先进生产运作技术与管理模式课件

先進生產運作技術與管理模式準時生產方式精益生產敏捷製造業務流程再造制約因素理論2024-4-101第一節準時生產方式(JIT)準時生產：即“只在必要的時間，按必要的數量，生產必要的產品”。2024-4-102一、準時生產方式(JIT)的由來準時生產方式(JustInTime，JIT)，即豐田生產方式(ToyotaProductionSystem，TPS)，又被稱為JIT(JustInTime)生產方式，或JIT系統。其基本思想：只在必要的時間，按必要的數量，生產必要的產品。核心是追求一種零庫存、低成本的生產系統。準時生產方式起源於日本豐田汽車公司。2024-4-103二、準時生產方式(JIT)的目標總體目標就是要實現全企業整體性的利潤。降低全企業整體性成本增加全企業整體性利潤準時生產確保品質尊重人性總體目標基本目標子目標圖12-1準時生產方式的目標體系2024-4-104三、準時生產方式(JIT)的基本思想“杜絕一切形式的浪費”。“無浪費”是豐田生產方式和管理方法的核心。2024-4-105浪費“凡是超出增加產品價值所必需的絕對最少的物料、機器和人力資源的部分，都是浪費。”浪費包括：過量生產等候時間不必要的運輸庫存加工廢品低效工作方法產品缺陷2024-4-106四、準時生產方式(JIT)的體系包括：準時生產方式(JIT)的結構體系拉動式生產系統準時生產方式(JIT)的基本手段2024-4-107生產批量極小化生產同步化縮短作業轉換時間後工序領取生產均衡化看板管理設備佈局多面手標準作業圖12-2準時生產方式的結構體系獲取整體性利潤降低全企業整體性成本，徹底消除浪費適時適量彈性作業人數品質保證JustInTime少人化自動化尊重人性，全員參與不斷暴露問題，不斷改善2024-4-108推式系統這種方式是由一個計畫部門根據市場需求，按零部件展開，計算出每種零件部件的需要量和各生產階段的生產提前期，確定每個零部件的投入出產計畫，按計畫發出生產和訂貨指令。計畫部門WC1WC2WC3WCn-1WCn資訊流

物料流

輸入原材料輸出WC：工作中心產品

2024-4-109拉式系統這種方式是從市場需求出發，由市場需求資訊牽動產品裝配，再由產品裝配牽動零件加工。每道工序、每個車間和每個生產階段都按照當時的需要向前一道工序、上游車間和生產階段提出要求，發出工作指令，上游工序、車間和生產階段完全按照這些指令進行生產。WC1WC2WC3WCn-1WCn資訊流

物料流

輸入原材料輸出WC：工作中心產品

2024-4-1010準時生產方式(JIT)的基本手段適時適量生產彈性配置作業人數品質保證生產批量極小化縮短作業轉換時間生產同步化生產均衡化2024-4-1011五、實施準時生產方式(JIT)的管理工具——看板看板是豐田準時生產方式賴以實現的最重要手段之一。看板——是一種能夠調節和控制生產過程、實現“在必要的時候按必要的數量生產必要的產品”的資訊工具。看板管理——就是用看板進行生產現場管理和作業控制的方法。2024-4-1012看板管理看板管理不等同於準時生產：準時生產是一種生產組織方式；看板管理則是生產控制與調節方式，看板管理是準時化生產的外在表現形式。看板管理是一種生產現場物流控制系統，它是通過看板的傳遞或運動來控制物流的一種方法。看板及其使用規則，構成了看板控制系統。2024-4-1013看板的形式看板形式很多，常見的有塑膠夾內裝的卡片或類似的標識牌運送零件小車工位器具或存件箱上的標籤指示部件吊運場所的標籤流水生產線上各種顏色的小球或信號燈、電視圖像等2024-4-1014看板的分類看板根據功能和應用對象的不同進行分類，可分為兩大類：生產看板取貨看板2024-4-1015生產看板指在一個工廠內，指示工作地加工製造規定數量工件所用的看板，它只在工作地和它的出口存放處之間往返。兩種類型：(1)一般的生產看板。它指出需加工零件的零件號、零件名稱、類型、零件存放位置、所需物料、物料存放處、生產設備等。(2)三角看板。它指出待加工零件號、零件名稱、存放位置、批量及貨盤數、再訂購點及貨盤數、加工設備等。2024-4-1016取貨看板指後工序的操作者按看板上所列零件號、數量等資訊，到前工序(或協作廠)領取零部件的看板。兩種類型：(1)工序間取貨看板。只在上道工序的出口存放處與下道工序的入口存放處之間往返運動。(2)外協取貨看板。只在本企業與協作廠家之間往返運動。2024-4-1017用看板組織生產的過程WC1WC2WC3入口存放處處存放出口

取貨看板盒

生產看板盒

取貨看板盒

生產看板盒

取貨看板盒

入口存放處入口存放處

1#工作地

2#工作地

3#工作地

□取貨看板

□生產看板取貨看板移動路線生產看板移動路線2024-4-1018用看板控制物流的全過程供應商供應商供應商供應商總裝入口存放處成品用戶資訊流(取貨看板路線)物流加工加工部件裝配總裝配發運2024-4-1019看板數量的計算所需看板總數量=生產看板數量+取貨看板數量2024-4-1020看板的使用規則(1)

不合格件不交給下道工序(2)

後道工序來取件(3)

只生產後道工序領取的工件數量(4)

均衡化生產(5)

不斷地減少看板數量2024-4-1021第二節精益生產(LP)和敏捷製造(AM)一、精益生產(LP)1．精益生產的起源精益生產方式(LeanProduction，LP)是美國在全面研究以JIT生產方式為代表的日本式生產方式在西方發達國家以及發展中國家應用情況的基礎上，於1990年提出的一種較完整的生產經營管理理論。2024-4-1022精益生產的含義精益生產(LeanProduction,LP)是麻省理工學院國際汽車專案組的研究者給日本汽車工業的生產方式起的名稱。之所以用“Lean”這個詞，是因為與大量生產相比，LP只需要一半的人員、一半的生產場地、一半的投資、一半的工程設計時間、一半的新產品開發時間和少得多的庫存，就能生產品質更高、品種更多的產品。2024-4-1023精益生產的含義精益生產既是一種原理，又是一種新的生產方式。其中“精”，表示少而精、品質高；“益”，表示成本低、零庫存。精益生產方式——是指運用多種現代管理方法和手段，以社會需要為依據，以充分發揮人的積極性為根本，有效配置和合理使用企業資源，以徹底消除無效勞動和浪費為目標，最大限度地為企業謀取經濟效益的生產方式。2024-4-10247個“零”極限目標精益生產方式致力於追求7個“零”極限目標，即：零切換(指作業切換時間)浪費零庫存零浪費(JIT的七種浪費，特別是生產過剩的浪費)零缺陷零故障零停滯零災害精益生產方式的核心思想就是追求零庫存和快速應對市場變化。2024-4-1025精益生產的基本原理精益生產工作場所要安全、有序、乾淨JIT生產6σ品質管理原則發揮主觀能動性的團隊直觀管理追求完美無缺工作場所要安全有序、一塵不染產品只能根據顧客訂單生產，“生產要及時”6西格瑪品質管理原則要自始自終貫徹在產品和生產過程中生產第一線的團隊可主觀能動地作出關鍵性的決策用直觀管理跟蹤動作，讓所有員工對公司一目了然不屈不撓追求完美無缺圖12-6精益生產原理圖2024-4-1026精益生產的主要內容在生產系統方面，以作業現場具有高度工作熱情的“多面手”(具有多種技能的工人)和獨特的設備配置為基礎，將品質控制融入到每一生產過程中去；在零部件供應系統方面，在運用競爭原理的同時，與零部件供應商保持長期穩定的全面合作關係；

在產品的研究與開發方面，以並行工程和團隊工作方式為研究開發隊伍的主要組織形式和工作方式，以“主查”負責制為領導方式；2024-4-1027精益生產的主要內容(續)在流通方面，與顧客及零售商、批發商建立一種長期的良好的關係；在人力資源的利用上，形成一套勞資互惠的管理體制；從管理理念上說，總是把現有的生產方式、管理方式看作是改善的對象，不斷地追求進一步降低成本、降低費用、品質完美、缺陷為零、產品多樣化等目標。2024-4-1028精益企業精益企業的含義：產品——必須精益求精生產過程——回應速度、並行工程工廠佈置——盡可能少地佔用並最有效地利用土地和空間組織——全新的組織以及人際關係環境——是污染小的企業2024-4-1029精益企業與傳統企業在企業文化方面的差異傳統企業精益企業●命令從上而下，責任主要在上級領導●因為介入有限，員工情緒受到挫折●不主動去改進●很少交流公司的目標和運作●員工或專業人員的滿意程度有限●各功能部門之間的界限分明

●由下層作出決定●員工參與、承諾、參加、有自豪感●精益求精●公司的目標和運作廣泛交流●工作讓員工和專業人員滿意●各功能部門之間沒有界限2024-4-1030二、敏捷製造(AM)敏捷製造(AgileManufacturing)是美國為了重振其製造業而提出的“21世紀製造企業的戰略”，是為適應多變的市場環境、在以產品創新為主的市場競爭中獲得勝利的製造哲理。2024-4-1031敏捷製造的特徵對市場需求反應敏捷是高度柔性化、無庫存的生產組織方式產品服務可以全程面向用戶敏捷製造可以達到充分的資源共用敏捷製造可以充分調動和發揮“人”的作用2024-4-1032實施敏捷製造的條件可以從企業、用戶和供應商三個方面進行分析。2024-4-1033實施敏捷製造的關鍵技術產品設計和企業並行工程虛擬製造製造計畫與控制智能閉環加工系統集成2024-4-1034第三節業務流程再造(BPR)一、業務流程再造產生的背景20世紀80年代以後，美國企業受到了來自日本、德國等國家企業的巨大挑戰，在汽車、電子等領域逐漸失去了其競爭優勢。於是，美國的學術界和企業界紛紛研究日本企業成功的經驗，尋找對策3C的壓力。2024-4-1035一、業務流程再造產生的背景1990年，美國麻省理工學院的哈默(MichaelHammer)教授首先在《哈佛商業評論》上發表題為ReengineeringWork：Don’tAutomate，ButObliterate的文章，建議美國企業界重新審視自己的管理思想和經營過程，對目前的工作流程進行一次重新設計，這樣才能拯救企業並使之煥發生機。在這篇文章中，哈默教授率先提出了業務流程再造(BusinessProcessReengineering，BPR)的思想。2024-4-1036一、業務流程再造產生的背景1993年，哈默與另一位諮詢專家錢皮(JamesChampy)合作出版了《企業再造——經營革命的宣言》(ReengineeringtheCorporation:AManifestoforBusinessRevolution)一書，從而在全球範圍內掀起了一股企業再造的熱潮。2024-4-1037二、業務流程再造的內涵與特徵所謂流程，簡單地說，就是人們做事情的順序。業務流程再造——就是“對企業的業務流程進行根本性的再思考和徹底性的再設計，以便在衡量績效的重要指標如成本、品質、服務和效率等方面取得顯著的改善”。2024-4-1038業務流程再造的基本特徵流程(Process)根本性(Fundamental)徹底性(Radical)顯著性(Dramatic)2024-4-1039三、業務流程再造的原則以顧客為導向以流程為中心以人為本的團隊式管理以資訊技術為手段2024-4-1040四、業務流程再造的內容從業務流程再造涉及的要素來看，包括：人的重構技術的重構組織結構的重構企業文化的重構從業務流程再造涉及的層次來看，包括：理念再造(BIR)流程再造(BPR)組織再造(BOR)2024-4-1041理念再造(BIR)流程再造(BPR)組織再造(BOR)新競爭力戰略變革圖12-7企業再造過程的三層次關係2024-4-1042四、業務流程再造的實施再造計畫階段·建立再造小組·確定再造目標·制定再造計畫·宣傳動員流程診斷階段·記錄原有流程·分析原有流程存在的問題·分析流程改進的效率重新設計階段·擬定流程再造方案·評估方案·選擇最佳再造方案再造實施階段·制定分步實施計畫·組織結構和人力資源重構·資訊支持系統開發·對員工進行培訓·按分步實施計畫組織落實評估成效階段·對已實施的流程跟蹤檢查·評估實施效果·提出維護與改進計畫戰略決策階段·爭取公司高層支持·尋找流程再造機會·評估資訊技術的需要·決定要再造的流程調整、改進創新圖12-8業務流程再造的實施步驟2024-4-1043第四節約束理論(TOC)一、約束理論(TOC)的產生與發展約束理論(TheoryofConstraints，TOC)是以色列物理學家高德拉特(EliyahuM.Goldratt)從“最優生產技術(OptimalProductionTechnique，OPT)”發展形成的理論。介紹TOC的小說：《目標(TheGoal)》《絕不是靠運氣(It‘sNotluck)》《關鍵鏈(CriticalChain)》《仍然不足夠(NecessaryButNotSufficient)》2024-4-1044二、最優生產技術(OPT)OPT的基本思想具體體現在九條原則上。這九條原則集中地反映了OPT的指導思想及運行機制，它是實施OPT的基石。2024-4-1045九條原則(一)追求物流的平衡，而不是能力的平衡在瓶頸資源上損失1小時，就使整個系統損失1小時非瓶頸資源的利用程度不由其本身決定，而由瓶頸資源的能力決定在非瓶頸資源上節省時間是沒有意義的為了提高整個系統的產出量，保證瓶頸資源滿負荷工作，系統中應設置緩衝環節2024-4-1046九條原則(二)對瓶頸工序的前導工序和後續工序應採用不同的計畫方法根據不同的目的分別確定合理的運輸批量和加工批量批量的大小可根據實際情況動態地變化不採用固定的生產提前期，用有限能力計畫編制生產進度計畫2024-4-1047三、約束理論(TOC)的基本原理約束理論中非常重要的概念就是制約因素，或者叫約束。制約因素：就是制約整個系統產出水準的那些因素或要素。2024-4-1048制約因素的分類有形制約因素和無形制約因素內部制約因素和外部制約因素資源(Resources)､市場(Markets)和政策(Policies)2024-4-1049生產能力制約型生產系統和市場需求制約型生產系統生產能力制約型生產系統，指企業生產系統的制約因素是系統的生產能力不足，即生產系統能夠生產某種產品或提供某種服務的數量小於市場對該產品或服務的需要量。市場需求制約型生產系統，指企業生產系統的制約因素是市場需求不足，即生產系統能夠生產某種產品或提供某種服務的數量大於市場對該產品或服務的需求量。2024-4-1050約束理論約束理論(TOC)是關於進行改進和如何最好地實施這些改進的一套管理理念和管理原則，它可以幫助企業識別出在實現目標的過程中存在著哪些制約因素——即“約束”，並進一步指出如何實施必要的改進來一一消除這些約束，從而更有效地實現企業的目標。2024-4-1051約束理論的基本思想將所管理的對象抽象成一條鏈條，任何鏈條都至少存在一個薄弱環節(即瓶頸或系統的約束)，薄弱環節決定了鏈條最終的承載量(即系統的產出)，是系統(鏈條)進一步提升產出水準(鏈條的承載量)的制約因素，因此，系統管理的關鍵是管理系統中最薄弱的環節，系統的一切優化都應該圍繞系統的最薄弱的環節進行。2024-4-1052約束理論的五步工作法找出生產系統的制約環節決定如何挖掘制約環節的生產潛力使生產系統中所有其餘環節服從第二步中的挖潛決定提升制約環節的能力若現有制約環節解除，則回到第一步，否則擴大制約環節的生產能力2024-4-1053四、約束理論(TOC)的生產計畫與控制方法——DBR系統DBR(Drum-Buffer-Rope)系統是TOC生產計畫的核心。DBR是擊鼓(Drum)—緩衝器(Buffer)—繩子(Rope)的簡稱。借用三者來作比喻，將擊鼓比作制約環節(如瓶頸工序)的處理速度（步行速度），緩衝比作最大限度地運用制約環節在時間上的寬裕或在數量上的寬裕(如庫存緩衝)，而繩子則是防止擊鼓在其他因素影響下過多超出制約環節的處理速度的控制器。2024-4-10541．確定制約環節2．充分運用制約環節3．服從制約環節4．強化制約環節5．重複以上過程MPS分出制約環節徹底運用服從纜繩(生產計畫基準)鼓緩衝器緩衝器管理TOC的五個階段DBR：擊鼓、緩衝器、繩子緩衝器擊鼓行進的相似性工程n工程1B購入零件CD緩衝器材料1材料2材料3A繩子對生產工程的適用情況圖12-9運用TOC理論改進生產系統示意圖A、B、C是部件裝配環節，B是瓶頸，D是總裝配工序2024-4-1055五、約束理論(TOC)的進一步發展思維過程理論(ThinkingProcess，TP)有效產出會計法(ThroughputAccounting，TP)關鍵鏈理論(CriticalChain)2024-4-1056思維過程理論(TP)思維過程理論闡述了思維的基本邏輯和方法，提供了分析問題和解決