企业数字化模型、数字化采购及供应链协同

成功之道越走越宽企业数字化模型、数字化采购及供应链协同捷韧达（上海）信息技术咨询有限责任公司一把手商学院·水木名师成功之道越走越宽企业数字化模型、数字化采购及供应链协同捷韧达（上海）信息技术咨询有限责任公司一把手商学院·水木名师Co-Founder&Competency联合创始人及能力MotorolaShanghai摩托罗拉上海MotorolaShanghai摩托罗拉上海PurchasingManager飞利浦照明电子集团亚Purchasing&SupplyChainManager,APGlobalCommodityKodak柯达亚太区APFellowes范罗士大中华区皮晓功之道越走越宽认识您的专属导师技能与资格教育与经验•东华大学工学士•华东政法大学法律硕士一把手商学院一把手商学院·水木名师成功之道越走越宽•案例–泰国某全球农业产品集团数字化战略及实践•案例-江苏某伺服电机集团数字化战略及实践二、数字化能带来什么三、数字化对商业模式的重新定义四、数字化供应链协同-CRM客户关系管理•案例–国内一线厨电品牌ERP和CRM项目的实施实践（以销定产，提升预测精度，消除牛尾效应）五、数字化供应链协同–SRM供应商关系管理•案例–某外资企业SRM项目实施实践六、数字化采购战略–eProcurement.•案例–某外资企业eProcurement项目实施实践。包括招投标、反腐合规、新产品新项目支持及供应商生命周期管理。七、企业数字化模型•捷韧达企业数字化模型beta版八、数字化实施1.数字化的力量2.商业模式的迭代3.消费者行为模式感知4.数字化经营之道-稻盛和夫5.SBM供应链协同6.凝练精华，提升管理7.SBM供应链协同的衍生8.数字化项目的实施路径9.某一线厨电品牌（豆浆机）MRO内部网上商城10.某世界500强企业合同数字化项目的实施实践11.某世界500强物料搬运（叉车）企业BOM价格预测年金奖项目）12.华世界（华南城）产业链底座echOS一把手商学院·水木名师成功之道越走越宽一把手商学院·水木名师正大集团CIO，供应链总经理庄伟元2020年8月22日正大集团CIO，供应链总经理庄伟元2020年8月22日Vision做世界的厨房金融、传媒……htp:/•当你面对70余家法律实体时你怎么管理。•当你面对500余家便利店超市时你怎么管理供应链。•在2020/8的一次研讨会上，我请教了该集团供应链事业部CEO庄先生一个问题：集团是怎么盈利的？庄先生说集团的CEO谢国民先生立志要做世界的厨房，他虽已八旬高龄，每天早上第一件事就是查看全球所有正大集团的店铺、超市、业务单元昨天盈利了没有？为什么？谢先生能做到及时了解公司数据信息，前提条件是所有的数据和阿米巴经营类似，而且都仪表盘化了。这和非常宏观的财务数据有天壤之别。•在同一论坛上，正大集团的供应链集团CEO庄先生分享了瑞幸咖啡的案例。庄先生曾长期供职于星巴克，同时也是瑞幸咖啡的独立董事。瑞幸咖啡上市仅花费19个月，虽然同时也是退市最快的公司。公司曾市值达135亿美元，退市之后仍然值35亿美元，而且依然受到市场追捧。这归因于瑞幸公司是一家科技公司而不是一家咖啡（店）公司。庄先生介绍：星巴克开店前期要做大量的市场调研选址，而瑞幸不需要；而瑞幸有大把的数据可以支持商业决策，“公司的IT有1千多人的规模”。随着瑞幸咖啡的崛起，星巴克发现有大量的员工流失。这让星巴克的高管十分惊讶。他们访谈了离职员工，得到的答复不是钱的因素，而是瑞幸咖啡简单的工作模式。数字化企业管理大大简化了员工的工作繁琐程度甚至是KPI的考核。phts:/p•公司产品伺服电机的特性是ETOengineeringtoorder，客户的订单是从工程样品起步。流程从客户意向，客量……。随着公司规模的扩大，公司管理层发现客户询价后的订单转换率为40%左右，还接连丢了几个大客户。在CEO对客户的访问中，CEO了解到客户对公司的交付周期不满意，公司答应的交付周期常常脱靶。•如果您是CEO，您该怎么办？Technologies,Capabilities,andIndustriesCOVID-19大流行造成了前所未有的经济挑战，七国集团国家2020年第二季度的国内生产总值下降了10.8%。突如其来的销售波动和供应链中断迫使世界各地的企业和政府进行调整和创新增长适度，但自大流行病爆发以来却表现出为什么要进行数字化转型–波士顿咨询捷韧达（上海）信息技术咨询有限责任公司波士顿咨询公司•公司可以被视为一台机器--由独立部件组成的装置，由人类设计来执行特定任务•公司可以被视为一台机器--由独立部件组成的装置，由人类设计来执行特定任务。我们通常认为，机器是将齿轮、滑轮、杠杆、轮子和轴等简单机械与动力源结合起来执行重复性任务的机械或机电设备。就组织而言，这一概念在历史上意味着将劳动力、资本和技术与流程相结合，从而最高效地提供一系列稳定的产•这与生物有机体形成了鲜明对比，生物有机体并不是为了执行重复性任务而刻意安排的。相反，它们在不和进化。然而，原则上，我们没有理由不设计出具有更适合当今环境的生物特性的组织机器。•因此，启动数字化转型计划的目的仅仅是在当今的组织环境中应用技术来更有效地执行当今的任务，其价值是有限的。我们应该退一步问自己："我们需要什么样的机器来实现新的目标和环境？数字化二十五年：对如何正确应对数字化的十点见解–麦肯锡全球研究院Twenty-fiveyearsofdigitizat.捷韧达（上海）信息技术咨询有限责任公司•Countries,sectors,andCEOsfaceanincreasinglycomplexworldcharacterizedbythediffusionofnewdigitaltechnologies,affectingproductivityperformancewhilecausingdisruption.Inthisworld,therewardsforsuccess—andthepenaltiesforfailure—areevergreater.Aworldthathasbeenradicallytransformedinthequartercenturysincethecommercialinternetemergedwiththefirstbrowser.其特点是新数字技术的普及，在影响生产力绩效的同时也造成了混乱。在这个世界上，成功的回报和失败的惩罚都越来越大。自第一个浏览器和商业互联网出现以来的四分之一世纪里，这个世界发生了翻天覆地TheWorld摘要镍主要用于生产不锈钢和其他合金，在食品加工设备、移动电话、医疗设备、运输工具、建筑和发电设备中都能看到镍的身影。最大的镍生产国是印度尼西亚、菲律宾、俄罗斯、新喀里多尼亚、澳大利亚、加拿大、巴西、中国和古巴。镍期货可在伦敦金属交易所（LME）交易。标准合约的重量为6吨。TradingEconomics中显示的镍价基于场外交易(OTC)和差价合约(CFD)金融工具。捷韧达咨询建议镍期货稳定在19,000美元上方，创下2023年9月以来的最高点，受中国政府购买的消息和对供应减少的担忧支撑。一些消息来源称，中国的储备商--国家粮食和战略储备局计划购买不锈钢的主要原料--镍生铁。但未透露数量和涉及的公司。与此同时，由于世界主要生产国印度尼西亚仍在审查采矿配额申请且尚未发放所有许可证，以及美国和英国禁止向伦敦金属交易所和芝加哥商品交易所交付新生产的俄罗斯镍，产量下降为镍金属带来提振。然而，由于最大消费国中国的经济增长尚未企稳，中国政府也没有采取更多的刺激措施，长期需求前景不佳增加了该商品的下行压力。Date2024-4-23捷韧达（上海）信息技术咨询有限责任公司•在COVID-•在COVID-19大流行之前，数字化转型主要侧重于客数字化转型已成为整个组织运营效率和创新的核心。•在各行各业，变革的浪潮比以往任何时候都要迅猛，首席执行官们感受到了压力，但也认识到了整个组织所面临的机遇。根据我们的最新调查，自大流行病肆虐以来，加速数字化转型（包括云和数据）已成为首席执行官们优先考虑的首要议题。我们的研究"实现飞跃，取得领先"显示，企业技术领先公司的增长速度是大多数公司的两倍，而通过最近加倍的技术投资，他们现在的增长速度是大多数公司的五倍。领先企业利用包括人工智能在内的关键云技术超越同行。他们更快地采用创新技术，更频繁地进行再投资。他们将IT预算用于创新。这样做的好处是收入更多，增长更快，而且能够保持领先地位。•PriortotheCOVID-19pandemic,digitaltransformationlargelyfocusedoncustomerexperience.Then,transformationisthecenterpieceofoperationalefficiencyandinnovationacrosstheorganization.•Acrossindustries,changeishappeninginshorterwavesthaneverbefore,andCEOsfeelthepressurebutrecognizetheopportunityfortheentireorganization.And,accordingtoourmostrecentsurvey,accelerateddigitaltransformation,includingcloudanddata,hasbecomethenumber-onetopicCEOsprioritizefortheboardsincethepandemichit.Ourresearch"MaketheLeap,TaketheLead"showsthatleadingcompaniesinenterprisetechnologyweregrowingtwotimesfasterthanmostcompanies,andbydoublingdownontheirtimesfaster.Leadersharnesskeycloudtechnologies,includingAI,tooutpacetheirpeers.Theyadoptinnovativetechnologysoonerandreinvestmorefrequently.AndtheydirecttheirITbudgetstowardinnovation.Thebenefitsaremorerevenueandmoregrowth—andtheabilitytostayaheadofthecurve. COVID-19大流行加快了科技应TheCOVID-19pandemichasthefuture?”next?”–Workforce数字化对商业模式的重新定义），I•ODM研发，设计，配方和专利一条龙服务。掌握着核心工艺和专利•开始收购小奥汀和法国高端药妆品牌GALENIC数字商业模式旨在捕捉新的价值机遇），数字化供应链协同–CRM客户关系管理全球33,000余名员工htps://culture/about.html数字化供应链协同–SRM供应商关系管理CaseStudy案例–某外资苏州工厂采购供应链协同赢得亚马逊订单2014年，某国内办公设备公司收到美国总部信息，美国最大的电商公司询盘，能否在两天内确认订单在四周内交货。公司立刻行动，供应链部门紧急跑MRP/ERP系统，四小时后得到需求结果，经过分解归类，通过传真和电子邮件发给供应商确认。供应链部门加班和供应商沟通，催促交期。第二日，供应商回复，由于缺乏预测，部分物料确认在要求的交货期限内交货困难，正在改善。第三日，供应商再次和二级供应商确认，改善交期。第四日，答复总部。结果订单丢失。公司2014年引进MotorolaScheduleSharing理念启动SRM项目，订单通过SRM平台发放订单，订单1秒钟到达供应商；关键供应商，长交期供应商安装SRM平台，需求快速传递给二级供应商,形成1+20模式；实施供应链协同。公司ERP计算整理缩短至2小时。24小时内，第一轮订单确认；36小时内，订单第二轮/最终确认,比实施前周期缩短了50%（2天半）以上；客户满意度/急单满足率大幅提高，促进了销售。SRM平台推广覆盖扩大至-预测，送货单，发票/对账单，原材料质检/接受、退货/返工/让步接收，图纸发放等各个2018年公司销售翻倍，没有增加办公室管理人员（采购、质量、财务、文控）。公司库存金额及库存所需面积大幅度下降。 单单 单单功能及解决了什么问题Function＆Solutions一级供应商解决了什么问题项目实施人天解决了什么问题项目实施人天•制造型企业外销90%内销10%。客户包括美国顶级电商•厂房面积2万平方米，5条生产线•员工600人左右，其中480人左右为生产类员工•订单预测不准，准确率在+/-50%~70%波动•生产类供应商118个•原材料SKU#约3,000•成品SKU#约370•构建供应链协同平台•采购订单、需求预测、生产计划、图纸、设计变更及供应商绩效通过平台发送给供应商各级人员•供应商网签确认订单及各•供应商根据生产计划交货•IQC进料检验平台内外跟进•财务实时对账单文件及存档。图纸、设变、订单、质检流转单、财务审批流转单、对账单、现金流支出信息化。态仪表盘化•交货看板电子化（可连接生产计划）、库存金额和所需仓储面积均下降。•人为差错率下降为零数字化供应链协同–数字化采购战略CaseStudy案例–某外资工厂电子寻源、电子报价和电子招投标某外资企业，产品线复杂从电子产品，工具到厨电，和快消。主要供应美国（60%以上欧洲，澳大利亚和日本等市场。在中国布局数十年但中国市场一直没有打开。现有自己的工厂和40几家贴牌供应商。自有工厂，经过整合，仍有150多家家供应商。而且随着全新产品线的导入，供应商规模有扩大的内在冲动。工厂除了生产物料采购，还有近15个MRO/NPR有关的间接采购大类，月平均采购申请130件，供应商近126。由于主要面对出口市场，尤其是美国市场，特朗普政府发起的贸易战对公司影响比较大。公司订单大起大落。自有工厂成本压力非常大。人员预算冻结。公司在2017年3月发生定制夹具舞弊事件；公司内部审计发现公司的纸质档案3年以外查询困难。中国管理团队压力巨大，在面对不能增加人员成本甚至是降低人员成本的现实下，如何完善管理，保证供应链的服务水平。经过慎重考虑，公司导入了电子报价和电子招投标系统。相比于传统的报价和招投标，该系统可以，要求供应商将报价电子化，细分化，并进行初步的的报价分析；对利益相关人信息透明公开，便于团队决策；由于流程透明，图纸，内部客户的需求（如售后服务，配件条款等）的质量完善程度有所加强；有关决策者参与度提高，无法事前、事后回避责任；内部客户需求，报价，分析，评估，决策的文件等均可追溯。该项目的实施，将流程中可以自动化的部分交给了系统，提高了公司采购流程透明度，效率，合规的刚性，同时也降低了采购管理的成本包括文件保存，人力资源需求。后期该公司还导入了合同管理系统CMS，进一步完善了风控和合规管理。项目实施人天项目实施人天解决了什么问题解决了什么问题•制造型企业外销90%内销10%。客户包括美国顶级电商•厂房面积8万平方米，16条生产线1480人左右为生产类员工•订单预测不准，准确率在+/-50%~70%波动•生产类供应商150个•MRO类供应商约126个•原材料SKU#约4,400•成品SKU#约400•报价(包括询比价)平台、招投标平台•集中采购管理；采购决策权限管理sourcingdecision•PR采购申请管理、内部客户需求表述管理（资产寿•质量、交期、成本、服务、技术能力及环境、合规等供应商绩效管理,评价与发展•构建供应商生命周期管理平台，从认证直到退出；供应商审核（报告）•样品、小批量、PPAP…关键流程管理天SupplyBaseManagement功能及解决了什么问题Function＆Solutions“不少都是厂长级”。•长城汽车也通报了针对一名品牌副总司就算花1000万也要追查。”部件的质量卡紧点，把你的零件打成不合格，那你的废的成本。”反腐开刀，汽车暗战供应链丨深氪任正非htps://s/BNUtl0KP309irPSE企业数字化模型versionbeta2021-1-19实施要点经验教训风险内容2，投资策略调整3，数字化项目见效慢于预期4，系统上线后反响差5，用户不知道想要什么现象建议及对策模块化规划项目，可单独运营，避免事前慎重审视项目收益，紧密结合客事中落实好用户需求和共识；事后做好培训，快速响应迭代，过滤杂音。慎重审视项目收益，推迟决策，小步一期项目完工；二，三期投资策略调整，预计功能无法实现。原计划上线3个月后降本10%，实多，抵触情绪大，投诉不断系统功能调研时，访谈人夸夸其谈，需求功能不切实际。业务模式过于新颖，业务部门要求不切实际，投资性价比低SCORModelProcess流程上•大幅度提高客户满意度Process流程上•大幅度提高客户满意度•客户端-供应商端实时快速响应•减少供应链参与方整体浪费TCO•实时现金流仪表盘Dashboard化•减少或者杜绝人类错误humanerrorResult效果上比一般企业的反应速度会快一倍以上。•数字化供应链是一个共享互动平台，物在此内外交会。•公司的订单和预测可以实时的传递反馈。供应商对远期预测的反应可以帮助公司提前预警，做出必要的决策数字化实施平台和工作流程将为洞察力提供新的空间，为人类在没有计划的情况下，要在组织中推动重大变革太难了。公司必须解决五大领域的问题，而且往往是同时进行。在没有计划的情况下，要在组织中推动重大变革太难了。公司必须解决五大领域的问题，而且往往是同时进行。3.采用新做法，促进敏捷性和尝试性Adoptionofnewpracticesforagilityandexperimentation4.促进可持续变革的灵活技术核心Aflexibletechnologycoreforsustainablechange5.变革中的人员管理Peoplechangemanagement pulloffwithoutaplan.Therearefivemajorareascompaniesmustaddress,ofteninparallel.2.Businessoperationsrealignment业务运营重新调整3.Adoptionofnewpracticesforagilityandexperimentation采用新做法，促进敏捷性和尝试性进可持续变革的灵活技术核心5.Peoplechangemanagement变革中的人员管理企业都知道数字化转型至关重要。我们经常听到的问题企业都知道数字化转型至关重要。我们经常听到的问题提供资金？以下六个行动步骤有助于回答这些问题，并使变革成为可能：1.将其视为业务转型Viewitasbusinesstransformation.2.制定战略和组织变革Developyourstrategyandorganizationalchange.3.打破变革障碍Breakdownbarrierstochange.4.培养合作伙伴生态系统Cultivateyourpartnerecosystem.5.采用敏捷方法Adoptanagileapproach.6.作为投资提供资金Funditasaninvestment.Companiesknowthatdigitaltransformationisessential.Questionsweoftenhearinclude"HowshouldIstart?"answerthosequestionsandmakechangepossible:1.Viewitasbusinesstransformation将其视为业务转型.定战略和组织变革3.Breakdownbarrierstochange打破变革障碍.4.Cultivateyourpartnerecosystem培养合作伙伴生态系统.5.Adoptanagileapproach采用敏捷方法.©2023Gartner,Inc.and/oritsaffiliates.Allrightsreserved.CM_GTS_2269403如何确定数字化业务转型的范围、规模和领导力，并各行各业的企业都在加快数字化业务转型，以实现长期增长和盈利。从Gartner的角度来看，大型企业的转型之旅花费的时间和成本至少是最初预期的两倍。这在很大程度上是由于文化准备不足造成的--53%的受访企业在面对数字化挑战时仍未经过考验，因此他们的数字化转型准备程度并通过我们的专业研究以及与各行各业数千家公司的互动，我们将数字化业务转型的最佳实践汇编成了一份可定制的路线图。您的组织可以利用该路线图了解规划和执行有效的数字化业务转型计划所需的关键阶段、资源和人员。数字化业务转型计划的一些首要问题是：1您的数字化目标是优化还是转型？23这一最佳实践见解是从与成功实施数字化业务转型计划的客户的互动中提炼出来的。该地图显示了目标和预期成果的顺序，有助于协调所有利益相关者。下面重点介绍几个关键里程碑和相关的Gartner资源样本，但完整的路线图将包括每个阶段的所有里程碑和资源的完整细节。Ambition雄心壮志设计De