以动态管理为导向的风险管理思路

项目背景安哥拉某公路修复项目（简称“项目”）为EPC总承包项目，工期14个月，采用固定总价及固定单价合同。项目业主为当地政府部门，监理及设计方为业主指定的在安知名国际咨询企业。资金来源为业主自筹15%资金，我国某银行提供85%贷款。项目管理难点及风险一、合同条款风险项目承包施工合同未采用FIDIC银皮书合同条件，而是使用了安国部委提供的“制式合同”，通过“制式合同”中对甲方有利的条款将潜在风险点基本全部推给承包商承担。业主采用“固定总价+固定综合单价”的方式进行了招标和授标，招标阶段即固定了合同总价，在固定总价的前提下，承包商根据业主提供的招标文件及概念设计，进行工作分解和工程量估算。工程量清单及单价将作为合同文件的一部分，可以根据最终设计图纸修订，但相同的清单分项单价不可变，新单项价格由双方协商确认。同时，业主在承包施工合同中指定了多达6家分包商（包括设计分包），并且将指定分包商的责任全部划归承包商负责。此外，根据安国法律及合同条款，项目不属于免税项目，境外承包商同样承担安哥拉境内外关于项目的所有税费。由于项目为政府融资项目，合同总额不能改变，变更索赔极为困难。虽然固定总价合同可以保护业主，但固定综合单价的条件在一定程度上可以保护承包商。特定设计方案的工程量基本是固定的，项目部从保护自身利益角度出发，在确定方案阶段，势必将想方设法取消超额工作，调高新单项价格以拼凑出合同额。二、设计风险尤为突出项目设计方为业主指定的国际某知名设计咨询公司（以下简称“设计方”），该公司在安哥拉市场经营较为强势，在安国路桥设计咨询领域一向以“固执己见”闻名，即一向无视承包商甚至业主的优化建议，不配合承包商进行优化工作。设计方负责本项目的设计团队为其印度设计中心，存在内部沟通效率低下和对项目部意见不能及时反馈的风险。设计方的这些特点使得本项目面临的设计风险尤为突出，设计方案对项目效益有至关重要的影响，在项目执行过程中，一旦项目部无法有效引导或者优化设计，将可能面临亏损风险。三、分包模式风险项目开工伊始，考虑新组建的项目部缺乏对当地公路工程分包商及设备材料市场的历史积淀和了解，初步拟定以对分包商采取“固定综合单价+总价可调”的分包模式转移成本风险。但随着设计问题的凸显，在设计图纸及最终工程量清单因方案优化问题一直未确认的情况下，这种分包模式让项目部承担了全部设计风险和成本管控风险，不利于调动分包商发挥积极性配合项目部优化设计，达到最优设计组合的目的。四、沟通风险项目合同中约定沟通语言为葡语，要求当地劳工聘用比例不低于70%。业主及其指定的分包商均为当地企业，各方所有邮件、会议、会谈等场合均使用葡语，加之项目部与业主、业主指定分包商及监理等参建公司均为初次合作，项目管理、质量控制等方面的配合需要充分沟通和磨合，各方沟通效率受语言障碍影响较大。除了项目部本身对外的商务沟通风险之外，对当地员工的管理、与监理的配合对项目的顺利推进有着重要影响。除以上五点外，项目部面临的难题和风险也包括2017年安国政府换届引起的社会治安恶化问题、汇率损失风险、通货膨胀风险、业主效率风险、业主延期付款风险等突出风险。应对动态风险的管理策略通过对本项目面临风险的分析可以发现，项目部所面对的如社会治安恶化风险、汇率损失风险、通货膨胀风险、合同条款风险、承包模式风险等风险，虽然从类别上属于动态风险，但在项目建设期内可以作为静态的风险考虑，这些风险不以参建方的意志为转移，在建设期内不会发生大的变化和转化，项目部成立伊始即可以进行预测和制定防范措施；而业主效率风险、业主延期付款风险、设计风险、分包模式风险及沟通风险等风险，将随着项目的推进，各参建方关系发展、矛盾的转移而逐步发生变化，属于动态风险，虽然难以量化处理，但项目部如果采取主动策略，及时调整应对方式，可以有效地进行风险动态管理，将这些动态风险消除影响或者实现风险向机会的转化，对项目的最终收益有重要影响。动态风险归属为人为风险，是人的主观因素带来的种种风险。特定项目的风险动态管理，对于项目管理者的经验、阅历、素质等综合能力提出了要求，人的因素对风险的管控至关重要，不同的管理者采取风险应对策略不尽相同，对风险后果也将产生截然不同的影响。在全面风险管理的要求下，在基于项目不同发展阶段的风险动态分析的基础之上，项目管理者要善于寻找引起风险的关键因素，并对其采取针对性的动态管理措施，对风险管理往往具有事半功倍的效果。一、寻找突破口，转嫁风险——据理力争，控制设计风险虽然业主指定的分包商多达6家，但并不意味着各个指定分包商与业主属于利益共同体。在合同总价固定的前提下，业主一味采取压榨承包商的做法显然是不理智、不明智的。业主指定设计方的设计方案将决定整个项目的造价，项目部与设计方关于设计方案的矛盾，除了出于控制项目部自身成本的考虑之外，在一定程度上也是站在业主的角度上控制总预算，否则整个项目将陷入死局。因而项目部面临的设计风险的突破口，是如何将之转嫁为业主的风险。一旦通过业主控制了设计风险，项目部可以进一步尝试将设计风险向机会转化。基于以上考虑，自项目启动后，项目部与设计方针对设计方案优化的交锋一直未停止。设计方初步提供的设计方案造价超过合同额两倍。项目部初期因各参建方互不了解的因素一度处于孤军奋战的处境，既要面顶住业主和监理关于增加资源投入的压力，又得单独面对“一意孤行”的设计方，这一阶段风险策略为被动承担。随着各参建方对设计问题的关注度上升，项目部开始实施风险转移策略，积极组织业主、监理、设计和项目部四方会议，共同商讨对策，将项目部与设计方的矛盾公开化。通过努力，业主逐渐认识到项目部在控制预算方面的重要性，同时意识到如果业主一直置身事外，整个项目将可能因设计问题而搁浅。设计风险因业主观念的变化，逐渐由项目部单独面对演变成了项目部与业主共同应对。利用业主的介入，终于转变了设计方优化设计理念，并以项目部的优化意见为主导进行设计优化工作。至此，不但设计风险得到了有效控制，还创造了风险向机会转化的机遇。同时，借设计问题各参建方协调的机会，项目部与业主、监理建立了良好的沟通机制，增进了相互之间的了解，为全面顺利推进项目打下了良好的基础。二、优化内部分包管理，减小成本风险——变更分包模式，提升项目效益虽然固定单价合同的分包模式可以在一定程度上避免因窝工或工程延期导致的分包成本上涨，但也直接导致分包商对设计优化工作配合程度不高的现象。在设计风险得到控制和转移之后，项目部开始反思拟定的固定单价分包合同的分包模式对前期及今后工作的利弊。根据分包商前期资源配置及项目部成立以来对当地市场价格的关注，反算分析分包商的综合单价，结合项目进度受设计进度的影响而滞后的因素，项目部决定采用更为稳健的措施控制分包成本。在设计方案未定的情况下，项目部只能被动承担该风险。为降低风险，项目部最终确认“成本+酬金”的分包模式，优化内部分包管理，调动分包参与设计优化的积极性，减小成本风险。在项目初期意识到设计方的各种问题之后，项目部即大胆做出设计进度问题最终将影响项目总体进度的预测。根据这一预测，项目部顶住了业主和监理多番要求增加资源投入的压力，按部就班地按原计划投入资源，未强制加快投入资源。在设计进度滞后问题爆发后，现场始终未发生严重的人员窝工和设备闲置现象，很好地减少了成本压力，而部分其他标段参建的公司，由于前期投入较多资源面临较大的成本攀升压力。三、引入外部资源，提高风险应对能力——加强队伍建设，大胆使用当地优质人力资源考虑到项目及面对风险的特殊性，项目部在成立之初即拟定了尽快引入外部资源，增强项目部管理能力的策略。在非洲的承包项目中，中国公司一般倾向聘请欧美商务咨询公司作为项目商务顾问，加强对以FIDIC合同条件为基础修订的项目承包合同条款风险的管理，并利用他们的语言优势加强对外沟通。在本项目中，沟通语言为葡萄牙语，业主所指定的设计方及聘用的监理方均为已属地化成熟的国际知名咨询公司，其本身具有的语言优势是以英语为主的欧美咨询公司所不具备的，而项目初期对外沟通的弱势恰恰语言因素引起的。考虑到这个特点，项目部将重点放在寻找当地和葡萄牙的商务咨询公司资源。由于公司传统使用的项目咨询公司多为英国公司，缺乏小语种国家相关资源。虽然项目部最终寻找到了数家葡语商务咨询公司，但在缺乏相互了解的情况下，贸然选定合作对象容易带来二次风险。项目部退而求其次，寻找到了当地富有经验的商务工程师，对之进行有效的管理和利用，借助其经验和语言优势，大大减少了沟通方面的风险，渐渐扭转了前期因沟通问题导致的弱势局面。随着设计风险的转移及对外沟通的顺畅，项目部逐渐占据沟通主动权。与此同时，增加了当地英葡翻译人员，保证重要会议、资料、文件及时的翻译和处理。大胆使用当地优质人力资源，在降低项目部的风险管理成本同时，取得了良好的效果。四、构建动态风险数据库，完善全面风险管理——积极灵活地应对外部风险项目的风险管理工作是一项复杂、反复的过程，需要项目部全员的参与，通过头脑风暴、经验归纳等方法和方式进行风险识别、风险评估等风险管理工作。一个完善的项目风险数据库通常包括风险信息数据库和风险管理数据库，可以为项目风险识别、风险评估、风险决策和控制提供参考信息，可以有力地支撑风险评估工作的进行。目前在缺乏成熟的风险管理软件的情况下，使用人工结合表格的数据库构建方式使得风险数据库的参考效果大打折扣。对于项目建设期内的静态风险，如汇率损失风险，项目部基本只有被动接受的处理方式，诸如使用其他币种结算、兑换美元出境、购买汇率险等应对方式大多不具备可操作性，所起的作用十分有限。因而项目建设期内的静态风险可以使用线性关系建立起风险各要素的对应关系，容易形成一目了然的数据库格式。但项目建设期内的动态风险的重要等级、影响大小以及应对方式等要素却是随着时间的推移逐步演变，并非简单的线性关系，而是多重链接关系，使用原始表