人才管理工作指引V3.0

1人才管理工作指引V3.02第一篇人才管理基础体系 6第一部分人才管理基本法 6一、人才管理目标 6二、人才观 6三、用人理念 6四、管理者责任 6五、人才管理主要原则 7六、应用 8第二部分人力资源管理十诫 8第三部分“842”行为指引 10第四部分人力资源委员会运作 12一、目的 12二、组织职责 12三、组织成员 12四、行权原则 13五、行权分配 13六、议事规则 13七、议事流程 14八、监督与问责 14第五部分职业发展通道 14一、岗位体系 14 15 15 15 15 16二、员工职业发展通道 16 16 18第六部分能力体系 19一、能力介绍 19二、能力体系框架 19三、能力管理原则 22四、能力标准维护及开发 22五、能力认证 23 23 24 24 253 25 25六、任职资格应用 26 26 26第七部分人才管理全景图 27第二篇人才发展管理 27第一部分关键人才规划 27一、方法论 27二、总部关键人才规划 28三、地区关键人才规划 29第三部分外部人才引进 30第四部分高潜人才发展 32一、后备选拔/继任 32二、培养与发展 34第五部分内部人才发展 35一、管理原则 35二、职责分工 35三、发展类型及要求 35 35 36 41 42 43 45 46第三篇人才退出管理 46一、适用范围 46二、管理导向 46三、类型及定义 46 46 46四、退出情形 46五、退出流程 47六、管理稽核及管理者责任担保 48第四篇关键人才队伍建设 48第一部分网点负责人管理 48一、人才标准与发展路径 484二、后备管理 50 50 50三、认证管理 51 51 52 52 52 53四、任用管理 53 53 53 56五、新任管理 57 57 57 58六、信息维护 58第二部分大学生管理 59一、发展机制介绍 59二、人员招募 60 60 60 60三、培养发展 60 61 61四、转正评估 61 61 61五、定岗定级 61六、人才识别 61七、日常管理 62 62 62 62 62第五篇人才管理工具 62第一部分人才盘点 62一、适用范围 62二、开展时间 63三、应用系统 63四、职责分工 635五、评价维度 63 63 63 64六、人才地图 65七、继任计划 66八、团队决策会 67九、盘点流程 67十、结果应用 69第二部分人才测评 69一、用人标准 69二、测评情形及方式 70三、测评师管理 71 71 71 71 71 71 71 726第一篇人才管理基础体系第一部分人才管理基本法1、建立健康的人才生态环境和“自我造血”的人才机制，实现员工与公司共同成长；2、建立精英化的人才队伍，形成健康、可持续的人才供应链；3、支撑公司的快速成长和未来竞争优势，以人才驱动业务。2.1以德为本德是立身根本，公司倡导诚信文化，不弄虚作假，不欺上瞒下，不搬弄是非，对于有才无德的员工坚决不用。2.2以才为先才是成长潜力，有学习能力、大局观、同理心、自控力的人才能干成事，走得远。要优先任用潜力突出的人，不论资排辈。2.3以绩为导绩是价值贡献，是能力证明，要依据价值贡献进行业绩评价，能者上、庸者下，苦劳不能代替功劳。3.1任务与能力匹配能力是完成任务的前提，不同的人做同样的事结果不同，必须考虑任务对能力的要求，不“滥竽充数”，不“任人唯亲”。3.2给有潜力的员工更多的成长机会对于有潜力的员工，通过“压担子”来促进成长，管理者要发挥“保驾护航”的作用。3.3鼓励创新、容许犯错，坚决打击不作为鼓励在工作中不断的超越自我，容许在创新过程中犯错，但应积极总结，不要犯同样的错误，坚决反对不作为且“拖后腿”的行为。3.4价值贡献决定回报选拔、评价、任用任何人，都要客观地看业绩结果和价值贡献，并给予相应的价值回报，让创造业绩的人享受成果。4.1责任>组织的业绩依靠团队成员共同完成，管理者首先是人力资源经理，要对团队建设及人才质量的结7果负责，团队建设及人才质量是对管理者本人业绩评价的重要维度，所以管理者必须充分履行选人、育人、用人、留人的责任。>要有大局观和整体意识，不要“只扫门前雪”，对于其他组织的问题不袖手旁观，不看笑话；对待其他组织的需求不推三阻四，不敷衍了事。4.2角色及关键行为4.2.1优秀人才的发掘者>善于识人、用人，对选人的质量严格把关。>要敢于选用比自己优秀的人才，敢于重用创新、担责、有突出贡献的人才；能求同存异，给予新人更多的包容。>适才适岗，合适的人放在合适的位置上，根据任务匹配合适的人才。>要善于激发下属的潜力。4.2.2人岗匹配的实现者>适才适岗，合适的人放在合适的位置上，根据任务匹配合适的人才。>要善于激发下属的潜力。4.2.3绩效能力的评价者>依据价值贡献进行公正公平的评价，奖罚分明，反对“大锅饭”，否则就是对表现好的员工不公平。>要有勇气、有责任管理低绩效员工，坦诚沟通并帮助提升。4.2.4培养发展的推动者>要鼓励员工勇于展现自身能力。>培养合格继任人和输出高质量人才是优秀管理者的重要评价标准。2.5团队活力的激发者>要营造创新包容、积极向上的团队氛围。>杜绝拉帮结派，搞小山头主义。5.1人才规划战略牵引任务，任务聚焦人才，人才规划应与业务战略规划同步开展，反映经营目标、关键任务对人才的要求。5.2人才甄选一流公司聚集一流的人才，应用人才地图对人才进行识别，通过内部发展和外部招聘方式，建设满足公司业务发展要求的人才梯队。5.3培养和发展建立导航仪式的成长路径和职业发展平台，以任务“干中学”为培养方式，以业绩贡献为发展评价依据。公司通过任务选拔关键人才，人才通过任务证明能力，获取发展机会。5.4绩效和评价各级组织及管理人员必须公正公平对团队成员进行评价，评价的维度应包含德、才、绩三个方面。对8于高管人员建立考察机制，考察结果作为任用决策的参考依据。5.5任用和退出拒绝平庸，能者上、庸者下。利用团队决策会对关键人才规划、人才地图、人员任用进行决策，在发展机会、报酬待遇上坚定不移的向优秀员工倾斜，对于不胜任的员工要坚决进行调整或淘汰。>顺丰人才管理基本法是各项人才管理制度及人才管理活动的依据，全体员工均应自觉遵守，如发现有政策、制度及行为不符合人才管理基本法的要求和精神，可利用公司各种渠道进行反馈，经公司核查有违规情形者将给予责任人相应处罚。>各级人力资源管理部门作为人才管理基本法的组织实施者，需对本组织范围内的政策、制度和行为进行检查，发现不符合本人才管理基本法的政策、制度和人才管理行为应及时修订和纠正。第二部分人力资源管理十诫坚持以人为本。尊重每位不同背景、不同文化的员工。理解和重视员工合理需求，激励员工，调动员工的积极性、主动性、创造性。最终实现成就员工，与公司共创价值。管理者有责任营造“公正、公平、公开”的用人环境，在所有人力资源管理活动中，做到公开透明、过程公平、结果公正。管理者是团队管理的第一责任人，须至少花30%的时间进行团队管理，包括人才引进和培养、绩效评价和反馈、工作支持和辅导、激励和保留等。管理者对团队建设及人才质量结果负责，团队管理的结果与管理者的绩效和晋升直接挂钩。不能仅关注业务而忽略下属的培养与成长。对于新入职或新调任6个月内的员工，管理者有责任帮助其快速了解公司和新岗位业务，过程中给予包容及帮扶，使其尽快融入公司和团队，适应工作环境，加速价值贡献。1、诚信底线决定去留以诚信为用人底线，不以权谋私，不损害公司、客户、他人利益，不诚信的人坚决不用。管理者要以身作则，践行公司文化价值观和842行为准则；言行举止，维护公司品牌形象。2、能上能下优胜劣汰每位顺丰人都要有价值贡献，管理者需围绕公司战略和岗位职责，在自己的岗位上拿出有价值的工作成果，并主动追求更高的目标。价值贡献不单是业绩、利润，在工作岗位上创造创新、履行社会责任、用好的服务赢得客户青睐等都是价值贡献。价值贡献决定回报，不“论资排辈”，“苦劳不代替功劳”，不接受“无过就是功”的平庸。以业绩的产出作为衡量价值贡献的主要依据，是能力的体现，赏罚分明，能者上、庸者下，让创造价值的人享受成果；对业绩不达标的人员严格执行退出。3、关键岗位精英匹配关键岗位构成公司的核心竞争力，对公司可持续发展起重要支撑作用，须配备一流的人才。以内部培养为主，外部引入为辅（结合不同的发展阶段和业务形态进行差异化）。管理者有责任对人才任用的质量严格把关，敢于选用比自己优秀的人才。内部任用，优先使用价值贡献突出且发展潜力高的人才；外部引入，对标行业标杆，引进业界一流人才。94、坚信专业科学引领专业人才队伍作为专业价值贡献者，是促进公司业务发展的核心力量。公司为专业人才队伍提供清晰的职业发展通道及能力经验要求、明确的价值贡献评价标准，并配以与价值贡献相匹配的激励机制。管理者在进行重要决策和规划时，须尊重与听取专业意见，科学引领业务的创新突破；有责任进行专业队伍能力建设，持续提升团队的专业影响和价值贡献。5、任人唯贤带人避嫌为公司识别人才、用好人才是管理者的责任。选拔、任用人才，必须从人岗匹配角度出发，全方位进行人才评估，把合适的人放在合适的岗位上，宁缺毋滥；杜绝使用个人影响力任用不胜任的员工。对于新入职或新调任的高管，原则上禁止引进原组织的下属到所管辖组织工作，如确有必要，必须由CEO特别批准。避免在组织内部产生帮派及小团体。6、个人升迁无继免谈管理者应坚持每年通过人才盘点，识别高潜员工及关键岗位的继任候选人。对于高潜人才重点关注，给予培养、激励等资源的倾斜；对于Q9（低绩效、低潜力）的员工严格执行淘汰；对于Q7（低绩效、中潜力）的员工通过调整岗位或制定绩效改进计划（PIP）等方式帮助其进行业绩提升。总部处负责人、地区部门负责人及以上的管理岗位原则上须在上任2年内，引进、识别或培养出继任ReadyNow（一年内能上岗若未找到，将不予晋级、加薪、调动等激励。7、人事决策不偏不倚管理者要关爱员工，关注员工的成长与职业发展。但是，在进行各项人力资源管理决策（含选拔、评价、培养、激励、晋升、任用等）时，要勇于担当，有理有据，一视同仁，不偏心，不徇私。8、人才共享鼓励流动人才是公司的共享资源，鼓励在全公司范围内开放流动，特别鼓励跨总部和地区、跨职能和经营组织的流动。管理者在同一岗位连续工作满三年，上级须与其主动沟通，关注员工的发展需求，并推荐内部调岗机会；在同一岗位连续工作满五年，必须更换工作岗位，上级需给予协助，促成岗位调动。9、直接沟通不掖不藏管理者定期在组织内部召开民主生活会，单月/双月召开一次，主题以公司热点为主，避免空谈，带领大家畅所欲言。管理者在日常沟通中要坦诚，做到不推诿、不议论、不传谣。不推诿：对于其他部门员工和客户提出的需求，不允许直接SayNO。如却因特殊原因需SayNO，要回复具体的理由至需求方及直接上级。不议论：对于公司尚未正式公布的一切信息或涉及公司、个人、客户的敏感信息，禁止私下相互打听与议论。不传谣：对未经公司证实的一切信息，不造谣，不信谣、禁止通过任何手段进行传播。10、组织精简职责明确组织设置基于精简高效、职责明确原则，严格控制组织设置的数量和层级，满足管理幅度的要求。管理人员的管理幅度不低于8人，当管理幅度大于16人时才可设置平级或下级组织；对于业务相对单一（如收派、运作、中转、客服等岗位）的基层组织，管理幅度大于60人时才能设置平级或下级部门，或设置副职（含主管）。公司需要切实有效的人力资源管理，为经营发展提供强有力的支持。各级管理者需立足岗位职责，打造优质人才梯队，推动员工与组织实现高绩效产出。同时作为文化捍卫者，应带头践行公司的文化管理要求，积极建设“三公”环境，勇于制止触犯底线的行为，为公司健康发展保驾护航。境。管理者不能将公司赋予的权力、满、员满等维度来衡量管理者价值。””对投诉经查不属实的，由纪律监察委员会发送澄清函，不让好人受第一时间申报：在收到他人贿赂或不当赠予时，明确给予回绝；确实无调查前主动申报：对调查前主动申报，坦白改过并上交违规所得的行适用情形：新项目/新业务/新工具推广、新的第四部分人力资源委员会运作承接集团的发展战略，为支撑公司多元化战略转型和建设具有吸引力的人才生态环境，建立人力资源重大事宜的决策平台和推动各组织管理改善的平台，以发挥集体团队决策的智慧，提高公司重大人力资源决策的科学性和客观性，特设立各级人力资源委员会。各级人力资源委员会是研讨及决策人力资源重大事项的非常设议事机构，其主要通过建议、决策公司未来人力资源管理体系、人才队伍建设目标以及人力资源管理方案等相关事宜来提升公司人力资源整体工作的质量，从而实现公司发展战略。其主要职责包括：>审核组织管控模式与架构设置；>审核关键人才规划、盘点、任用、退出等关键人才活动；>审核整体薪酬和福利政策，包括年度薪酬回顾、长短期及差异化激励政策；>其它重大人力资源政策调整。委员会实行分级管理，设立三级委员会。各级委员会均由主席、执行委员及委员构成。一级人力资源委员会由集团统筹管理，BG经营管理委员会行使二级人力资源发展委员会职责，地区人才决策委员会行使三级人力资源发展委员会职责。3.1主席的职责>全面负责委员会工作，确保委员会有效运作；>审批委员会讨论决策结果，并确保本委员会所讨论的每项议案都有清晰明确结论，结论包括：通过、否决或补充材料再议。3113.2执行委员的职责>年度委员会议题规划，并按计划推动实施；>负责委员会的日常运作，协调安排委员列席或旁听公司有关会议或进行调查研究工作；>议题和会议材料预审；>会议召集、主持并推动决议落实。3.3委员的职责（含常设委员和非常设委员）>按时出席委员会会议，就会议讨论事项发表意见并表决；>提出讨论议题建议；>列席或旁听公司有关会议或进行调查研究以获得表决所需相关信息；>充分了解委员会职责以及本人作为委员会委员的职责，熟悉与其职责相关的公司经营管理状况、业务活动及发展情况，确保其履行职责的能力；>充分保证其履行职责的工作时间和精力。各级人力资源委员会在组织变动、人才晋级及激励分配的议事过程中，应遵循分权制衡原则并根据不同的功能定位和应负责任进行行权分配，行权过程中既获得相应的权利，又须承担相应的责任。其中：1、代表日常管理的直接上级和上层组织CXO/职能负责人具有提名/建议权。任用/晋级提名需采用书面方式，提名人需签字确认推荐意见，并就被推荐人上岗后的问题承担三年连带责任。2、代表公司全局性经营利益和人力资源全流程运作要求的组织具有考察/审核权。如各组织经营规划部门、审计部门和人才管理部门应参与任用/晋级考察；各组织财务部门和薪酬管理部门应参与人工成本总包/薪酬包总额调整审核。3、促进公司人才生态环境建设的人力资源委员会具有批准权。会6.1表决权所有决策事项通过线下或者线上会议讨论及集体表决的方式进行。委员会主席、常设委员及执行委员拥有表决权。6.2表决方式现场表决，对于无法现场参会的委员，须采用发送材料、电话沟通、邮件回复的方式表决。6.3决策规则遵循少数服从多数的原则，任何决策事项的提交表决须获得全体委员中2/3以上成员的赞同后方可通过。6.4保密原则参加会议的委员及列席人员均对会议事项负有保密责任，不得擅自披露有关信息。违者将被取消委员会资格，严重者应按照法律法规及有关保密协议的规定承担法律责任。>会议纪要输出：归档并跟进会议决议，会议过程须全程录音，对于表决>会后根据会议决策由各执行方履行，对于执行过程中有和原决议不符合为确保人力资源委员会的决策质量，各级委员会执行委员应进行例行的组织自检，BG人力资源将开展定期或不定期的流程与质量检查，并进行结果和行权问责。8.1结果问责针对高管在任用、激励、退出等方面的结果存在的问题或查实的投诉，开展相应的过程检查、责任回溯与结果问责。对于委员会决策同意晋级/任用等的人员，若其在三年内发生问题或查实投诉（如不胜任岗位、品德问题、经济违规等除根据公司相关规定对当事人予以处理外，将视问题性质对原任用/晋级提名人追究责任。8.2行权问责不定期就各级人力资源委员会的决策质量、行权规范和运作情况（如议题规划、会议程序、文档记录、成员出席频率、决策的执行情况）等进行检查。对检查中发现的决策会议流程中存在的问题，应要求执行委员予以整改；对于委员出席率低、参会不发言等低贡献度成员，应重新审视或取消其委员资格。第五部分职业发展通道岗位体系是以公司未来战略规划为导向，以业务价值链为主线，以客户为导向，根据公司人力资源管理要求建立的系统、具有强针对性和实用性的岗位分类。岗位体系包括主序列、子序列、能力层级、职级、岗、岗位、职位七大要素。是基于业务、管理特征、人才差异化发展要求与培养方向，对岗位的第一层划分。目前公司岗位共划分为五大主序列，分别为管理序列（M序列）、职能序列（A序列）、专业序列（P序列）、运营序列（O序1.1.1管理序列(M)定义：管理组织和团队，对本组织/部门最终绩效结果负责，并对本组织/部门的人、财、物具有决策权。对于保留的一些常规岗位，带有管理头衔，如运作主管、销售经理等，均不是管理序列岗位。特征：组织架构节点上的控制人，如部、处负责人；每个节点上只有一个管理者。如：地区负责人、网点负责人、总部处室负责人等。1.1.2职能序列(A)定义：为各组织提供通用的专业支持和服务；在各组织相对广泛存在。特征：通常按照经验、知识、技能积累，阶梯式发展，过程考察与效果评估并重。如：经营规划、人力资源管理等。1.1.3业务序列(B)定义：面向客户、渠道或市场，为组织直接带来创收。特征：按业务水平与业绩达成情况发展，业绩驱动。如：区域销售、大客户销售。1.1.4运营序列(O)定义：大多从事标准作业流程，内部运营、服务支持为主。特征：标准化流程技能的操作者；按技能熟练程度发展；可量化评价。如：仓管、客服等。1.1.5专业序列(P)定义：业务组织独特或核心技术，对业务的影响度高。特征：按照专业价值贡献的差异化发展，可衡量的结果导向。如研发、产品、IE。在同一主序列下，基于对任职者所需知识、技能、领域、业务性质、管控激励方式，对岗位的第二层划分。在同一子序列下，基于岗位工作内容对岗位的第三层划分，是工作内容类似的岗位集合。1.4.1岗位定义岗位是指为完成特定工作目标而需开展的一系列相关工作任务的集合，如人力资源专员、财务专员。1.4.2岗位名称是岗位的标签，在反映业务运营模式的基础上保持名称及职责界定的规范性、组织内部的统一性，并与外部行业对标。1.4.3岗位职级范围是指岗位根据其职责、能力要求确定的能胜任该岗位的最高和最低的个人能力、水平、经验、技能等要求的集合。如人力资源专员岗位的职级范围是A2.1至A2.4。职位是承担一系列工作职责的某一任职者所对应的组织位置，是组织中的最小功能单元，是任职者的头衔。职位=组织+岗位，岗位充当“资源池”的作用，职位的设置需根据组织的职责要求，从岗位“资源池”中选择使用。基于5大岗位序列，公司设置了两大职业发展通道，分别为针对管理序列的管理通道和针对其它序列的非管理通道（通常可简单理解为专业通道）。公司的职业发展体系为员工提供了广阔的发展平台，员工可以选择在同一序列、同一通道内由低层级向高层级纵深发展，同时公司多元化的业务也提供了跨序列、跨通道的横向发展机会。2.1.1能力层级根据员工在不同职业阶段对能力的差异化要求，各通道分别设置不同的能力层级：>管理通道能力层级制定战略目标，规划、协调多方资源；建设人才梯队，理解、分析业务，提出解决方案，协调内部资源解决问>非管理通道（专业通道）能力层级具备本领域资深经验，精通该领域知识和技能，能具备本领域全面的知识和技能，独立承担所在模块有本专业基础的和必要的知识、技能，能基本独立完成在他人指导下开展工作，能开展和协助他人2.1.2职级在能力层级内，依据个人对于公司的重要程度、贡献程度、责任大小、所需资格以及其他相关因素来划定的级别，是为职级，它是体现个人能力、业绩、资历的综合标志，体现了岗位中不同能力要求和价值贡献的差异，是人才发展及激励应用的主线，同时也是确定员工薪资及其他福利待遇的重要依据。职级以主序列简称字母加数字的形式体现。如：管理序列M2.1、专业序列P1.1（其中科技类岗位考虑其行业特性，字母简称为T,如T1.1）、职能序列A3.1、业务序列B1.1、运营序列O2.4等。>管理通道能力层级与职级对应关系>非管理通道能力层级与职级对应关系>其他说明上表能力层级、岗位、职级为一般对应关系，涉及专业序列内的T子序列参考岗位体系信息汇总表内对应关系执行。一二线岗位（不含销售）对应不同序列的1.1或1.2职级，且其岗位技能等级评定参照对应岗位等级评定要求开展。员工职业路径基于公司职业发展通道，差异化牵引员工发展。基于员工职业发展阶段，公司设计“I”、在同一个序列纵向深在不同序列之间进行度一般情况下，在发展通道内由下往上晋级，均需具备价值观、编制、绩效、行政扣分、任职年限、能力（任职资格）等基本条件。1、能力是指特质、动机、自我概念、社会角色、态度、价值观、知识技能等能够测量并可以把高绩效员工与一般绩效员工区分开来的任何个体特征。2、“能力”不是直接对知识技能的描述，但是“能力”包括运用了知识、技能、态度等从而产生的可观察的行为。因此，能力是用行为来描述的。3、能力层级：是指同一目标或者任务下不同职业阶段和能力要求的划分。在顺丰的能力体系框架中，基础能力、岗位专业技能、子序列能力、领导力都属于“能力”概念的范是牵引管理者有效带领团队达成组织目标的一组共适用于所有牵引成为一名优秀力是牵引员工实现某一特定子序列核心价值定位、履行关键职责的一组共性和适用于某个子序列内的牵引成为一名称职引某一子序列员工是员工运用相关知识、经验完成岗位工作的具体要求适用于某个具体岗位的是全员践行顺丰文化价值观的一组共性和最基本的牵引成为一名合格2.1基础能力基础能力是面向公司全员的一组共性和最基本的行为要求。这些行为的展现是公司文化、价值观在员工身上最直接的体现。基础能力包含快速学习、有效执行、服务意识、开放协作四项能力，牵引员工成为一名合格的顺丰人，基础能力模型如下：2.1.1快速学习是指不轻易满足现状，对自己的认知盲点抱有强烈的学习动力,主动、有针对性地寻找合适的资源和途径学习新知识、新技能，总结经验教训，持续不断地改进工作方法、流程。2.1.2有效执行是指对自己的岗位职责表现出高度的投入，对简单重复性的工作及小事每次都坚持做好。面对挑战和困难时，不回避和退缩，而是积极思考解决的办法，坚持保持工作的质量。2.1.3开放协作是指相互尊重不同背景的同事，注重与他人分享经验，有效协调资源，积极与他人达成合作，顾及双方的共同利益，推动整体工作目标的实现。2.1.4服务意识表现为以满足他人要求，和为他人创造价值的角度来思考问题，在力所能及的范围内主动提供帮助，在专业领域主动给予建议。2.2、岗位专业技能岗位专业技能主要指基于具体某个岗位的特定要求,聚焦于员工运用相关知识、经验完成岗位工作的相关要求，如对于招聘专员岗位，要掌握STAR行为面试技巧等。2.3子序列能力子序列能力是同一个子序列内的员工履行岗位职责的共性和关键的行为。非管理子序列能力覆盖四个能力层级，不同子序列根据岗位职责、任职要求、价值贡献等设置差异化的能力层级要求，如财务共享服务子序列覆盖三个能力层级，清关子序列覆盖二个能力层级，司机子序列覆盖一个能力层级。每个子序列能力包含多个能力项，以运作子序列为例，该子序列能力包含监控分析、风险把控、快速响应、统筹协调和持续优化五个能力项,以“监控分析”能力项为例，描述如下：2.4领导力领导力是指战略与执行融会贯通、带领组织赢得卓越业务表现的能力，也是区别于一般绩效而造就卓越表现的领导者的个性特征或行为。顺丰的领导力，分为三大类别，共8个能力项，模型如下：以“成就客户”能力项为例，描述如下：指理解内外部客户需求及挑战，帮助内外部客户解决实际困难，为内部客户提供有效支持或服务，与外部客户建立长密切关注与客户相关的数客户的实际难题并分析原在力所能及的范围内协调引导客户识别未来面临的挑战或问题，深挖潜在需层面建立满足外部行业客户或大型标杆客户需求的3.1战略/业务导向原则能力体系是基于公司的战略/业务要求构建的，若企业的战略/业务发生了较大的变化，则必须审视能力标准是否需要根据公司战略/业务进行调整。3.2时效性与稳定性兼顾原则岗位专业技能可以实时更新，以指导具体的日常工作；而领导力、子序列能力和基础能力则需要维持一定的稳定性，以有效牵引员工长期的能力发展。3.3由外及内、循序渐进原则能力的维护应按照一定的层次逐步开展，首先判断能力应用是否需要优化，其次判断行为描述是否需要更新，再次判断能力项是否需要变更，最后判断能力体系框架是否需要调整。4.1通用能力标准通用能力标准（含领导力标准、通用类子序列能力标准）由集团统筹管理。4.2BG特有子序列能力标准BG特有子序列能力标准由BG人才管理处统筹管理。4.2.1流程图4.2.2流程说明子序列owner开展调研，发现问题后提出建议/4.3能力管理小组成员入选条件>价值观符合公司要求；>在本子序列内有较为资深的专业背景与经验、具备较强的专业影响力；>上一年度绩效C1及以上；>过往一年内无重大违规事件。能力框架及具体内容被开发设计后，会被运用于多个人才管理环节中。比如人员招聘、晋级、内部调配、后备选拔、课程开发、能力认证等多个领域。在这些应用当中，能力认证（主要包含专业认证、领导力认证及业务经营岗能力认证）是公司目前最为重要的应用之一。旨在通过认证机制为员工提供明确的能力发展方向，为组织提供任用、培养等决策依据，最终实现员工能力快速提升及人岗最优配置。5.1.1公平公开公正强调过程的公平、公开，确保结果客观、公正，避免人才私有化现象。5.1.2动态管控任职资格不是终身制，根据员工能力进行动态评估和调整。5.1.3逐级评估按能力等级逐级评估，不可跨级申报。5.1.4评聘分离“评”是评定员工的能力水平，“聘”是将员工任用到相应的岗位，“评”是“聘”的前提，“聘”是“评”的应用之一。5.2.1专业认证（非管理序列任职资格认证）BG3.1级及以下专业认证每年集中开展两次，具体时间及规则以当年度认证方案为准；集中认证期间外，以下特殊认证需求，满足基本认证条件可申请临时开展：.已具备更高领导力、专业或网点负责人任职资格、但未应用的，发生跨子序列调动；5.2.2领导力认证1-2级：免认证，任用时由决策团队依据领导力1-2级标准评估岗位胜任力。3级：储备选拔/继任人员经培养合格后统一开展，非后备人员如已具备子序列3级能力，如有任用需求，组织可申请临时开展。4级：储备选拔/继任人员经培养合格后由集团统一开展。5级：暂不开展。5.2.3业务经营岗能力认证主管、经理级：结合后备网点负责人培养周期，具体时间由各业务区自行安排；高经级：储备选拔/人才盘点人员经培养合格后统一开展。5.3.1专业认证任职3.3职级满1年，且在当前岗位所属子序列任职1、职级年限指相同职级上的年限累计（如2、如员工发生跨子序列调动，则在新岗位上至少工作满半年后方可申报更高等级认3、符合申报条件的一二线基层员工详见认5.3.2领导力认证5.3.3业务经营岗认证针对业务经营岗（包括地区负责人、经营分部/营业部/营业点负责人及片区高经/经理三类岗位），按“区总/网点负责人人才标准”实施认证。价值观：价值观合格行政扣分：最近一年内，直接责任行政扣分小于1分，累计管理责任行政扣分小于3分、且无诚信类扣分，不能以奖分抵扣（说明：网点负责人行政扣分申报标准见网点负责人管理章节）绩效：上一年度绩效为B3及以上.参加下半年认证人员，需满足上一年度绩效及上半年绩效均符合条件年限：满足参加认证的年限要求.员工参加认证但没有通过的，再次参加同类型认证间隔期至少需满半年5.5.1技能等级一二线操作类员工技能等级由低至高设置相应级别，由各职能统一设置技能等级规则。5.5.2专业认证一二线基层员工转三线岗位，需在助理层级工作满半年后方可申报对应子序列2.1级认证。以下人员在本岗位通道上已发展到高级别，可直接在本岗位上申报本子序列/工作性质相近子序列2.1级认证：组长，或具备储备主管资格且培养合格的一、二线员工；任职高级满半年或现层级为O3/资深级及以上员工。说明：基层员工在获得对应子序列2.1级资格后，如有相应职能线专业岗位编制且符合岗位聘用条件，可按需聘至相应岗位。5.6.1评委要求在本子序列内有资深的专业背景与经验、具备较强的专业影响力；或有资深的管理背景与经验、具备较强的沟通影响力；个人职级必须高于所评审人员职级一级或以上；评委在本序列、职级任职时间至少1年及以上，且上年度绩效等级C1及以上；有意愿并能保证一定的投入；有利益相关方的需遵循回避原则。5.6.2评委构成评委资源池由不同子序列的专业人员、管理人员、有业务往来的内外部客户构成。认证评审时，由组织者在评委池随机抽取评委组成评委组，或系统随机生成评委组，各组织需根据能力评估周期前置建立评委资源池并开展赋能。具体构成如下：领导力认证评委构成管理人员/客户（4人）及人力资源/子序列评委（1人），评委最低人数要求为3人；专业认证评委构成对应子序列专业人员/管理人员（5人），评委最低人数要求为3人。员工获得某子序列或岗位任职资格，代表其具备对应层级或岗位任用的能力要求，在符合其他任用条件的前提下，可应用该任职资格获得职业上的发展。因岗位职责及任职要求差异，不同子序列任职资格不互相通用（相同能力标准的子序列或相近子序列已获得高级经理级网点负责人任职资格的，视同获得领导力3级任职资格。员工已获得更高层级任职资格但没有应用的，资格自获得之日起保留两年。6.2.1晋级员工晋级需获得对应子序列/岗位任职资格。6.2.2平调无示例：经营管理专员（A2.3）调动为人资非管理序列岗位平调至管理平调至业务经对应层级的网点负责人任/平调至职能管无/管理序列岗位平调至非管理无6.2.3降级员工发生跨能力层级被动降级的（含2.3降级至2.2任职资格一并降级，后续如需晋级需重新获得任职资格。第七部分人才管理全景图第二篇人才发展管理第一部分关键人才规划从业务战略、组织能力和项目任务的要求出发，帮助组织负责人有效识别能够支撑业务达成的关键人才，盘点人才现状和差距，并采取针对性的人才策略和行动方案，进行提前布局和差距弥补。2、方法论介绍每年度关键人才规划的开展与业务规划同步，必须由业务负责人深度参与规划拟制、自主汇报，要求数量规划与组织管理制度中的配置标准和条件保持一致，并最终输出详细外招计划、培养计划和内部调配退出计划。1、组织分析1.1职责定位及挑战分析基于公司业务战略及变革期的要求，对本部门的职责、定位及挑战进行分析。1.2部门结构和核心组织能力分析分析本部门内的结构设置，及每个组织核心的组织能力。1.3部门重点任务/项目分析分析本年度内部门的重点任务/项目的实现目标及相关要求。2、关键人才分析2.1基于组织架构的关键人才分析2.1.1关键岗位现任高管及后备高管分析基于战略要求和部门结构，分析高管队伍的整体状况。>首先基于战略要求和部门结构，分析高管整体配置现状；>其次分析每个高管岗位关键要求，含关键能力、关键经验及个性特质要求，并分析岗位现任与岗位要求差距，包含后备高管岗位分析。2.1.2各处室关键人才差距分析及对应举措分析各处室的组织能力/核心职责。>分析各处室的关键要求，包括关键能力要求、经验要求、结构/层级要求；>对照关键要求，分析各处室的关键人才差距（含非处室负责人的高管、专家、高经、高专的数量/质量及对应的举措。2.1.3地区职能人才差距分析及对应举措地区职能队伍分析>基本数据分析：就本职能线在地区的职能队伍进行整体分析。>主要问题/挑战：基于组织的发展要求，对该职能队伍可能面临到的问题/挑战分析。>关键举措：从职能队伍所面临的问题/挑战入手，就如何实现和满足组织要求，制定关键举措。关键人才现状及差距分析>基本数据分析:基于本职能线的发展目标及要求，定义该组织在地区的关键岗位，并对关键岗位进行基本情况的分析。>主要问题/挑战:基于组织的发展要求，对关键岗位可能面临到的问题/挑战进行分析。>关键举措:从关键人才所面临的问题/挑战入手，就如何实现和满足组织要求，制定关键举措。2.2基于关键任务/项目的关键人才分析2.2.1部门关键任务/项目基于业务战略，就本年度本部门所需完成的关键任务/项目进行说明，包含项目的背景、目的、层级等关键信息。2.2.2关键人才差距分析及对应举措从关键任务/项目的核心任务/主要模块入手，分析其关键要求，包括关键能力要求、经验要求、结构/层级要求等，对照关键要求，分析组织内的关键人才差距（含数量/质量以及对应的举措。2.3高潜人才分析高潜人才指总部人才盘点九宫格中Q1-Q3的高管、高经/高专级人员，分析本部门内高潜人才现状，含当前的岗位现状，岗龄、优劣势分析及下一步发展计划。3、行动方案根据以上人才策略制定相应的关键人才行动方案，并明确责任人和时间计划，以便跟进落实，包含工作任务、具体内容，需要设置明确的时间节点，形成清晰的行动方案，以便后续执行和过程回顾。三、地区关键人才规划1、定位>承接总部关键人才规划并予以落实。>围绕经营策略和方向，聚焦与客户价值创造强关联的高质量的关键人才队伍。>提前进行人才布局和差距弥补。2、价值>作为人才队伍发展的指引，推动实现人才驱动业务；>在规划过程中提升管理人员系统性、全局性和前瞻性思考本组织业务及人才的能力。>明确未来三年人才队伍的发展方向；>明确未来一年人才队伍建设行动计划。4、关键点说明4.1现状及要求>组织和业务变化快，需要做到人才先于业务提前布局，对规划及时滚动更新。>要求对业务需求深入分析，人才与业务的着力点分析需联系紧密。>高层级业务管理者参与度。4.2组织澄清>需明确到底需要什么样的人才：包含人的个性特质、关键经验、知识技能要求。>需明确人才从哪里来（含关键人才的发展路径、外招人才储备计划）。>需明确如何培养、如何使用、如何激励（含所需政策和机制的支持）。>需明确人才建设的最终目标。5、职责分工第三部分外部人才引进外部招聘是解决公司紧缺用人需求、完善内部人才结构、引入外部优秀经验的重要方式，需遵循“高门槛”的原则，宁缺毋滥。根据外招需求，可分为如下情形：12345储备干部岗位适用于暂无明确岗位空缺，基于未来业务发展需要且内部短期难以培养的情形，原则上入职半年内须定岗。1招聘需求2招聘标准历备注：网点负责人外部引进，对公司重点发展的行业、领域的人才，经业务区负责人审批后可以适当放宽。3面试流程为准确识别人才、提高招聘质量，招聘岗位的隔级上级必须参加终试：>外聘营业点负责人（M2.1-2.2）可由地区负责人授权某一职能部门负责人终试；>外聘营业部负责人（M2.3-3.3）及地区职能模块负责人由地区负责人终试；>职能专员由职能部门/处室负责人终试。4招聘录用5试用期管理岗用责6其他事项>外招储备管理人员自入职之日起由员工所在组织人才管理角色维护储备信息；>外招人才在试用期内为公司带来巨大经济效益或对公司做出突出贡献，用人组织可在试用转正时申请重新定级。第四部分高潜人才发展从长远来看，“高潜人才”构成了公司未来人才队伍的基石，是实现人才驱动业务的基本保障。关注“高潜人才”的发展，体现在培养资源的倾斜、发展通道的匹配。规范的“高潜人才”包括人才盘点结果为Q1-Q3的人才，对公司作出重大贡献的人才，以及基于组织、岗位特性，对业务发展有特殊作用的人员，具体岗位、职级等条件由业务组织指定。通过人才的内部识别和盘点，有效搭建BG管理人才梯队，支撑BG战略目标的实现和可持续发展。2、适用范围适用于事业群3、职责分工4、组织与实施4.1选拔/继任基本条件型德诚信基本准则/价值观/“842”最近一年内，直接责任行政扣分小于1分或累计管理责任行政扣分小于3分、且无诚信类扣分，不能以奖分抵扣（网点负责人行政扣分申报标准见才上一年度人才盘点结果为Q1-Q5（未纳绩备注：选拔/继任基本条件具体内容以正式发布的选拔/继任方案内容为准。4.2选拔/继任实施流程4.2.1流程图4.2.2流程说明件各组织根据年度选拔/继任方案，筛开展选拔的组织部门HR审核员工报名及推荐材料以确定进入后续评估开展选拔的组织部门HR组织开展针策会等多种针对通过评估/讨论决策人员的名//////5、后备/继任培养>后备/继任人员的培养规划、流程、分工等，以当年度发布的培养方案为准；>培养结果“合格”作为参加后续任职资格认证的门槛条件。6、后备/继任池动态管理6.1后备/继任有效期通过后备选拔方式获得“后备”身份的，自获得之日起保留2年，发生退出后备情形的，按相应要求退出后备池；通过关键岗位继任方式获得“继任”标签的，每年度定期盘点、审视，滚动更新继任池。6.2后备/继任池退出符合下述情形之一的，退出后备/继任池：6.2.1价值观类坚持“品德一票否决制”的原则，在后备/继任期间出现品德、诚信、价值观或严重违规问题，取消其后备/继任资格。6.2.2培养不合格类>未达成培养学习目标的；>连续参加两次后备/继任岗位任职资格认证，仍未获得任职资格的；>培养期间工作出现重大失职事项，经管理部门评估需退出后备/继任的；>后备/继任期间被动降级的。6.2.3储而不用>后备/继任人员超过两年未参加认证的；6.2.4其他情形>对做出承诺的服从调配区域出现两次不服从组织安排的；>后备/继任人员离职后再入职的。6.3后备方向调整说明>因各职能差异性较大，原则上不允许转后备方向；>特殊情形需转后备方向的，经原后备职能同意、拟跨职能评审通过，可退出原职能后备池，进入新后备池进行培养。1、高潜人才培养>通过人才盘点等方式识别出来的高潜人才，员工上级及对应组织人资部门需与员工共同制定个人发展计划（IDP可以通过任务制或轮岗、借调、人才扶持等方式快速提升经验和能力。>培养期间符合轮岗、借调、人才扶持等相关政策补贴的，可按政策享受，具体标准详见轮岗、借调、人才扶持的福利部分内容。2、高潜人才发展同等条件下，高潜人才优先晋级或平调至管理岗位。各组织参照人力资源授权开展相应人才管理活动时，需遵照以下管理原则：1、人岗匹配适才适岗，合适的人放在合适的岗位上，根据岗位要求匹配合适的人才。2、能上能下拒绝平庸，员工结合能力与业绩的展现情况可上可下，能者上、庸者下。3、员工自驱员工是自身发展的第一责任人，须不断学习、历练，自驱规划发展。4、管理者担责管理者是团队管理的第一责任人，须充分履行管理及发展员工的责任，并对团队建设及人才质量结果负责。5、公平、公正、公开各组织所有人力资源管理活动，须做到公开透明、过程公平、结果公正。人才发展按照职级的变化，主要包含三种类型：晋级、平调、主动降级。各类型定义如下：（1）晋级：是员工个人职级由低向高的变化。（2）平调：是员工个人职位变化，职级不变。（3）主动降级：是由员工本人主动申请，个人职级由高向低的变化。此外，为鼓励人才流动、激发组织活力，各级组织需不定期开展人才盘活活动，包括在职短期提升、后备关键经验补充、高潜人才横向发展、人才扶持、借调和强制轮岗等情形。3.2.1开展周期>按需开展：管理人员晋级，或晋级到4.1及以上非管理人员；>集中开展：晋级到4.1以下非管理人员，一般每年3月/9月集中开展；在符合授权下，特殊情形可按需开展。备注：营运及客户职能线对应的运作管理主管、客服管理主管/经理、中转场主管/经理/高级经理、车辆管理主管/经理/高级经理等岗位可参照管理人员按需开展。3.2.2晋级要求在具备岗位编制的前提下，须符合公司用人标准要求：德：（1）价值观：符合顺丰价值观要求；（2）行政扣分：最近一年内，直接责任行政扣分小于1分或累计管理责任行政扣分小于3分、且无诚信类扣分，不能以奖分抵扣。才：（1）能力：晋级需达到相应能力水平，获得晋级岗位对应的任职资格。>非管理序列晋级>职能管理岗晋级——>业务经营岗晋级晋级至业务区负责人具体要求参照《事业群业务区负责人全流程管理机制》操作执行。（2）经验：职级年限标准：子序列年限标准：需在现子序列上工作至少满半年，同一能力标准覆盖/对应相近岗族的子序列年限可累计；备注：.员工发生跨序列（含子序列）异动的同时不允许晋级，需在新的序列（子序列）工作满半年后才可晋级；（3）盘点结果：最近一次盘点结果不能为Q7-Q9。绩:（1）绩效：最近一个考核周期的年度绩效为B3及以上(二线中端岗位最近一个考核周期的年度绩效为合格及以上)；1晋级到职级4.2及以上，需连续两年绩效B3及以上；2晋级到职级4.3及以上，需连续两年绩效B3及以上，且最近一年绩效为B2及以上；说明：半年度绩效不单独应用于员工职级晋级，同一绩效结果不应用于员工多次晋级，但若2.3职级以下员工上半年已应用上一年度绩效发生晋级，下半年晋级时需补充上半年度绩效同时应用。（2）价值贡献：需达到相应层级所需价值贡献要求：在本职级上，担任三级及以上项目经理或核心成 在本职级上，在工作场景中熟练运用本领域的备注：1晋级至非管理序列4.1及以上职级的价值贡献要求另行发布；2晋级至非管理序列3.1及以上职级须同时满足专业贡献和专业传承的要求；3管理序列晋级参照领导力任职资格要求3.2.3晋级流程流程图流程说明级/级////台//队///备注：晋级到4.1以下非管理人员，具体流程以当年发布的集中晋级方案为准。3.2.4优秀人才快速发展通道定义：为强化双价值导向，不断创造“不拘一格降人才”的人才环境，在人岗匹配的基础上，特别优秀的人才晋级可打破任职资格、年限的限制。晋级要求：1价值观及行政扣分：符合晋级要求；2绩效：上一年度绩效为B2及以上；3价值贡献：为公司带来巨大经济效益或对公司做出突出贡献。突出贡献指员工为公司赢得重大正面贡献影响或为公司获取重大收益的行为。需满足如下情形中的任何一种，且员工本人在价值贡献中发挥主导作用：>新领域敢于冒险创新并取得突破成绩；>临危受命，扭转劣势；>勇赴艰苦地区挑战性岗位并做出突出贡献；>重大项目中的骨干成员且绩效突出等。晋级流程：>流程说明1（总部职能员工需处室负责人及以上提人2审核拟晋级员工是否符合晋级要求，提名/3456提交拟晋级人员的晋级流程,流程归档后，可根据管理需要对薪酬给予调整，具/3.2.5破格晋级破格晋级是指跨级晋级，是破例情形。需为公司做出极其特殊的重大贡献，并进行特批（晋级到3.3级及以下职级需CXO特批；晋级到4.1级及以上职级需集团CEO特批）。说明：①价值观符合晋级要求，无诚信类行政扣分；②实施流程见优秀人才快速发展流程。3.2.6见习管理管理人员任用后，结合其人岗匹配程度，组织可选择是否需设置3-6个月的见习期。如需要，则进行见习期管理：（1）制定业绩承诺书直接上级与员工就见习期的绩效目标进行沟通，并签订《业绩承诺书》。（2）上级辅导见习期间，直接上级需与员工按业绩承诺内容、周期等对所承诺的目标进行阶段性回顾。（3）见习转正见习期满，员工对见习期业绩达成情况进行自评并提交《见习转正评估表》总结报告，直接上级或对应考评方根据业绩达成情况及见习期间表现对拟转正人员进行评估并输出转正结果：见习转正后，员工岗位状态调整为正式。3.3.1开展周期按需开展3.3.2平调要求在具备岗位编制及人岗匹配的前提下，须符合以下要求：绩效：最近一个考核周期的年度绩效为C1及以上的要求。（组织架构调整或划转等特殊情形而发生的平调，可不受绩效限制）能力：员工需符合调动后岗位的能力要求。非管理岗位调至管理岗位，须具备对应层级的领导力/对应岗位的任职资格。3.3.3平调流程流程图流程说明号《发展提名审/结合员工直接上级提名材料，及组织配///员工所属组织/非负责人任用为处室负责人及以上负责/员工所属人才统/顺丰问台非负责人任用为处室负责人及以上负责/方面表现与岗位的匹配，并结合组织结《团队决策会相应决策/评/直接上级或所属组织HR监督交接双方完《离任交接报员工直接上级&所属人才管/《晋级/任命通员工所属组织/员工所属组织3.4.1开展周期按需开展3.4.2情形>因组织调整或个人原因主动申请降级；>跨序列调整后的序列职级配置低于原序列，需重新定级。备注：主动降级仅适用于最近一个考核周期的年度绩效为C1及以上人员。3.4.3规则主动降级后，员工符合晋级要求的情况下两年内可按需恢复为原职能的原职级，两年内未恢复原职级，两年后需按照常规的晋级要求执行。备注：主动降级期间的年限不累计计算至原职级。3.4.4主动降级流程流程图流程图号1由员工所在组织或员工本人提出降级/2员工直接上级或所属组织HR与员工就//3/4提交降级人员的异动流程,流程归档/为鼓励人才流动、激发组织活力，基于员工发展和经营需要，对特定人群开展人才盘活，各业务情形及适用对象如下（具体详见《事业群人才盘活管理机制》人员快速学习成熟组织的优秀经帮助后备管理人员快速补充关键结合实际需要制定区帮助高潜人才补充关键经验及必组织在职人员且需满足上一年由借调方结合实际需回原组织或异动到现2、本岗工作年限≥3年且本组各职能或地区组织根注：对于在地区关键事件/组织诊断中发现问题的涉及人员或审计发现的地区异常经营事件涉及人员，需进行跨职能或跨组织异动。3.5.1补贴类型及标准>非人才扶持类借调情形办理，由培养组织人力资源部确定具体标准。——上期——2、后备分部经理轮岗由地区结合实际需要制定区内政策3、对于在地区关键事件/组织诊断中发现问题的涉及人员或审计发现的地区异常经营事件涉及人员，>人才扶持类3.5.2结果应用新业务组织及薄弱组织人才快速发展为支持新业务组织及薄弱组织业务发展，在选拔、认证、晋级以及任用环节，如组织提名，职级3.3及以下的三线人员绩效要求可下浮一档。（盘点、行政扣分、年限、任职资格需符合条件）>新业务组织：同城、仓储、重货、冷运和海外大区等；>薄弱组织：以年度薄弱组织界定名单为准。以下两点仅限薄弱组织：>对于3.3职级人员，扶持期满2年内，可放宽人才盘点、年限、行政扣分等条件参加4级认证，具体标准以当年度4级认证方案为准；>对于2.2、2.4职级人员，如调回原组织给予更高的任职资格，或在所扶持的组织内部直接晋级。高潜/后备人员轮岗评估合格后，可推荐参加上一层级的认证/选拔，如轮岗不合格，则取消后备资格，原岗发展。关键经验优先任用具备薄弱组织人才建设经验、经营岗经验、地区核心岗位（部负责人/网点负责人）经验、项目/任务经验的优先任用至区总、总部职能负责人岗位。3.6.1继任要求处室负责人、业务区负责人及以上管理岗位上的管理者调动至其他岗位，需至少有一名RN或R1的继任人。3.6.2避嫌要求对于新调动的管理人员，原则上禁止引进原组织的下属到现所管辖组织工作，如确有必要，须由CEO特别批准。3.6.3鼓励流动人才是公司的共享资源，鼓励人才在全公司范围内开放流动，特别是跨总部和地区、跨职能和经营组织的流动。员工在符合相应异动要求的前提下，在本职位满一年可自愿申请公司内部发展机会，上级不可阻止，且在员工提交异动申请流程起最长90天自动生效。3.6.4任期管理（1）管理者在同一职位连续工作满三年，上级须与其主动沟通，关注员工的发展需求，并推荐内部调岗机会；（2）管理者在同一职位连续工作满五年，必须更换工作岗位，上级需给予协助，促成岗位调动。BG人才管理处将对全网各组织人才发展工作不定期予以稽核，对检查出不合规的情况，将按公司《奖励与处罚管理规定》和《业务分奖励与处罚管理规定》予以处理。第三篇人才退出管理事业群三线岗位及二线销售岗。>强化结果应用：严格按照退出情形要求实施退出；>遵守流程规则：严格按照人力资源授权开展，并遵循实施流程及决策规则；>落实管理责任：严格落实提名人及审批人的管理责任。因不胜任工作、违规违纪等原因，给予员工个人职级由高向低的调整。说明：>被动降级后，一年内不能晋级；一年后如晋级，需按照晋级要求执行；>跨能力层级被动降级，原能力层级的任职资格取消；>被动降级后，根据降级后的职级薪酬福利待遇进行调整。因违背诚信基本准则、价值观，或严重违规违纪等原因，给予员工解除劳动合同。投诉/举报需客观真实，并有具体事sf5198@sf-expr；或参考《高管考察工作指纪连续两年为C2及期内绩效未有明显改善，或调岗后绩特殊说明：结合《奖励与处罚管理规定》、《员工绩效管理制度》的规定，当年度内因受四类责任处罚或累计行政扣分达10分，其绩效评定为D/E的人员，若已执行过“降级”措施，不再进行相应退出结果的应用。5.1实施流程1由各组织HR整理应退出人应退出人员列表（含审计、绩效、盘点结果、行政扣分等信2根据退出情形进行退出提名《退出提名审批表(其它情直接上级/间接上级/3员工直接上级或所属组织/员工直接上级/所属4需进行绩效改善的员工，由直接上级与员工共同制定绩56/7/5.2决策管理1234六、管理稽核及管理者责任担保6.1稽核说明各级人力资源组织对各组织人员退出情况定期予以稽核，分为月度跟进及季度回顾；对检查出不按退出情形执行的情况，经人资预警提示仍未及时处理的，将对应退出员工的直接上级、间接上级进行追责。1顾织2织3织6.2执行规则6.2.1结果应用：对于符合退出情形的人员，各级组织必须严格遵循相应的规则，在规定时间内完成降级或离职。6.2.2薪酬操作：“降级”人员同时需按公司相关薪酬制度执行降薪操作。第四篇关键人才队伍建设1.1角色认知3.重要的客户信息、需求、线索等及时反馈给区总或相关职能条线。3.对辖区内可能出现的风险因素，能够提前预防或及时化解；“管理好”队伍1.2人才标准详见各岗位网点负责人行为描述详见附录《网点负责人人才标准》1.3发展路径1.3.1经营分部过渡（未扁平）1.3.2混合模式（半扁平）3.3完全扁平AB二线中端岗位人员绩效等级为“合格”B3及以上（C1可经区总授权后可参\2.2.1流程图2.2.2流程说明流程操作指引输出信息参与人员备注与后备高经选拔同时人力资源部审核员工报名及推荐材料人力资源部组织针对候选人的综合评员名单筛果人示针对通过评估/讨论决策人员的名单，/馈///养/工/组织职责3.4.1流程图3.4.2流程说明流程操作指引输出信息参与人员备注由人才管理处通过ECP上或邮件发布3.1级：由人才管理处统动业务区人资部结合地区需要及人才规认证条件不低于总部方案报审3.5.1任职资格有效期员工已获得更高层级任职资格但是没有应用的，资格保留两年。3.5.2任职资格取消员工发生跨能力层级被动降级的（含2.3降级至2.2任职资格一并降级，后续如需晋级需重新获得任职资格。式26级或<22级的业务区且≥22级的业务区且网点人19级或<22级的业务区且管理人员任用按需开展。4.2.1晋级员工晋级需满足逐级晋级原则，具体条件及流程如下：（1）基本条件上一年度绩效要求：B3(二线中端岗位最近一个考核周期的年度职级3.1及以下，上一年度绩效C1，经区总背书后可予以晋级（提交ECP流程时，需将背书材料作（2）能力与年限说明（3）流程图及说明根据提名人需求及人才现状决策人/单策公示期不少于5个相关附件请参照附件公示无异议任用人员及其上级共同/HR029人员异动流程息4.2.2降级（1）主动降级情形：a.因组织调整或个人原因主动申请降级；b.跨序列调动后的序列职级配置低于原序列，需重新定级。说明：a.员工申请时最近一个评价周期年度绩效不低于C1；b.因个人原因申请主动降级的，需提供书面主动降级申请书；c.主动降级后，两年内符合晋级要求可恢复为原职级，两年后需按照常规的晋级要求执行。（若因组织调整等组织原因发生的主动降级，两年内可随时恢复原岗位职级）（2）被动降级情形：a.不胜任工作，包括但不限于：>年度绩效C2及以下；>季度/半年度绩效低于预期；>人才盘点结果为准备退出或待观察的；>试用期工作表现评估不合格；>网点负责人“能上能下”结果应用。b.严重违规>经审计监察委员会审计与查实，在任职期间存在严重违纪违规的；>存在严重工作失职，对公司或所在组织造成重大经济损失或对公司运营带来严重负面影响的；>行政扣分达到公司《奖励与处罚管理规定》中须予以处理的。说明：a.员工被动降级后，一年内不得晋级；b.员工发生跨能力等级被动降级，任职资格一并取消。（3）降级流程a.主动降级由员工提出书面申请，直接上级确认、隔级上级（最高至地区负责人）审批；b.被动降级参照《人才退出管理》中的退出流程。4.2.3平调平调是指个人职级不变，职位横向变化，管理子序列内部发生的岗位调动，个人职级和岗位均不变，或异动前后有一方属管理子序列，且异动前后个人职级不变，职位横向变化。（1）岗位编制要求：必须有相应岗位空缺；（2）绩效要求：参见上表说明；（3）能力要求：拟调动人员的能力、经验需与调动后的岗位要求匹配。4.2.4代理组织有网点负责人岗位需求，但暂无合适的具备上岗条件的人员时，未完全符合任用条件的人员可通过代理方式进行任用。代理条件条件具体要求核心价值观：符合公司价值观要求，最近一年内核心价特殊情况说明：入职未满一年无绩效等级的人员，员工所在部门可代理管理（1）逐级代理原则：各级组织在任用代理网点负责人时，应依据管理岗位层级路径逐层任用；（2）代理期间个人职级：代理负责人在代理期间，个人职级不发生变化；（3）代理周期：6个月；若员工在代理任用期间通过后备认证获得对应岗位任职资格，地区可综合员工上岗后表现，在绩效、行政扣分均符合晋级要求的情况下，可以对员工进行晋级操作，但仍需设置见习期，见习期加代理期不少于6个月；（4）业绩承诺管理：代理负责人上岗后必须做出业绩承诺（员工及其上级、地区人资部三方地区经营规划部按其所承诺的目标进行考核；（5）代理期考核及结果应用：评估合格，经公示无异议的，即获得任职资格，满足晋级条件的可予以晋级；评估不合格，予以退出；（6）代理负责人薪资待遇：经营网点代理负责人在代理期间，直接适用所代理岗位薪酬方案。考虑学习与培养周期，对于外聘储备网点负责人，其任用、定岗可参照以下规则实施：4.3.1外聘人员任用外聘储备网点负责人自入职之日起维护储备信息；4.3.2外聘人员定岗定级外聘储备网点负责人，根据招聘目标岗位，入职时定级为M2.1/M2.3/M3.1，储备岗位使用周期不超过半年；外聘人员试用期内未达到相应能力水平需降级或淘汰的，根据《人才退出管理》进行操作被动降级或被动离职。见习期以地区人才决策委员会决策为准，代理期不少于6个月。见习/代理期满，评估不合格的，见习期可延长一次，但最长不超过一年；代理评估不合格的，不再任用为代理负责人。转型阶段方式关键责任人了解拟任岗位的工作职责与组织目标，获得拟全面掌握拟任岗位工作职责，厘清组织任务及由直接上级与员工进行绩效目标沟通，共同确通过对业绩承诺书进行回顾，总结、反思存在5.2.1流程图5.2.2流程说明流程操作指引输出信息参与人员从人资系统导出见习期/代理期即将结束人人员的直接上级或对应审批方，是否同意员成业绩承诺目标则通知员工进行业绩自评并员工对见习期/代理期业绩达成情况进行自直接上级或对应考评方（如：业务区人才决任用时不具备任职资格的人员，代理期满且评估合格拟继续任用的，需对其任用评估结评估合格的，代理负责人可获得对应岗位任职资格，满足个人职级晋级的可以晋级；见见习/代理期间跨岗位调动：新任管理人员在见习/代理期间原则上不建议调动，如因组织特殊需要发生调动且调动后仍为组织负责人的，员工的见习时间重新设定；见习/代理期处罚（行政扣分新任管理人员在见习/代理期间发生符合《公司奖励与处罚管理规定》的处罚情形的，由地区确定是否延长见习期限（如延长见习期，最多延长一次）、或免职、降级处理（代6.1SAP维护规则：员工A：处于选拔通过、培养中状态，录入1条数据，具体如下：员工A：处于培养合格、未上岗状态，修改1条数据、录入1条数据，具体如下：培养合格公告前一天员工A：处于上岗或退出状态，修改1条数据、录入1条数据，具体如下：上岗或退出前一天员工B：在获得储备资格，由转伙伴再转回，员工B处于培养中或培养完成，录入1条数据（地区建立手工台账，储备资格到期退出后备池具体如下：员工C：获得任职资格后需在SAP“认证信息（9080）”端口中录入1条数据，具体如下：格期6.2PMP维护规则伙伴员工通过潜才“业务学习”考试获得点部主管储备资格，通过“期满评估”获得点部主管任职资格，在获得相应资格公示结束后3天内完成系统录入，确保员工在系统中仅有一条最新信息，具体内容如下：期年年成具体内容参照《BG大学生管理工作指引》执行。各组织职责分工：项目整体策略的指导，并负责总部各职能型大学生招负责大学生培养方案的设计，大学生通用能力课程的开发，总部大学生培养计划作为应届大学生入职半年的成长伙伴，定期进行沟通和指导，帮助大学生更快地作为个人发展的第一责任人，与直接上级共同制定个人发展计划并阶段性回顾及1.1专编专用，规范大学生入职岗位名称设定（XX职能储备/经营管理储备大学生编制不得用于其他三线成员使用；1.2编制归属，大学生管理、培养预算需纳入各组织年度预算管理中，实际发生的成本归属用人组织承担。1.1集团校招组每年将统筹开展两次校招,秋招作为主要渠道展开招聘满足大学生缺口；春招作为上年度秋招空缺岗位的补招渠道。1.2校园招聘实施流程包括招聘需求管理、制定招聘策略、招聘实施、录用及实习管理、入职管理等环节。大学生培养注重行动学习及任务历练，通过常规培养与加速培养项目，同时配以指导老师及Buddy双角色辅导，帮助往届大学生提升能力，促进发展。2.1通过对应往届生优中选优并结合其个人意愿，选拔一批优秀大学生实施为期两年的加速培养；2.2培养以轮岗及岗位历练为主，全方位、多角度学习核心业务及关键岗位知识，培养全局观，通过系统性的培养帮助管培生提升综合能力、管理及领导能力；2.3阶段性对管培生成长状况及综合能力进行评价，输出评价结果并末位淘汰。应届生试用期评价分为阶段评价和现场转正评价。各组织人资应围绕德、才、绩三个维度开展大学生评价。大学生入职3个月内，各组织人资开