简单而有效的常识管理

简单而有效的常识管理—约束理论简介企业面临的挑战经济低靡，竞争压力大市场变化加快，要求企业内部快速调整新产品推出速度加快，产品生命周期缩短企业产品多品种，小批量客户不断要求降价，降低成本压力大客户订单随时调整，插单频繁……生产车间的问题多品种少批量的生产，混合排产难度大无法如期交货，太多“救火式”加班订单需要太多的跟催生产优先顺序频繁改变，原定计划无法执行库存不断增加，却常常缺关键物料生产周期太长，提前期无限膨胀……为了降低成本，企业削减Cost，但是…过分的削减成本会直接或间接影响产能IdentifyWasteCutWasteCutProtectiveCapacity一个全新的思维模式约束理论TheoryofConstraints什么是约束理论一套解决约束的流程。用来逻辑地、系统地回答以下任何企业改进过程中必然提出的三个问题：改进什么？（Whattochange?）、改成什么样子？（Whattochangeto?）以及怎样使改进得以实现？（Howtocausethechange?）什么是约束理论（续）

企业的运作是一个相互关联的资源链，比如不能在采购原材料之前开工制造，也不可能在包装完成前交运。营销报价采购制造包装运输什么是约束理论（续）按照意大利经济学家柏拉图的原理，对系统有重大影响的往往是少数几个约束，为数不多，但至少有一个。约束有各种类型，不仅有物质型的，如市场、物料、能力、资金等，而且还有非物质型的，如后勤及质量保证体系、企业文化和管理体制、规章制度、员工行为规范和工作态度等等，以上这些，也可称为策略性约束。约束理论的核心观念是任何一个现实的系统至少存在一个约束，比如制造资源传统管理的误区企业中每一环节的改善都有助于系统的改善整个系统的改善等于各环节改善之和结果：各环节同时要求更多的资源……约束理论的观点大多数环节的改善无助于整个系统的改善系统的改善并不是各环节改善之和系统的有效产出决定于资源链上的薄弱环节—约束结论：从全局考虑，关注并改善约束资源（最少的投入，最大的产出）想想木桶理论举例：以队为单元最慢的人的速度决定了全队的速度TOC的五大核心步骤一、识别(Identify)系统约束二、开发(Exploit)系统约束三、其它活动服从(Subordinate)开发约束的需要四、提高(Elevate)约束产能，使其不再是约束五、回到(GoBack)步骤一，不要让人的惰性成为系统约束第一步：识别约束约束可能来自企业内部，也可能来自外部，优先处理内部约束约束可能来自物料(Materials)、能力(Capacity)、市场(Market)、政策(Policy)，公司固有的制度、员工的态度、习惯多数情况（80%）约束来自公司政策以产能约束为例95708060807550120原材料原材料23456781周生产率需求:每周50个第二步：开发约束使约束资源产能最大化最大程度的利用时间(午餐轮休,加班,安排熟练工人…)加大加工批量(节约准备时间)力争满负荷（约束资源前设置时间或库存缓冲以减少前段停线带来的风险）!瓶颈设备前设质量检验，减少无用功快速换模（SMED）…Focus!第三步：服从这是比较困难的一个步骤，因为必须调整企业政策，文化，考核指标，……非约束资源的安排服从于约束资源的需要利用率和效率不是非约束资源的考核指标这一步常常被忽略，因而丢掉了TOC的主要效益其他的一切服从(同步)于制约因素9570806050120D8075时间缓冲原料原料D2378145根据到期日和时间缓冲下达生产50个的工作令根据到期日下达生产50个的工作令需求:每周50个第三步：服从（续）第四步：提高约束产能如果经过第二、第三步后产能仍不满足，考虑增加产能，如增加设备、安排外协加工等一般人常将第二步与第四步等同起来，但在提高之前先开发是非常重要的一般情况下第二、三步可以满足需求，不要轻易增加投资第五步：返回第一步识别一个约束后，企业要调整一系列政策经过一轮循环后，可能产生新的瓶颈回到步骤一，改善新的瓶颈不要让人的惰性成为新的瓶颈企业的目标：现在和将来都赚钱ToMakeMoneyNowandintheFuture所有的活动服从于目标企业的运作是一个整体系统，部门的目标必须服从企业的整体目标在设定企业目标以后，应该对企业的一切活动和行为准则进行重新审视，即重新评价这些活动或准则在多大程度上促进或者妨碍了这一目标的实现企业的所有活动都应该围绕企业的目标进行，与企业目标无关的活动应尽量减少或禁止企业的财务指标—评价企业是否赚钱

净利润（NetProfit，简称NP）

投资收益率（ReturnonInvestment，简称ROI）

-资产Assets现金流量（CashFlow，简称CF）

如何评价车间的目标？—车间的作业指标有效产出（Throughput，T）

库存（Inventory，I）

营运费用（OperatingExpenses，OE）

传统车间考核指标：劳动生产率，设备利用率…有效产出（Throughput）通过实现产品销售来获取盈余的速率没有实现销售的成品库存不是有效产出系统在单位时间内所赚的钱库存（Inventory)系统内当前占用的资金，包括：原材料库存、在制品库存(WIP)、成品库存扣除折旧后的固定资产（厂房、设备、土地等）这里的库存部分是负债，而不是资产。当前系统内占用的钱营运费用（OperatingExpenses）系统将库存转化为有效产出的所有费用直接间接人力成本（操作时间、休息时间、生病、休假等）期间费用、管理费用、销售费用将库存转化为有效产出所花费的钱作业指标与财务指标的关系现在和将来都能赚钱净利润(NP)投资收益率(ROI)现金流量(CF)企业目标:财务目标:作业目标:有效产出(T)库存(I)营运费用(OE)制造周期9570806050120D8075B原料原料我们的目标是什么?1.提前期和按时交货?2.有效产出?3.库存?4.营运费用?短和一致低低2378145BB高需求:每周50个DBR系统（鼓、缓冲、绳子）识别企业的真正约束（瓶颈）所在

基于瓶颈约束建立产品出产计划

“缓冲器”的管理

进入非瓶颈的物料被瓶颈的产出率，即“绳子”所控制

鼓（Drum,D）约束资源的产出速度决定了整个系统的运营速度，即瓶颈控制着企业同步生产的节拍，所以称为“鼓Drum”，鼓点相当于指挥生产的节拍。安排生产计划时，根据瓶颈资源和能力约束资源(CapacityConstraint

Resources,CCR)的可用能力来确定企业的最大物流量，根据优先级首先安排在约束资源上的计划。“鼓”反映了系统对约束资源的利用“鼓”的目标是有效产出最大缓冲（Buffer,B）在瓶颈前要保留物料储备缓冲，保证瓶颈不会出现因缺料而停工在约束资源的后续组装工序前设置非约束资源缓冲，保证瓶颈能力100%利用95708060807550120原料原料D2345781需求:每周50个由于最慢的人决定了全队的速度，为防止最慢的人跌倒影响全队的速度，需要在他前面留一点空间。最慢的人成了实际上的鼓手缓冲（Buffer,B）（续）绳子（Rope,R）绳子的目标是在制品库存最小绳子根据约束资源的生产节拍，决定上游原材料的发放速度，也就是说按照瓶颈工序的物流量来控制瓶颈工序前道工序的物料投放量。瓶颈工序前的非制约工序可以用倒排计划，瓶颈工序用顺排计划，后续工序按瓶颈工序的节拍组织生产，其原理类似于看板管理思想。9570806050120D8075B原料原料2378145BB需求:每周50个RR鼓-缓冲-绳子:(Drum-Buffer-Rope)9570805550120D8075鼓缓冲原料原料由鼓

决定生产计划

由缓冲保证有效产出

由绳子控制发料发运缓冲组装缓冲约束理论的九条原则平衡物流，而不是平衡生产能力非瓶颈资源的利用程度不是由它们自己的潜力决定的，而是由系统的约束决定的