组织行为 学资料

1.1

组织：从动态上看，组织指安排分散的人和物使其具有系统性和整体性。从静态上

看组织是指按照一定宗旨和系统建立起来的群体。

狭义的行为和广义的行为：狭义的行为指人受其身心支配和客观环境的刺激而表现

出来的能被观察到的一切外显的活动。广义的行为除可以直接观察到的外显行为外，还

包括内隐的心理活动，即把心理和行为统称为人的行为。

人的行为的特点：1适应性。既符合环境需要，又满足自身要求。2多样性。不同

人在不同时间、地点做出不同的行为反映。3动态性。随时间、地点的变化而不断发生

变化。4可控性。可以通过制度、培训、教育等措施，消除消极行为，诱发积极行为。5

人的行为的实质是人的生理和心理因素同客观环境相互作用的结果和表现。

根据行为主体的不同，行为可以分为：行为的主体是单个人的个体行为；行为主体

是班组、科室、部门的群体行为；行为主体是企业、学校、机关、医院的组织行为。

组织行为：是指社会组织为实现其创立时的宗旨，自行产生动机、采取行动和取得

效果的过程，是动机、行动、效果的统一。

组织行为的评价：1动机不好，结果不好-恶劣的组织行为；2动机不好，结果好

-不良的组织行为；3动机好，结果不好-不良的组织行为；4动机好，结果好-良好

的组织行为

组织行为的特征：1组织行为是整体行为，不是组织成员单独的个人行为。2组织

行为的动机是根据这个组织建立的宗旨产生的，带有明确的目的性。3组织行为的效果

具有两重性。是实现组织宗旨的效果和对社会产生后果的统一。4组织行为是全体组织

成员共同活动的行为。5组织行为通过组织成员的个体行为来实现，反过来又影响成员

的个体行为。

组织行为的构成：组织行为是由全体组织成员的行为组成的整体行为。包括：1管

理行为；2群体行为；3个体行为。

组织行为学：是研究组织运行及其规律的科学。运用社会学、工业心理学、组织设

计的理论和实践。

组织行为学的研究内容：1对个体行为的研究；2对群体行为的研究；3对组织行为

的研究；4对社会环境的研究。

1.2

组织行为学的主要学派：古典学派，涵盖“科学管理”的内容；人际关系学派，重

点研究人的行为；系统学派，涵盖权变理论。

一、科学管理：

泰罗：（美）“科学管理之父”1911《科学管理原理》

科学管理:形成于19世纪末20世纪处，以泰罗的科学管理理论为代表。

泰罗科学管理的五大原理：1在管理者和工人之间进行明确的任务和职责分工；2

为各项工作确定科学的方法；3科学选择工人完成新设计工作；4对选用的工人进行培

训；5鼓励合作，并进行物质刺激，确保工人按照科学管理原理的要求履行职责。

科学管理的主要内容：1通过制定工作定额提高劳动生产率；2为每项工作挑选“第

一流的工人”（指既适合又有进取心的工人）；3要使工人掌握标准化的操作方法，使

用标准化的工具机器和材料，并使作业环境标准化；4采用鼓励性的计件工资报酬制度;

5工人和雇主双方必须都认识到提高劳动生产率对两者都有益，都要来一次“精神革命”,

互相协作，共同努力；6把计划职能（管理职能）同执行职能（实际操作）分开；7推

行职能制和直线职能制；8组织机构上的管理控制原则。如应用例外原则，高级管理人

员只保留例外事项（重大事项）的决定权，一般日常事务授权给下级管理人员处理。

吉尔布雷斯夫妇（美）对科学管理的贡献：（男）重视工作效率；（女）重视劳动者

的心理作业。他们从事动作的研究：首先使用拍摄电影的方法，分析和改善动作，寻求

“最佳法”，以提供工作效率；又把工人的操作动作分解为17个基本动作，称为“动

作的基本元素”。

吉尔布雷斯夫妇关心工作中人的因素，强调在应用科学管理原理时必须首先看到工

人的存在，认为是管理部门对工人的漠不关心引起工人的不满，对后来行为科学的发展

有一定影响。

亨利・甘特（美）对科学管理的贡献：

1在生产管理中创制了甘特图（又称线条图，是对产品生产活动进行计划调度和控

制的一种图表。特点：简单、醒目、便于编制，至今仍在工业生产管理部门中使用）；

2提出“劳动报酬奖金制”，主张工人完成或超过当日定额，噌发奖金，完不成定额，

不予处罚；3主张管理者有责任教导工人，使之养成勤奋合作习惯，增进工人于管理者

的相互了解；4认为企业应将重点放在服务上，而非专图盈利，应以服务为最终目标。

福特（美）主义：将科学管理理论应用于工厂管理，使用单目标机械工具和装配作

业线（流水线）进行工作的一种理论。

二、官僚行政管理

组织设计：是指以企业组织结构为核心的组织体系的整体设计工作。是企业整体设

计的重要组成部分，是企业管理基本前提。

组织设计的理论：3点

1）组织设计理论发展的三个阶段：I古典组织理论阶段，以韦伯、法约尔等人的行

政组织设计理论为依据，强调组织的刚性设计；口近代组织理论阶段，以行为科学为理

论依据，强调人的因素；in现代组织理论阶段，以权变管理理论为依据，强调应按企

业面临的内外部条件灵活地进行组织设计。

2）组织理论与组织设计理论的区别与联系：两者的外延是不相等的。从逻辑上讲,

组织理论包含组织设计理论。组织理论称为广义的组织理论或大组织理论，包括组织运

行的全部问题。组织设计理论称为狭义组织理论或小组织理论,主要研究企业组织设计,

把其他相关问题作为组织设计中的影响因素来研究。

3）组织设计理论的类型：1静态的组织设计理论：主要研究组织的的体制、结构、

规章等内容。2动态的组织设计理论：在静态的组织设计理论的基础上，加入人的因素,

及在组织运行过程中可能遇到的多种问题。

马克思・韦伯（德）“组织理论之父”提出理想行政组织体系的理论；提出行政组

织体系结构主要分三层：高级管理阶层、中级管理阶层、低级管理阶层。

韦伯的理想行政组织体系的主要内容：

1把在一个组织中为了实现目标所需的全部活动划分为各种任务分配给组织中的各

个成员。组织中的每个成员都有明文规定的权利和义务。

2各种职务和职位按职权的等级原则组合起来，形成一个指挥体系或阶层体系。

3组织中人的任用，完全根据职务的要求，通过考试或教育训练来实现。

4除某些按规定必须通过选举产生的公职外，管理人员是委任的。

5管理人员不是所管理企业的所有者，只是其中的工作人员。

6组织中的人员关系是一种不受个人情感影响的关系，完全以理性准则为指导。

7管理人员是专职的，领取固定年薪，有明文升迁制度。由上级决定是否升迁。

8管理人员必须严格遵守组织中规定的规则和纪律，这一点不受个人情感的影响，

在任何情况下都适用。

三.古典学派

亨利.法约尔（法）欧洲古典管理学派创始人“现代经营管理理论之父”1916《工

业管理和一般管理》

法约尔的经营六项职能：1技术活动：生产、制造、加工；2商用活动：采购、销

售、交换；3财务活动：指资本的筹集和运用；4安全活动：指财产和人员的保护；5

会计活动：指货物盘存、资产优债表制作、成本考核、统计等；6管理活动：计划、组

织、指挥、协调、控制。

法约尔的管理活动五要素：1计划。是首要因素。管理人员应对企业未来事态作出

预测并制定行动计划。2组织。包括有关组织结构、活动和相互关系的规章制度，及职

工的招募、评价和训练。3指挥是对下属的活动给予指导。4协调。结合、统一、调和

所有企业活动和个人努力，以实现共同目标。5控制。为保证实际工作按计划和命令完

成的各种活动。

法约尔的管理M条原则：

9管理层次。企业内部权力应由上而下逐级下放。为克服由于命令统一原则而产生

的信息传递的延误，法约尔设计了一种分层管理的跳板-“法约尔跳板”，用以沟通信

息，及时处理问题。

斯隆（美）GM首创事业部制，提出“集中政策控制下的分散工作”的组织结构。

1.3

霍桑试验：20世纪20-30年代，美国西方电气公司霍桑工厂进行的关于工作条件,

社会因素与生产效率间关系的试验。

梅奥（美）创立早期行为科学-人际关系学说。

霍桑试验I阶段：研究工作条件与生产效率的关系。如照明试验。

II阶段：研究社会因素与生产效率的关系。如福利试验。

梅奥访谈计划。

霍桑试验的分析：工作条件、休息时间及工资报酬等方面的改变并不是影响生产效

率的第一因素，最重要的是企业管理当局同工人之间及工人与工人之间的社会关系，生

产效率的提高主要是社会因素改变的结果。

人际关系学派的观点：

1人是复杂的人。不能把工人看作单纯的“经济人”，而是“社会人”，影响工人

生产积极性的因素，除了物质条件外，还有社会和心理因素。

2人与人之间的关系是影响员工士气的主要因素。影响工作效率的第一因素不是工

作条件、工资报酬等，而是取决于“士气”，士气又取决于人与人的关系。

3非正式组织影响着员工的行为。工人中间存在着“非正式组织”无形地左右着成

员的行为。非正式组织中以情感作为重要标准，成员的行为表现出情感上对非正式组织

的忠诚。

4通过提高员工的满足度来调动积极性。新的企业领导能力在于正确处理人际关系，

善于倾听和沟通职工的意见，通过提高职工的满意度来提高其士气。

权变理论：是西方国家20世纪70年代形成的一种企业管理理论。认为企业管理中

要根据企业所处的内外条件权宜应变，没有普遍适用的最好的管理理论和方法

权变理论的内容：

1企业结构模式的选择。权变理论把企业看成一个开放系统，并把企业分成不同模

式。1.市场等外部环境变化快，各种产品间工艺差别大，组织按产品划分不同事业部，

如GM;2.外部环境变化较快，内部产品品种多，但工艺技术差别不大，矩阵组织机构如

休斯3.外部环境因素稳定，产品品种较简单，工艺技术较稳定，直线职能制，如美国大

路包装品公司4.外部环境因素十分稳定而且产品单一，高度集权，如麦当劳。

2.管理方式的选择。权变理论认为在人事管理方面必须按照不同情况采取不同方式.

麦格雷戈X、Y理论4.1;（美）莫尔斯、洛希“超Y理论”，认为应根据实际情况，选

择和综合运用X、Y理论：1人们是怀着许多不同的需要加入工作；2不同的人对管理方

式要求不同；3组织结构、管理方式适合工作性质和职工素质，效率就高；不适合，效

率就低；4当达到一个目标后，可以激励职工的胜任感，为达到新的目标而努力。

3.领导方式的选择。不存在普遍适用“最好的”或普遍不适用“最不好”的的领导

方式，一切以企业的行为特点及领导职工的关系而定。

总之，权变方法的特点是：1强调按照不同的具体条件，采取相应的组织结构、领

导方式和管理机制。2把一个组织看作社会系统中的分系统，要求组织各方面都要适应

外部环境的要求。

玛丽・福赖特（美）女管理学家，把科学管理与行为科学结合起来。主要管理思想：

1通过利益的结合减少冲突；2变服从个人权利为遵循形势规律。应使命令“非人格化”，

权威应由职能产生，同知识经验相联系；3通过协作和控制达到目标。从协调中达到团

结，团结就是控制；4领导应以领导者和拥护者的相互影响为基础。领导的首要责任是

确定组织目标，领导者依靠协调和确定目标的技巧来唤起企业员工的拥护和响应。

2.1

组织结构同组织的行为规则密切相关，影响着人们的生活。

组织结构：是指各种职位之间、各种职工之间网络关系的模型及其安排体系，是指

组织机构的横向分工关系及纵向隶属关系的总称。

三级管理层次：监督（基层）管理层、中间管理层、高级管理层。

组织结构要素：指组织结构设计时，就组织内部而言，所要考虑的关键因素或主要

方面。包括：部门划分、工作专门化、管理跨度、指挥链、集权和分权、正规化、职位

界定、职位描述。

部门划分：是建立组织的基础，是指按照不同的工作任务离别将组织中的人员进行

分工的过程。

1按职能划分。职能是指企业所从事的各种活动。分为：生产部门、营销部门、财

务部门、人事部门、研发部门、质监部门等。

2按产品划分。企业生产经营多种产品可按此划分。如食品加工部、服装加工部、

机电产品部、家用电器部等。

3按顾客划分。企业位多种类型的客户提供服务可按此划分。如妇女用品部、儿童

用品部、老年用品部。

4按地区划分。企业在地理位置是分散可按此划分。如亚太公同、欧洲公司、北美

公司。

5以利润中心划分。是以独立核算或者半独立核算单位为标准对组织进行划分。某

厂下设3家分厂，如分厂收支全部集中在总厂核算，只有一个利润中心；分厂独立核算，

就有4个利润中心。

组织机构的类型：组织机构是企业组织的基本构成单位，是组织行为的载体。按从

事的活动及其间的关系不同，分为：

1业务经营机构。指直接从事实体业务的机构，又称直线机构。如供产销、储运等。

从事人员称为直线型人员。

2职能管理机构。指直接从事指导和监督企业业务经营活动的机构，又称参谋机构

或职能机构。如财会、统计、物价、质检、技管、市调、人事等。参谋人员。

3行政事务机构。指从事行政事务活动、以提供服务为宗旨的机构，又称服务机构。

如安保、后勤等。服务人员。

4领导决策机构。指决定企业政策方针的机构，又称企业的指挥中心，又企业的一

级领导组成。

工作专门化：就是进行劳动分工，使不同的人从事不同职位类型的工作。其实质指

每个人从事工作活动的一部分，而不是全部活动。

管理层次：又称组织层次，指组织中建立的授权级别的数量，指企业纵向管理的等

级层次，又称等级制结构。通常分三个管理层次：最高管理层、中间管理层、基层（作

业）管理层。扁平结构：组织机构只有较少管理层次，管理幅度较大；高瘦型结构：管

理层次较多，管理跨度较小。简化管理层次是一种趋势。

管理跨度：又称管理幅度或控制跨度，指一个上级直接监控的下级人员的数量。管

理者受自身知识、能力、经验的限制，能有效管理下属的人数是有限的。

管理跨度的影响因素：1管理者的能力。能力强，跨度大；2被管理者的水平。能

力强、素质高，跨度大。3工作性质。工作复杂多变，监管工作量大，跨度小；4沟通

的有效性。沟通渠道通畅、准确，跨度大；5监管手段。手段先进，跨度大；6管理层

次高低。高层管理跨度较小，低层较大。

管理跨度与管理层次的关系：管理跨度与管理层次是反相关关系。在其他条件不变

情况下，管理跨度大，管理层次少；管理跨度小，管理层次多。管理跨度上窄下宽。组

织层次越高管理跨度越小；组织层次越低管理跨度越大。

指挥链：又称命令链，指一种不间断的权力路线，是以管理层次为基础，由高到低

的层层指令所形成的链条。该链条回答了上级向谁发布指令及下级向谁报告工作的问

题。

权威是进行有效指挥的基础，指管理职位所固有的发布命令并期望命令被执行的权

力，又称职权。

命令统一性是有效指挥的条件，其基本含义是一个下级只能服从一个上级的指挥，

否则会出现多头领导。

集权组织：指决策的制定和权威集中于总部或某个高层管理者的组织。特点：权力

的责任高度集中，各种决策均由最高层作出，下属部门没有处理权，必须逐级请示。典

型形式是直线制。

分权组织：决策的制定和大部分权力被转移到下属部门的组织。特点：各部门可根

据环境变化和工作需要作出决策。典型形式是事业部制

分权与集权的结合：现实生活中没有纯粹的集权或分权组织，一般都是集权与分权

的结合。集权组织或分权组织只是侧重于集权或分权的组织，绝对的集权或分权组织是

不存在的。

企业规模较小，所有活动的权责都落在CEO身上，即集权组织；组织规模扩大，原

有单位拆分成若干部分，各部分享有相应的自主权，即分权组织。影响集权和分权的因

素有：

1环境的稳定程度。环境剧烈变化，应采用分权制；环境长期稳定，集权制。2企

业组织规模。规模小，集权便于统一指挥，迅速决策；规模大，分权，提高效率。3企

业经营战略。强调规模，实施一体化战略，集权；强调协作，分散经营，分权。4技术

业务的特点。技术稳定，业务单一，集权；技术复杂多变，业务繁重，分权。

正规化：指组织中工作的标准化程度。正规化程度较高，工作者对工作基本没有自

主权；正规化程度较低，工作者的灵活性较大。个人权限与组织对员工行为的规定程度

成反比。

职位：指每人在组织层次中所处的地位。一般按组织层次分为高中低三等。

职权：指由一定的正式程序所赋予的某种职位的权力，是指导或指挥他人的权力。

其特点：在其位，有其权。

职责：指在组织结构处于某一职位的某人因完成某一任务、职能或接受委派而被赋

予的责任。不同职位的人担负的职责不同。

职位界定：确定组织中职位的类型和数目的活动，是对组织中执行一定职务位置的

分析和设计。广义上理解为对企业组织包括生产操作岗位在内的所有岗位进行的职位界

定。

职能分析：是对企业组织的各个组成部分应有功能、应起作用、应承担的任务和责

任的分析研究。是分析企业部门的具体化，是职位界定的前提和基础。职能分析的基本

步骤：1明确企业组织活动的内容和范围；2对确定下来的活动进行分解；3明确分解后

的活动单元的承担单元；4明确各职能快之间的关系；5为职能块确定适当的名称。

职位描述：指工作说明书，指对处于某个职位的个人所应当做或实际所做的工作进

行详细描述。

组织结构图：用一个图形化的记录，反映公司内部占统治地位的正式关系，描述一

个组织的正式结构，指出组织结构的一般特征。

企业的组织结构按业务经营部门职权的大小及与职能管理部门的关系，分为：直线

型、参谋型、职能型、事业部型、矩阵型、多维型、网络型。

1直线型组织结构（集权）：又称直线制组织或简单组织结构，指一种结构形式简

单、上下垂直领导、不设专门参谋结构的组织结构形式。其特征是：一切管理职能均由

各级行政领导担当，不设专门的职能机构。主要适用于小型企业。优点是指挥统一效率

较高。缺点：领导能力有限，不适合大型企业。

直线型管理人员：专门对生产经营等实体业务进行管理的人员，是企业管理人员的

主要部分。

2参谋型组织结构：设立专门的参谋人员或者专门的参谋机构作为直线型管理者的

参谋和助手的一种结构形式。可以通过两种渠道形成：1、通过给现存的直线管理者委

派“助理经理”来建立的助理式参谋机构。2、通过建立独立的参谋型部门建立对直线

型管理者提供支持的直线参谋型结构，又称直线职能型和直线职能制结构。

直线参谋型特点：CEO对业务经营部门和参谋部门实行直线领导；参谋部门同业务

部门是指导和监督关系；参谋部门拟定的计划指令由业务行政领导批准后下达。优点：

保持直线制统一指挥的优点，又吸取了专业化管理的特长。缺点：下级部门积极性主动

性受限；信息传递路线长；部门间横向联系差。适用于多数中小企业。

参谋型管理人员：处于参谋地位，依靠自己的专业知识对直线人员的生产经营活动

提供支持的人员。

3职能型结构（分权）：参谋部门有权向直线型经理直接下达指令时所形成的组织

结构，又称职能制结构。特点：业务行政领导配有通晓业务的参谋机构作助手，并在其

分管范围内发号施令。优点：实现了专业分工化，利用发挥专家作用。缺点：多头领导

不利于统一指挥。没有得到全面推广。

泰罗的职能工长制违背了统一领导的原理，未被推广。

4事业部型结构（分权）：又称事业部制，指总部下设有独立经营自主权的事业部

来进行管理的一种组织结构形式。特点：1、按产品、地区或市场划分事业部；2、事业

部独立经营、单独核算，拥有一定经营自主权；3、总公司最高层有人事、财务、价格

等控制监督权，利用利润等指标对事业部进行控制。事业部的内部结构：1、兼管生产

和销售；2、只管生产；3超事业部（对几个相关事业部实行统一规划和分工）。

斯隆模型：按“政策制定与行政管理分开”原则把公司任务分为决策任务和执行任

务。公司董事会是决策机构，下设财务和执行委员会，对公司的财务和业务经营活动实

行全面控制。直线指挥部门指挥各级业务经营活动，分成总公司、各事业部（分公司）

及工厂三级。各事业部是公司内部独立经营单位，也是利润中心，它根据公同政策制度,

全权指挥下属各单位的生产经营活动，并对完成总公司的任务负全责。

适用范围：经营多样化，品种多，产量大，各种产品有独立稳定市场的大公司。优

点：1、有利于公司高层管理者摆脱日常生产经营业务工作，专心致力于公司的战略决

策和长期规划；2、有助于调动部门和职工的主动性和创造性；3,有益于锻炼和培养管

理人员；4、便于公司考核和评定各部门的生产经营成果。缺点：容易产生本位主义，

造成管理机构重叠，管理人员浪费，增加了管理费用。

5矩阵型结构（纵横交错的结构）：又称矩阵制组织，指把按职能划分的部门同按

产品划分的小组结合成矩阵的一种组织形式。特点：职员接受接受双重领导，形成双道

命令系统；项目小组根据任务中的需要而随时成立或解散，适应性强。优点：1.使企业

管理中的纵向与横向联系很好的结合起来，提高工作效率；2.有助于激发人们的积极性

和创造力，培育和发挥专业人员的工作能力；3.有利于加速开发新技术和新产品，推广

现代科学管理方法；4.具有较好的适应性和稳定性。缺点：领导关系双重性，易引发矛

盾。适用范围：需要集中各个方面的专业人员参加完成的项目或任务。

6多维立体结构组织：是直线型、参谋型、矩阵型、事业部型与不同时间和空间结

合在一起的一种复杂的组织结构形式，又称多维型组织。包括三类管理机构：1.按产品

划分的事业部，是产品利润中心；2按职能划分的专业参谋机构，是专业成本中心；3.

按地区划分的管理机构，是地区利润中心。适用于多种产品开发、跨国经营的跨国公司

或跨地区经营的集团公司。

7网络结构：有一个精干的核心组织通过建立以合作为基础的业务关系网络而形成

的一种组织结构，又称网络型组织或虚拟组织。特征：组织自身规模较小但掌握产品、

市场的开发、技术创新等核心优势，通过合同外包转包等形式把加工、制造等业务转移

给合作伙伴，从而增强企皿的灵活性和适应性。优点：具有较大灵活性，能将外部资源

为我用。缺点：管理缺乏对制造活动的控制力，不利于自身创新技术的保密。适用于服

装、玩具等领域，特别是市场环境变化较大的企业。eg:dell,nike

网络结构设计的基本思想：“借力、双赢和共生”。“可以租赁，何必拥有”，“不

在所有，重在所用”。这两句话揭示了网络组织的基本思路。一个组织不可能拥有所需

要的全部资源，也没必要建立一个大而全、包袱重的组织。应充分利用社会分工协作的

优势，扬长避短，优势互补，才能适应市场形势，取得快速发展。

按照组织建立的正规化程度的不同，分为正式组织和非正式组织。

正式组织是依照有关管理部门的决定、命令、指示，为完成特定的任务而建立的组

织。正式结构指正式组织的结构形式，如以上7种。正式组织的特点：有明确的职权划

分和等级结构，是经过深思熟虑、反复决策建立的。优点等级结构明确，决策程序化，

可预见性强。缺点：筹建时间长，应变能力差。

非正式组织是根据个人的兴趣爱好等自发建立的组织。往往没有明确的等级结构和

职权划分，又称非正式群体。非正式结构指非正式组织成员间的纵横关系的总称，是非

正式组织成员间存在的一种体现分工协作和权力与服从的社会关系网络。非正式组织的

优点：成员自主意识强，沟通良好，易得到满足感。缺点：可能传播流言蜚语，鼓励消

极态度和形成角色冲突。

按组织内部灵活性和外部适应性的不同，分为：机械式组织和有机式组织。

机械式组织指设有严格的等级层次、决策高度程序化、权力高度集中化和操作高度

标准化的组织。又称官僚行政组织。特点：1.通过职务专门化，制定非常正规的制度和

规则；2.以职能为基础划分工作任务；3.实行集权式决策，管理跨度窄、层次多；4.通

过命令指挥链来维持正常业务活动。优点：标准化运作利于提高工作效率。缺点：过于

非人格化和僵化。

有机式组织指一种相对分散、分权化的、具有灵活性和适应性的组织。又称为灵活

性组织，适应性组织。特点：非标准化，能够根据情况变化快速调整。有机式组织规模

往往较小，员工是职业化的，具有熟练的技能，自主权较大，企业适应性较强。优点：

以人为本、灵活应变。缺点：稳定性、可预见性较差。

直线职能型、事业部型、多维型组织结构倾向于机械式；矩阵型、网络型倾向于有

机式。

一个组织采用机械式还是有机式，或是两者兼有，要根据组织内部条件和外部环境

的不同进行权变设计。机械式和有机式组织没有优劣之分，在不同情况下应采用不同的

组织形式。

2.2

影响组织设计的现代因素：1.适合业余时间、偶然时间工作和流动劳动力的组织结

构；2.网络组织结构；3.蜂窝状系统；4.项目团队；5.为专业人员的高效管理创建的组

织；6.独立工作小组；7.日本的组织与管理理论。

虚拟组织的特征：高度集权化的小型组织；将各种业务最大限度地外包给外部的公

同；几乎没有下属部门；没有自己的生产车间；控制跨度较宽；广泛运用现代化的信息

技术。虚拟组织优点：具有较强的灵活性，能以较小的资本从事大量经营活动的能力。

虚拟组织又称无边界组织。虚拟组织缺点：业务的稳定性和发展的可预见性较差。

矩阵组织是越过部门边界创造项目团队的一种方式。不同的个人在本部门的支持下

来到了各类项目委员会，将有多个顶头上司-所在部门的领导及所在项目委员会的领

导。项目委员会即项目团队，不同项目团队形成的一个组织整体就是矩阵型组织，其具

有极大灵活性。矩阵结构的用途：管理需要使用若干种专业技能人员的复杂项目；管理

战略业务单位。

操作小组结构：是日本人的思想观念在生产经营活动中的应用。在英国同准时化库

存控制(justintimeJIT)相联系。这类组织的成功依赖于小组成员的协调工作能力。

流动劳动力指组织雇佣兼职的、临时的、特设的或者不签订合同的劳动力。

影响流动劳动力发展的因素有：1全日制长期雇员的工作时间可能没有得到充分利

用，雇用短期工人完成特定任务比雇用长期工人在成本上要便宜的多。2雇员的规模可

以随时调整。3由于大量失业人员的存在，导致大量的求职者愿意从事临时性工作。

流动劳动力优点：不用关注养老金的发放、职位的晋升、年薪的提高和医疗费用的

支付；不适用的雇员易被解雇。缺点：临时雇员缺少对工作的责任心，受到的培训较少,

易产生怨恨。固定工与临时工易发生摩擦。

核心劳动力由全日制的长期雇员组成，其在聘任期限和接受培训方面都有一定的保

障，并享受大量的额外福利。核心劳动力的雇佣合同在从事灵活性工作方面提出了相应

要求，核心劳动力没有职位描述，是在需要干什么工作的时候就去完成相应的任务。

外围劳动力指当工作需要时，被短期受雇或仅仅订立兼职合同的劳动力。从事不连

续工作，在组织中没有“事业生涯”而言。凡根据市场状况迅速雇用和容易解雇的人员,

都属外围劳动力。

查尔斯・汉迪的观点：经济条件、工作实践和社会态度的变化导致组织文化的根本

性变化，由此影响了组织结构的设计。他指出现代组织将逐步从“三叶草”形式，过渡

到“联合”结构，最后演化为“三I”系统。

“三叶草，，组织：由三类泾渭分明的雇员群体所组成的组织，每类群体有各自不同

的雇用期限和雇用条件。

第一片叶子是一小部分核心职员。他们订立长期合同，经营整个公司。第二片叶子

是同核心职员并列的“边缘合同职工”。他们签订合同，根据取得的不同成果计算报酬。

第三片叶子由临时雇员组成。可根据市场对公司产出的需求情况随时雇用或解雇。

“联合”组织指三叶草组织内部各小组实现联合而建立的组织。这些组织享有一个

共同的业务身份，同时保持自身独立的管理体系和业务体系。

最终，组织将发展成以“思想、信息和智力”为基础的“三I”企业，是一种“学

习型”的组织。

日本的企业管理的发展阶段：1传统管理阶段（1868年-20世纪初）2泰罗制的引

进和科学管理阶段（20世纪初-40年代中期）3欧美先进管理方法的引进（40年代中期

-50年代中期企业管理整顿准备;50年代中期-70年代引进推广）和现代化管理阶段（70

年代以后）

日本的企业管理现代化的道路：1培育管理专家。使国外现代管理理论、方法、技

术同本国传统管理经验，首先在“人''身上实现结合。2进行组织和制度创新。把国外

先进的管理组织和制度同本国的“合理”部分结合起来，创造出适合本国现代化管理的

新的企业组织和制度。3改进管理方法。先易后难，由低向高发展。在结合形式上，先

原原本本的学，再有选择的学，最后创新、发展，创立一条“日本式”的管理体系。

“日本式”企业管理的特点：1实行终身雇佣制和年功序列晋升、年功序列工资制。

2由经营管理专家全权经营企业。3企业以质量管理为中心。4重视人在企业经营中的作

用。

日本企业管理的优点：1管理者在企业内部实行轮岗制度，能够在多方面得到锻炼,

提高自身的综合素质；2终身雇佣制可以提高员工对企业的忠诚度，利于形成团队精神；

3为保证雇员不被解雇，公司招竭尽全力开拓市场和发展生产，以不断提高经济效益；4

注重团队激励而不是个体激励，利于搞好上下级间的协作关系。缺点：1在雇佣女雇员

上有性别歧视；2并非所有公同实行终身雇佣制；3过分强调协调一致和顺从，缺少创

新，弱化了适应市场变化的能力。

3.1

群体:指为实现特定的目标,两个或者两个以上相互依赖和相互合作的个体的组合。

个体：指企业组织中的个体成员。相对企业组织而言，群体是指介于企业组织与个人之

间的，因共同的目标、兴趣或愿望联系在一起的一群人。

组织一般是指为完成特定目标，按照法定程序设立的具有法人资格和系统性结构的

群体。

群体或工作群体指企业内部各类组织的总称，通常群体的规模较小。组织行为学由

于研究的需要，将组织分为组织本身、群体和个体三个层次，便于分析研究。如抛开企

业组织这一研究对象，群体的外延应大于组织；如以企业组织为特定的研究对象，群体

是组织的一个组成部分，是企业内部各类组织的总和。

英国产业疲劳研究委员会的研究成果：1917年英国政府部门成立“产业疲劳研究委

员会”，其目标是，通过分析研究工时与作业条件的关系以及产生疲劳的工作方法，以

采取相应措施来提高生产率和保护工人的健康。其研究结果表明，工作的社会条件对疲

劳有重大影响，当人们以小组的方式工作的时候不容易产生厌恶感，而当一个人工作时

这种厌恶感容易产生。

伦西斯.利克特的四种组织理论：（也称四种领导方式的类型）密歇根研究

1专权命令组织。管理当局对下属毫不信任，大部分决策和组织目标由高层直接决

定并推行，很少让下属参与决策。这种制度最易形成与正式组织目标相对立的非正式组

织。

2温和命令式组织。领导与下属间有种类似主仆关系的信赖。大政方针由高层制定,

具体决策由较低阶层按规定做出。这种制度下形成的非正式组织不一定与正式组织的目

标相对立。

3协商式组织。领导对下属有相当信任，但不完全信任。大政方针由高层制定，下

属对较低层次问题可做明确决定。这种制度下可能形成的非正式组织只有部分会反对正

式组织的目标。

4参与式组织。领导对下属完全信任。决策权分布在整个组织中较低阶层也能参与。

这种制度下正式组织同非正式组织及同职工的个人目标是一致地。所有力量都为实现组

织目标而努力。

前三种统称权利主义组织方式，只有参与式才是效率最高的组织方式。

利克特认为，对人的激励形式有经济激励、安全激励、自我激励和创造激励四种形

式。组织必须不断向其成员提供这四种激励。参与式组织是按照这四种需要建立起来的,

改组织必须具备：1管理者应用支持关系原则；2应用集体决策和具体监督；3给组织树

立高标准的目标。

威廉・怀特的研究观点：在他的经典性的饭店研究中，表明了地位的重要性。在一

个群体中，如果行为是由地位高的人向地位低的人发起的，他们在一起能比较愉快合作。

如果是由地位低的人先做起，在正式与非正式地位系统间会引起冲突。

怀特在工作群体方面提出与利克特不同的观点。利克特认为具有支持性和自主性的

工作群体能提高员工的满意度，主张应在组织中建立这样的群体。怀特认为，这些群体

是外部环境的作用，只有在当人们加入群体有一种归属感和安全感的时候群体才会形

成。

霍桑试验的结果（结论）：1工作条件和工资报酬不是激励工人的唯一因素。2工

作是一种群体活动，应当把工人看作群体的一员，而不能看作孤立的人。3同物质条件

相比，认同的需要、安全的需要和归属的需要对鼓舞士气和提高生产率作用更大。4非

正式群体通过非官方的规则和认可能够对群体成员的行为和态度施加较强的影响力，其

对工人在工作中的激励力量不容低估。5管理者不但应当意识到工人社会方面的需要，

还应当意识到非正式群体的权利，以便把这些因素统一到组织的正式目标上来。

按群体的建立方式和构成原则不同，群体可分为正式群体和非正式群体。正式群体

是根据目标和任务的需要，通过上级组织决定成立的群体。包括：1命令型群体。2任

务型群体。3交叉功能型群体。（来自不同领域）4自我管理型群体。非正式群体指自

然或者自发形成的、以共同的兴趣或者爱好为基础而建立的群体。分为：1利益型群体。

2友谊型群体。3传统关系型群体。4压力组合型群体。

乔治・霍斯曼的群体形成理论：霍斯曼指出，包括群体在内的任何社会系统都存在

于一个三维环境中。指物质环境（地形、气候、各种实体的布局）、文化环境（规范、

价值、目标）、技术环境（文化水平、技术结构）

因环境作业而引起的各种活动、产生的交互作业和形成的情感被霍斯曼称为“外在

系统”，因为这些因素是从未必强加给人们的，并不是人们自愿的选择。随着人们相互

作用程度的日益增加，产生了超越外部环境的新情感。伴随新的规范和框架的产生，新

的行为将会超越环境的限制。这种新的行为方式称为“内在系统”。

霍斯曼理论从管理的角度对“必须行为”和“自发行为”进行了区分。要成功地完

成某项工作，必须从事某项活动、进行某些交互和表达某种情感，即是“必须行为”。

但在这一背景下还存在一些其他的行为，称为“自发行为”。举例P124

个体力量指群体成员个人追求的目标以及实现目标的决心和能力。群体动力是群体

所有成员追求群体目标力量的总和。群体动力受个体力量的影响，但并不一定等于个体

力量的总和，通常大于或小于个体力量的简单总和。原因是群体成员间的相互影响和相

互激励的作用。

卢因（美）社会心里学家“群体动力论”

群体的发展阶段：

1五阶段模式。形成阶段；震荡阶段；规范化阶段；执行任务阶段；中止阶段。

2间断-平衡模式。

3.2

群体结构：指一个群体中的不同构成要素之间所形成的相对稳定的关系模式。从理

解角度看，群体结构是指群体中成员的关联方式。当人们走在一起时，互相之间开始产

生影响时，个体间的差别便会显现出来。群体成员间的这种区别形成了群体结构确立的

基础。当这种区别产生时，成员间的关系便确立下来，

群体成员间的区别可以从多个维度来分析，包括：地位、权力、爱好、角色、领导、

沟通。

地位：个体在群体中所占据的等级层次。

权力：组织中成员控制其他成员的资格与能力。又称社会权力或社会影响力。

爱好：个体对群体中的成员或时间的喜爱程度。

角色：个体在正式或非正式群体中发挥的作用。又称社会角色。

领导：是指挥、激励等促使群体达到目标的各种行为的总称。实质是一种影响力，

是指挥和控制下属的能力。

沟通：指以相互理解的方式所进行的信息传递。

地位结构：指个体地位之间的区别和相互影响，个体间的地位关系，是衡量组织的

第一个维度。

正式地位：指组织正式给予个体的头衔或令人愉快的某些东西。

非正式地位：又称社会地位，指通过教育、年龄、性别、技能、经验等特征而非正

式获得的一种地位，是其他组织的成员给予某个体的地位。

地位对群体规范的效力会产生影响。地位较高的群体成员具有较大的偏离群体规范

的自由，能更好抵制群体规范施加的从众压力。

让群体成员相信群体中的地位等级是公平的很重要。地位之所以存在公平，是因为

人们都期望自己的报酬与投入相符。与正式地位相对应的外在标志对于维持公平感也是

很重要的因素。

在群体内部，通常有一致的地位标准，群体成员的地位等级较一致。当人们从一个

群体进入另一个群体时，可能会面临冲突情境，因为这个群体的标准发生了变化。不同

背景的人组成的群体，彼此的地位标准不同，容易产生冲突。

权力结构：指群体成员之间的控制关系的总称。权力来源有两种：1来自因所在的

正式职位所具有的法定的权威或职权，是正式组织通过法定的程序赋予某人或某个职位

拥有者；2来自非正式组织或其他任何社会成员的拥戴，是社会自发给予的，是因为某

人所具有的个性魅力而对别人产生的影响力。

弗伦奇和雷文在权力结构方面的论述指出：社会权力是指一个人对另一个人施加的

潜在的影响，这里的影响指受影响人在认识、行为和思想上发生的变化。权力的类型有:

1奖赏权。一个人意识到另一个人能奖赏他的权力；2强制权。一个人意识到另一个人

有进行处罚的权力；3仿效权。某人试图在另一方面同其他人保持一致的权力；4法定

权。一个人意识到另一个人具有法定的命令其他人做某事的权力；5专长权。一个人意

识到另一个人在某方面是专家，具有专家权威。

爱好结构：又称情感结构，指群体成员将其自身同喜欢或者不喜欢的人区分开来的

各种方法的总称。

莫雷诺（美）20世纪30年代创立一种衡量和分析团队关系的学说：“科学关系测

量法”，又称团队成员关系分析法。

社会关系计量学以团队中各个成员对同事的喜爱、选择为基础，试图对团队成员间

的相互关系进行分析，并使各个成员适应其工作任务。莫雷诺认为，团队成员的相互关

系和相互作用的关键是彼此间的好恶情感。他制定一种由团队成员自行填报的调查表，

并据此绘制出“社会关系计量表”和“社会关系计量图”。其作用，不仅可以了解团队

中成员之间的相互关系，而且可据此把关系好的成员编在一起工作，以提高工作效率。

角色结构是群体成员所扮演的角色的总和。角色行为指不同角色所从事的相应活

动。可以聘社会角色理解为职位占有者本人认为应当扮演的角色（即认为应当干什么事,

称为感知角色）；也可将社会角色理解为人们实际所从事的角色（即实际干哪些事，称

为实际角色）。

在一个群体中，所有的群体成员都在扮演一种角色，而且要被迫扮演多种不同的角

色。

角色同一性：指人们对一种角色的态度与实际角色行为的一致性。人们如清楚地认

识到环境条件需要他们做出重大改变时，就应当迅速改变自己所扮演的角色，保持角色

统一性；反之，就会出现角色矛盾。

一个人对于自己在某种环境中应该做出什么样的行为反应的认识，就是角色知觉。

角色期待：别人认为你在一个特定的情景中应该做出什么样的反应。心理契约是在

雇主和雇员之间存在的一种不成文的约定，规定了双方，即雇主对雇员及雇员对雇主的

期待。雇员期待雇主公正地对待雇员，体格可以接受的工作条件；雇主期待雇员工作态

度认真，听从指挥，忠于组织。如雇主没有满足雇员的角色期待，雇员的绩效和工作满

意度会受到消极影响；雇员没有满足雇主的角色期待，将受到某种形式的纪律处罚，甚

至被解雇。

当个体面临多种角色期待时，就可能会产生角色冲突。当个体因服从一种角色的要

求而不能服从另一种角色要求时，就产生了角色冲突。角色冲突可依靠能够调节组织活

动的规章制度来解决，员工也可以做出自主性反应。

群体规范指群体成员共同接受的一些行为标）隹。所有群体都形成了自己的规范。群

体规范让群体成员知道自己在一定条件下，应该做什么，不应该做什么。从个体角度看,

群体规范意味着，在某种情景下，群体对一个人行为方式的期望。群体的正式规范写入

组织手册，规定着员工应遵循的规则和程序。但组织中大部分规范是非正式的。

群体规范的类型：1与群体绩效活动有关的群体规范；2群体成员形象方面有关有

关的群体规范；3社交方面的群体规范；4与资源分配有关的群体规范。

影响规范重要性的因素：1有利于群体的生存。2增加群体成员行为的可预测性。3

减少群体成员中令人尴尬的人际关系问题。4有利于群体价值观的表达和群体形象的树

立。

从众行为：指与群体多数成员的言行保持一致性的行为。群体规范能够给群体成员

形成压力，使他们的反应趋向一致。个体都渴望成为群体的一员，而不愿与众不同。如

个体对某见事情的看法与群体中其他人的看法很不一致，就会感到有很大的压力，3区使

他与其他人一致。

群体规模：指一个群体中成员数量的多少。〃'群体完成任务的速度可能比大群体快。

如群体要调查了解某个问题，大群体可能比小群体表现的好。当各人认为自己的贡献无

法衡量时，群体效率就降低。群体规模的研究得出的另两个结论：一，成员为奇数的群

体似比成员为偶数的群体更受欢迎；二，5人或7人的群体执行任务时，比更大或更小

一些的群体，都更有效。

群体构成：群体中不同素质的成员的组成状况。异质性群体（由不同个体组成的群

体）更可能拥有多种能力和信息，运行效率更高。

群体完成自己的任务，面临两大类了问题：群体内部沟通、群体组织和维持。内部

沟通包括定位、评价、控制方面的沟通问题。每一个群体都要确定自己的等级结构，着

就是群体的组织问题。解决之后，为使组织避免分裂，还应增强组织的凝聚力和加强管

理。

群体过程是指群体在一段时间内发生的活动，是指群体成员之间相互作用模式的顺

序。群体过程与群体结构有密切联系，两者相互影响。

罗伯特.宝尔斯在哈佛大学社会关系实验室进行试验，是社会科学家首次以系统方

式对群体中的个体行为进行的分析研究，提出综合性的人类行为分析系统：交互作用过

程分析理论。

宝尔斯的第一大贡献：提出12种人类行为类型。1社会情感方面的积极行为：表现

出团结、表现出消除紧张气氛、表现出同意。2与任务相关的行为：给出建议、提出观

点、给出信息。3与任务相关的咨询行为：询问信息、询问观点、询问建议。4社会情

感方面的消极行为：表现出不同意、制造紧张气氛、表现出分裂和退出。宝尔斯提出群

体功能理论，指出通过群体对诸如发展方向定位、绩效评价和控制等活动的处理方式可

以对群体的行为做出解释。

宝尔斯的第二大贡献是提出了群体面临的共性问题是内部沟通和群体的组织和维

持。指出群体的行为过程经过四大阶段：定位、评价、控制、成员角色具体化。

宝尔斯的第三大贡献：他发现大多数群体的一个规律：群体中单个成员的行为可分

4类，在不同类型群体中的发生概率基本相同。第一类行为：社会情感方面的积极行为，

25%;第二类行为：与任务相关的行为，56%；第三类行为：与任务相关的咨询行为，

7%;第四类行为：社会情感方面的消极行为H%。

宝尔斯第四大贡献：指出“角色区别”是群体的一个一般特征。当一个群体开始解

决某一个问题时，个体成员便开始将自己的行为归结为某一个类型。

拜尔宾把各人的个性特征同群体角色行为相联系，提出团队角色理论，源于宝尔斯

行为分类和角色区别理论。识别和区分出9种管理风格是可行的，聘9种管理风格称为

“团队角色”，指一个团队内部，在行为、贡献和成员关系方面的各人倾向。1创造者-

变革者。产生创新思想，提出新观念、新概念。2探索者-倡导者。接受、支持、并找到

资源支持新观念。3评价者-开发者。有很高分析能力，评估、分析几种不同方案的优劣。

4控制者一组织者。制定操作程序，使新创意成为现实。5总结者-生产者。坚持必须完

成任务，保证所有承诺兑现。6控制者-核查者。检查细节，保证避免出现任何差错。7

支持者-维持者。支持团队内部成员不受外部侵害。8汇报者一建议者。在决策前得到更

多信息。9联络者。前8种任一角色都可、演。是协调、调查研究者。

沟通网络与结构：指信息传递渠道和方式的构成状况。

信息沟通的分类：1按功能不同：媒介式信息沟通（传递看法、知识资料）、满足

需要式信息沟通（满足社会交往、发泄情绪、解除紧张等需要）。2按组织系统：正式

信息沟通、非正式信息沟通。3按信息的流向：下行信息沟通、上行信息沟通、平行信

息沟通、斜向信息沟通。4按有无信息反馈：单项信息沟通、双向信息沟通。5按信息

沟通的媒介手段不同：语言信息沟通、非语言信息沟通。6按信息沟通的方式不同：口

头信息沟通、书面信息沟通。7按是否经过中间环节：直接信息沟通、间接信息沟通。

正式信息沟通网络：指基于组织中的正式沟通渠道所形成的沟通网络。有5种形式:

1链式信息沟通网络。信息像链条般顺序传递，速度较快。2轮式信息沟通网络。成员

通过中心人物进行信息沟通。传递速度快。3Y式信息沟通网络。兼有链式和轮式的优点。

速度快，成员满意感低。4圆圈式信息沟通网络。没有中心人物，速度慢，准确性低，

但成员满意感高。5全渠道式信息沟通网络。所有成员相互直接沟通，传递速度和准确

性较高，成员满意感高。

非正式信息沟通网络：指非正式组织或个别职工之间的信息沟通渠道的总称。有4

种类型：单线式、流言式、偶然式、集束式。

3.3

群体对个体动机的影响：1群体影响又称社会影响，指由于其他人到场的影响，人

们将从独自一人的状态下本来想做的某种行为中转变过来的一种现象。2群体促进也称

社会促进，指由于有其他人共同参与某项工作，往往比单独由一个人完成的更好、更快、

更有效的一种情形。产生激励的原因有三种解释：1.协同理论认为到场激励是一种自然

反应。2.评价理论认为惧