战略管理的执行与控制课件

戰略管理的執行與控制企業戰略計畫系統企業戰略計畫系統概述企業戰略計畫系統的內容企業戰略計畫系統的制定過程企業戰略計畫系統的重點戰略計畫系統的戰略勢返回目錄企業戰略計畫系統概述企業戰略計畫是圍繞企業戰略而制定的計畫，將戰略方針、目標、環境因素、內在條件等各要素融為一體，並用以指導企業的資源配置。企業戰略計畫的特點企業戰略計畫與長期計畫的區別：長期計畫基於環境穩定的假設，用企業的歷史數據進行預測；企業戰略計畫基於環境變化的假定，採用前景分析、競爭分析、戰略組合分析以及多種經營分析進行決策企業戰略計畫與經營決策的區別經營決策往往追求最大利潤，受近期利益因素影響大；企業戰略計畫更為關注企業的長遠利益企業戰略計畫與預測的區分預測重在分析未來不確定性中的確定性，問題多，對策少；而企業戰略計畫在分析未來可能性的基礎上，更加重視對策企業戰略計畫與經營計畫的區別經營計畫強調近期利益，具有緊迫性；企業戰略計畫則著眼於長期的戰略目標企業戰略計畫的屬性特徵1、突破傳統的思維模式，不是關注眼前的急迫事件，兒時對企業的未來進行籌畫和設計2、通常由少數高層管理人員直接領導，參與人員有限，內容不一定具體，程式不太固定3、著眼於企業外部環境的改變與創造，因環境的不確定性而具有不可控性，要求彈性大、反應快4、必須對外部環境、行業結構、消費者、競爭對手等有深入的瞭解，掌握充分的資訊；同時對企業自身也有深刻的認識和理解5、是足以改變企業命運的重大計畫企業戰略計畫的目標1、調整與選定企業未來的經營領域2、加快增長與提高企業的盈利能力3、對企業成長的機會與威脅進行全面分析，根據企業的優勢與劣勢更好地挖掘潛力4、有效地將資源配置與重要專案5、進行環境機會與威脅分析，使企業更加清晰地認識自己的優勢和劣勢6、有助於企業進行良好的內部協調活動7、建立與完善企業目標8、培養企業管理團隊9、評估企業當前的經營活動，調整企業經營方向企業戰略計畫的作用指導戰略管理的進程推動全員管理企業戰略計畫系統的內容1、對企業總體戰略的說明2、企業的分階段目標3、企業的行動計畫和專案4、企業的資源配置5、企業的資源保證及戰略子系統的介面協調6、應變計畫企業戰略計畫系統的制定過程自上而下的制定過程先由公司最高層領導制定企業的總體戰略與目標，再層層分解、層層保證落實，形成戰略目標體系（類似於MBO）戰略職能區分型的制定過程根據企業戰略計畫系統的內容按具體的專案指標制定企業戰略，包括相互關聯的兩個過程：企業戰略制定和具體規劃制定企業戰略計畫系統的重點企業戰略內涵豐富，涉及面廣，為確保資源優化配置和戰略目標的實現，必須確定戰略的重點：1、企業戰略目標的重點2、企業資源配置的重點3、決策層進行戰略指導的重點如何選定企業戰略的重點？1、客觀分析各種環境因素2、全面認識企業自身條件3、從企業可控因素（企業組織結構、文化、資源供給、市場需求4方面）尋找關鍵要素4、找出戰略重點企業戰略計畫系統的戰略勢戰略勢是由戰略條件、戰略時機和戰略動力構成的相互影響的“戰略場”，對企業戰略的制定和執行有重大影響。企業應根據處在戰略場中的不同位置、具有不同的戰略勢的特點，採取不同的戰略推移1、戰略時機：在正確的時候做正確的事情2、戰略條件：有利條件與不利條件/如何揚長避短3、戰略動力：內在動力與外在動力外在動力：環境威脅、競爭壓力、上級指示等內在動力：領導層動力、組織成員動力和組織結構動力返回目錄企業組織戰略的調整組織結構對戰略的影響企業組織的戰略調整組織結構的動態變遷返回目錄組織結構對戰略的影響組織結構是實施戰略的基本工具，不合適宜的組織結構無法支持企業戰略的實施和實現兩種對立的觀念：1、結構追隨戰略2、戰略追隨結構戰略與結構的匹配適應，是戰略成功實現的前提組織結構適應戰略的標準1、產生共同願景共同願景使員工的觀念、行為一體化2、使企業全體員工有共同願景調整員工個人目標，與組織保持高度一致，從而將員工的潛力轉化為對組織的貢獻3、形成積極向上的精神張力保持士氣，激勵員工企業組織的戰略調整企業組織戰略的調整是一個動態適應的過程，需要根據內外部情況的變化進行動態調整，保持連續的適應企業組織調整的內容1、根據現有組織的優勢和劣勢，設計開發能適應戰略要求的組織結構模式2、進行企業內部的管理層級劃分、職能界定和責權利匹配3、為關鍵崗位配置最合適的人才如何用人屬於人力資源管理和領導科學的範疇企業組織結構的動態變遷1、追求數量倍增戰略的組織結構——職能型組織結構2、一體化戰略的組織結構——從職能型向事業部的轉型3、多角化經營戰略的組織結構——事業部制4、專案化管理戰略的組織結構——矩陣式、專案化組織5、緊縮或清算戰略的組織結構——裁減機構、精簡人員企業組織的戰略創新1、組織軟化針對大公司病提出的改革方向，通過電腦資訊技術，在企業內外部建立廣泛的來年系，應用市場機制分擔部分內部職能，使部門界限弱化，組織邊界模糊化，能夠更好地適應環境的變化2、混合型組織結構妥善處理集權與分權的關係，同時具有高度集權和高度分權的機構成分3、網路型組織結構組織劃分為管理控制中心和柔性的立體網路兩部分：組織分為技術與非技術兩大部門，技術、資金、資訊三流程分離，採取間接控制方法，避免多頭領導，有利於提高靈活性和經營效益虛擬組織利用外部資源實現組織功能的經營模式和相應的組織結構形式，如業務外包、OEM、網站組織等企業完成任務的兩種途徑：依靠內部資源借助外部資源選擇的依據：內部交易成本與外部交易成本虛擬組織：形成互利雙贏模式，利用外部資源實現企業的目標企業成為開放的商業平臺返回目錄企業戰略實施的資源配置戰略與資源的關係企業資源的內容企業資源的分配戰略與資源的動態組合返回目錄企業戰略與資源的關係1、資源為戰略提供保證2、戰略提高資源的利用效率

3、戰略促進資源的有效儲備企業戰略資源的內容企業戰略資源是企業用於戰略行動及計畫推行的人力、物力、財力等的總和，包括：1、採購與供應實力2、生產能力與產品實力3、市場與促銷實力4、財務實力5、人力資源實力6、技術開發實力7、管理經營實力8、時間、資訊等無形資源的把握能力企業資源的分配人力資源的分配1、為各戰略崗位配備管理和技術人才2、為戰略實施進行人才及技能的儲備，持續輸送人才3、人才隊伍的結構與搭配資金的分配1、零基預算2、規劃預算3、靈活預算4、產品生命週期預算戰略與資源的動態組合企業資源變化、環境持續變化、組織戰略調整等三方面的因素，使戰略與資源的配置方式可能出現失調，因此需要進行動態調整返回目錄戰略實施過程中的領導作用戰略管理對企業領導者的要求領導者應具備的戰略素質領導者的戰略思考邏輯領導者的戰略實施藝術組建企業戰略領導班子返回目錄戰略管理對企業領導者的要求人格特質：機智果斷、勇於創新知識要求：知識廣博、遠見卓識能力要求：熟悉行業、瞭解技術領導者應具備的戰略素質1、道德與社會責任感2、著眼於未來的思維傾向3、隨機應變的能力4、開拓進取的品格5、豐富的想像力6、居安思危的處世風格領導者的戰略思考邏輯1、確定關鍵戰略因素2、開闢戰略自由度3、確立相對競爭優勢4、積極主動地進攻領導者的戰略實施藝術戰略管理者的指揮藝術可劃分為1、指令型2、轉化型3、合作型4、文化型5、增長型類型總經理研究戰略管理問題總經理扮演的角色指令型如何制定最佳的企業戰略理性行為者合作型企業戰略已形成，應著手如何實施設計者合作型如何使戰略管理人員從一開始就對企業戰略承擔自己的責任協調者文化型如何使整個企業都保證企業戰略的實施指導者增長型如何激勵戰略管理者和全體員工執行企業戰略評判者組建企業戰略領導班子組建企業戰略領導班子選定首要領導人由首要領導組閣能力匹配協作優化組合返回目錄企業戰略控制的動態過程影響戰略控制的因素和趨勢企業戰略控制過程的特徵返回目錄影響戰略控制的因素和趨勢1、更加重視品質、價格和顧客滿意2、更加重視關係管理和競爭導向（CRM、IRM）3、更加重視業務流程管理和整合業務功能4、更加重視全球導向和區域規劃5、更加重視戰略聯盟和網路組織6、更加重視權力架構及其影響企業戰略控制過程的特徵1、漸進性2、交互性3、系統性返回目錄企業戰略的推進與轉移連續脈衝式的推移和轉移影響戰略推進和轉移的力量場對戰略推進和轉移的控制返回目錄連續脈衝式的推移和轉移戰略制定的過程具有非線性的特徵，是一個逐步探索、反復改進的迴圈過程。戰略實施過程中有兩種基本的階段：按照戰略計畫有序推進的穩定階段與對戰略進行修訂重新實施的變化階段，形成脈衝式的連續過程影響戰略推進和轉移的力量場影響戰略推進的力量有兩種：推動力和抵抗力，企業是在合力的作用下運動的，運動方向、速度和最終結果取決於合力而不是單一的推動力可能產生推動力——抵抗力的因素：管理部門的偏好管理風格企業文化對戰略推進和轉移必要性的反對對戰略推進和轉移的承受力低個人利益和集團利益對戰略推進和轉移的控制1、用明確的願景穩定基礎2、控制戰線規模3、明確任務與責任4、為管理者提供資源保證5、設置工作問題的解決期限6、檢查工作的執行情況返回目錄企業戰略控制的方法企業戰略控制的基本特徵企業戰略控制的網路企業戰略控制的類型企業戰略失效及對策返回目錄企業戰略控制的基本特徵適宜性可行性可接受性整體利益和局部利益、長期利益與短期利益的協調多樣性和不確定性彈性和伸縮性企業戰略控制的網路1、確定評價的標準（定性、定量）2、檢查工作績效3、糾正偏差企業戰略控制的類型1、避免型控制提前採取措施避免消極事件的出現2、開關控制按照既定戰略在執行過程中對關鍵工作進行判斷，決定是否可行（YES/NO）3、事後控制（回饋控制）根據行動結果對照標準進行糾偏，改進工作4、事前控制（前饋控制）對未來進行預測，針對可能出現的問題提前採取措施企業戰略失效及對策戰略實施的結果偏離預期，稱為戰略實效1、早期失效2、偶然失效3、後期失效企業戰略控制的資訊回饋資訊流動與戰略控制戰略——組織——環境系統戰略控制和環境掃描資訊流動與戰略控制及時收集戰略實施的有關資訊，對戰略執行進行監控與調整，是確保戰略控制的重要環節企業戰略的資訊來源1、人員資訊源2、檔資訊源3、混合資訊源戰略控制和環境掃描掃描是企業在決策中獲取所需要的資訊的過程，是為了某種目的獲取資訊的過程基本的掃描方法：1、通查2、精查返回目錄中國聯通CDMA的行銷（2002）聯通——有了選擇真好！為打破中國電信行業的壟斷局面而設立，獲得國家的大力扶持1、唯一的全業務運營商2、特許的價格競爭政策（比電信、移動同類產品資費可以低最多20%，直到市場份額達到30%）3、特殊小灶：為扶持聯通在香港上市融資，針對當時業務規模有限、現金流量小的問題，國家將原中國電信下屬的國信尋呼（126）整體無償劃撥給聯通，充實其資產4、同一資產重複融資（一女多嫁）關於聯通的CDMACDMA是較先進的數字移動通信技術，可平滑過渡到3G2001年聯通獲得國內獨家CDMA運營權聯通在2001年投資150億建成一期網路CDMA95，容量1515萬門，2002年1月18日投入試運營2002年9月發行50億A股，募集115億投入二期改造，升級為CDMA1X網路（2.5G）簡化的公司SWOT分析優勢：先進技術，准3G概念，具有吸引力（綠色環保、抗干擾、保密性強、網路速度快）劣勢：新產品，缺乏認知，產業不配套，手機價格高機會：移動通信市場高速增長威脅：競爭對手強力打壓，競爭激烈（移動的降價浪潮與電信、網通小靈通推廣風暴）行銷戰略的制定重金聘請世界最著名的諮詢公司制定行銷戰略核心：以CDMA作為突破口，改變聯通低質低價的不良形象，樹立優質優價的產品形象，進而提升企業品牌；爭奪高端客戶，提升ARPU，提升客戶價值，改善企業效益銷售目標：全年發展CDMA用戶700萬400萬為引發市場倍增的雪崩效應臨界點700萬為CDMA專案盈虧平衡點CDMA行銷策略