住关键人才将是人力资源管理专家今后面对问题之一。集团公司薪酬管理制度集团公司薪酬管理制度薪酬管理的作用是什么？如何诊断企业薪酬管理制度案例中的七大病症？下面是企业管理网整理的某集团公司薪酬管理制度，大家可以阅读下文来了解薪酬管理的作用及完善公司的薪酬管理，仅供参照。第一章总则第一条目的本着“以人为本〞原则，建立公平，公正，合理的薪资管理制度。充分发挥所有员工的积极性，创造性。实现集团公司的经营目标。第二条范围本制度依集团人事管理制度制定，集团从业人员的薪资管理除国家法律法规另有文件规定外，均必需依照本制度执行。本制度系集团各事业部及各子公司薪资管理的总则，其中对集团直属各职能部门的薪资管理作了明确的规定。各事业部及各子公司的薪资管理具体办法另见《事业部薪资管理制度》。第三条权责1．本制度由人力资源部负责起草、公布，修订，解释并监督施行，集团各部门、事业部共同执行。2．修订由人力资源部依据各部门看法和集团经营目标调整必需要提报修改方案，经集团总裁核准后，方可修订。3．此制度经集团总裁核准后，正式生效施行。第四条工资构成与定义一、业务人员工资1．底薪。各岗位依据社会平均水准制定的工资标准。2．奖金：集团公司经营业绩达到一定标准，为奖励员工辛勤工作而设立的薪资项目，奖金设置为月度奖金和年度奖金。3．其它奖金：建立新客户开发奖等。二、管理类人员工资1．底薪：各岗位依据社会平均水准制定的工资标准。2．加〔降〕薪：依据集团公司制度和工作流程进行评估，依据评估结果进行加薪或降薪的薪资项目。3．奖金：集团经营业绩达到一定标准，为奖励员工辛勤工作而设立的薪资项目，奖金设置为月度奖金和年度奖金。三、定义1．业务类人员：创造性的拓展工作，其工作直接影响集团公司关键目标的执行效果。集团业务类人员为：销售人员、生产人员2．管理类人员：持续性的管理工作，可确保业务工作的有效展开，其工作的行为、表现及结果对集团的总体业绩发生作用。第五条扣除项目1．工资收入所得税。2．社会保险等相关福利个人支付项目。3．其它必要扣款。第六条以下状况工资不予扣除1．按集团公司规定履行请假手续的婚假，丧假，公休假等。2．因公出差者。3．奉调参加培训。4．奉派外出考查。5．其它不必扣款状况。第二章业务类人员考核第七条另见《销售人员薪资管理办法》和各子公司的《生产人员薪资管理办法》第三章管理类人员考核第八条底薪设置标准〔略〕、加薪〔降薪〕办法集团人力资源部每季度依据有关制度、工作流程、奖惩记录等因素做出的薪资调整项目。1．符合以下任意条件的管理类人员可予以加薪。〔1〕连续两个季度人事考评成绩总评90分以上。〔2〕季度内获通报嘉奖两次以上者〔3〕其它为集团或子公司发展做出重大贡献并通报嘉奖一次以上者。〔4〕年度内工作成果显著，并无任何违纪等不良纪录，且工作满6个月以上者。2．符合以下任意条件的管理类人员将予以降薪：〔1〕连续两个季度人事考评成绩低于70分者。〔2〕季度内通报批评2次以上者。〔3〕季度内累计旷工2天以上者。〔4〕实施其它对公司发展不利的行为。3．管理类人员加薪和降薪级差明细表〔略〕4．工作流程：每季度人事考评结束后7个工作日，由人力资源依规定要求将符合标准的人员提报考评组确认，并负责同财务部共同执行。第四章晋升与降职第九条晋升〔降职〕定义：依据集团公司制度和工作流程进行评估，人力资源部提出建议，由考评小组确认其晋升或降职。第十条管理类人员的晋升与降职1．符合以下条件可适当予以晋升〔1〕职员应符合加薪条件的一并晋升直至高级专员〔2〕因工作成绩特别被加薪2次以上的。2．符合以下条件将予以降职〔1〕累计被书面通报批评3次以上者。〔2〕连续2次以上降薪者。〔3〕季度人事考评成绩低于65分者。第五章月度绩效奖金第十一条定义：以体现各级员工个人综合工作表现、行为、成果为基础和体现集团公司整体绩效和营利状况的销售回款比率为依据，依据集团的经营状况确定相应奖金基数为标准，对管理类员工以月度为周期进行的奖励或处罚。第十二条关于考核的规定1．考核时间：每月1-10日对上月集团公司整体绩效进行考核并实施。2．考核权责：本规定要求于每月10日前由营销中心提供上月销售回款完成比率及相关资料至财务部，经财务部测算，报总裁核准后由财务部发放。3．考核方式：销售回款比率超过计划70%以上，员工享受300元的奖金基数。4．计算方法：个人绩效奖金额=300×回款完成率〔%〕×职务奖金系数第十三条职务奖金系数明细〔略〕第十四条以下人员不享有年终奖：1．月度内旷工1天〔含1天〕以上者。2．试用期者。3．月度通报批评1次以上者。4．月度内事假3天以上者。5．有其它不利于公司发展之行为。6．当月度内离职的。第十五条作业流程：1．人力资源部向集团财务部提交职务奖金系数明细。2．财务部按照本制度标准进行测算。3．计算结果提交总裁经核准后财务部发放。4．人力资源部，财务部将过程中的.文件存档。第六章年度绩效考评奖金第十六条定义：又称年终奖〔司龄奖〕，集团视年度经营状况及员工工作表现，以在集团公司工作的司龄为主要依据发放的奖金。1．集团高层管理人员由集团总裁确定发放额度。2．中层及一般管理人员由公司考评小组确定不同职级司龄奖金的单位额度，人力资源部、财务部依据进入集团公司的时间和其他评比要求计算奖励额。3．发放时间：年假前一周。第十七条奖金的计算办法：年终奖金=司龄奖金的单位额度×出勤系数×司龄1．出勤系数为本年度应出勤天数与应出勤天数的商。2．司龄奖金的单位额度由集团临时组建的考评小组依据本年度集团整体的经营业绩，盈利状况，将来发展规划等确定的额度。第十八条以下人员不享有年终奖：1．年度事假超过1个月以上者。2．年度旷工超过2天以上者。3．试用期者。4．年度通报批评3次以上者。5．年度内工作时间不