房地产企业如何构建企业全面计划预算管理系统

中国房地产开发企业如何构建企业全面方案预算管理系统〔本钱控制与赢利之道〕曹海良

一个企业的知己管理之道：易经的智慧易者：一也易者：容易也易者：变易也市场经济的特性A、供需法那么需求：供给：B、自由竞争法那么

创造客户——create保存客户——keep保存一个老客户的本钱是开拓一个新客户的本钱的20%企业生存的本质房地产企业生存的环境案例：房地产本钱的构成由直接本钱和间接本钱(1)直接本钱:土地费用、前期工程费用、房屋开发费用等(2)间接本钱:管理费、销售费用、财务费用、其他费用、不可预见费和税费案例：某开发工程本钱构成(协议地价)序号成本内容金额(万元)占费用比例一土地成本336915.52二前期工程费用7723.56三基础设施费5502.53四建安工程费1624274.83五配套设施费1290.6六开发费6423.0七合计21704100某开发工程本钱构成(拍卖地价)序号成本内容金额(万元)占费用比例一土地成本1400043.30二前期工程费用7722.38三基础设施费5501.7四建安工程费1624250.23五配套设施费1290.4六开发费6422.0七合计32335100房地产企业经营的质变趋势混乱事后被动神奇局部系统事中、事前主动腐朽全面－－企业成长－－

－－领袖成熟－－

－－竞争加剧－－

－－客户至上－－从优秀到卓越一、全面预算管理的开展现状预算管理的产生与开展一、全面预算管理的开展现状美国企业运用预算管理情况调查表行业公司比重商业银行各种金融、财务结构各种服务机构医疗机构人寿保险公司大型生产制造企业中型生产制造企业批发商与零售商交通运输企业公共事业公司其他9893100100961009897949683一、全面预算管理的开展现状中国企业实行预算管理情况调查表全面预算管理的内容采掘业制造业建筑业流通业其他行业总体比例利润预算生产成本预算管理费用预算财务费用预算销售量预算资本性支出预算存货预算应收账款预算现金预算应付账款预算10010010082556473555545100891008989786767392810067100100673367330100-8974744747472132715786291443029093599679675950483628房地产企业全面预算管理的开展现状耗时的不具有战略性不具有现实意义没有增加企业价值不具有灵活性强化指令与控制不支持新的业务模式基于“拍脑门的决策〞加剧本位主义侧重本钱削减共性的问题一、全面预算管理的开展现状全面预算管理中存在的主要问题全面预算与企业战略的对接只停留在预算编制阶段预算不够全面预算调整上下对立年末狂欢高管层对全面预算的共识全面预算管理的最终目的是确保各项经营目标的顺利实现为企业本钱、费用控制提供依据保证实现董事会提出的年度财务目标全面预算管理是目标管理的重要支持工具有效控制市场高变化的手段。。。。。。二、全面预算管理的内涵预算不是会计师为会计目的而准备的会计工具。预算是帮助管理者进行方案和控制的工具，旨在尽早发现经营和财务等方面的问题，并及时采取措施防止或纠正问题，最终确保企业战略目标的实现。二、全面预算管理的内涵二、全面预算管理的内涵全面预算管理功能之二：控制全面预算确定了明确的目标，从而为控制提供了明确的依据通过预算执行过程的反响，可以了解执行过程中存在的问题及原因，进行过程控制二、全面预算管理的内涵预算管理功能之三：沟通和协调预算编制，是上下、左右沟通、协调的过程和结果预算的执行需要公司各部门充分配合，加强对企业整体目标的认识。二、全面预算管理的内涵预算管理功能之四：鼓励与约束预算与薪酬制度的对接经理是千里马，全面预算系统是伯乐奖罚清楚，强化企业业绩管理文化预算管理全面预算管理是集规划、控制、考评于一体的系统化管理全面预算会计反映监督内部控制全面预算项目全程预算控制全员预算规则没有业务没有预算没有预算没有业务客观反映及时反馈业务制度化流程规范化权责明确化等于“经营目标〞“制度规那么〞“经营责任〞“奖惩依据〞全面预算不等于“财务预算〞三、房地产企业全面预算管理组织体系的构建预算管理组织预算执行组织〔一〕预算管理组织预算管理委员会设在财务部门，财务总监负责设在总经办，由总经理负责设在董事会，由董事长负责〔一〕预算管理组织中国房地产集团公司组织机构比照分析〔内部资料严禁外传〕总经理财务部客服中心人力资源部合同预算部研发部经营部方案部公关部规划局、立项、证照办理凤凰城华亭嘉园优仕阁翡翠城档案室总经办工程管理部行政部成都翡翠城某某俱乐部图例说明：某某地产公司组织机构董事长资金管理中心设计管理部招标采购中心网络部法律部市场研究\土地谈判\前期筹划总建筑师负责,每个工程实行责任建筑师制总工负责制,实行资金的筹集\使用\结算统一管理合同起草\审核\执行\监约,做工程预算信息化平台建立维护某地产公司特点:1\公司所有工程营销由华润置地经济公司承担,专业化与职业化,形成内部市场化运作2\实行工程经理制\总工负责制\建筑师责任制3\市场反响较慢\管理队伍年轻化4\华远分流人才,内伤较大5\资金\品牌\规划有优势6\逐渐形成自己开发模式,例如凤凰城工程与翡翠城工程由工程经理编制预算，财务部审核确认总经理财务管理部人力资源部管理总部建筑研究中心万科周刊秘书处大连子公司档案室总经办工程管理部行政部某某集团组织机构监事长董事长资金结算中心企划部物业管理部审计法务部深圳子公司北京子公司天津子公司沈阳子公司南京子公司武汉子公司副总经理副总经理副总经理办公室法律部物业公司分管财务\本钱\预算分管营销分管工程(规划设计\工程\采购\预算)人力资源\行政\信息等功能集合区域工程利润中心本钱费用中心区域子公司作为利润中心全责编制预算，对财务指标负责董事长方案财务中心经营开发中心人力资源中心信息管理中心市场开发中心经济法律中心总裁秘书处编辑部行政管理部信息资源部战略规划部集团总裁客户服务部市场研究部计划财务部金融信贷部金融资本部审计部总会计师总工程师总经济师品牌推广部经营管理部项目管理部前期工程部子公司A子公司B子公司C子公司D薪酬福利绩效考核招聘培训总工办公室合同管理部法律事务部预算管理部集团参股企业每个子公司出经营方案，依据集团全面预算管理系统编制与执行，财务权利集中极重视方案管理和全面预算管理，控制本钱非常重视人力资源管理，认为人才决定工程成功股东大会住宅建设事业部商用物业事业部土地经营事业部控股公司支持系统定制效劳事业部监事会亚运新新家园房地产公司北京万置房地产开发公司总经理龙山新新小镇北京京伯房地产开发公司北京万泉花园物业开发公司三亚万通房地产开发公司北京先锋置业股份有限公司北京万通新世界房地产公司北京万通新世界商城公司万通广场房地产公司战略与金融部总经理办公室人力资源部法律部北京万通新概念集成住宅开发公司北京万通鼎安国际物业管理顾问公司某某集团组织机构董事会财务管理部会计部公共关系部客户关系部与香港置地共同开发新城国际工程，万通控股51%事业部出自己预算管理制度，集团汇总报表〔二〕房地产企业全面预算执行机构预算执行主体由全面预算管理部门和直线经理共同组成预算责任经理全面预算管理部角色1．主角2．球员1．设计师2．咨询顾问与伙伴3．全面预算管理者职责

四、预算管理循环企业战略薪酬方案预算目标预算编制预算执行预算考评房地产企业管理的本质是？韩非子说！房地产企业一流管理平台的组成

房地产企业管理的本质是：

全面预算管理六个关键环节〔一〕全面预算管理的原那么与目标〔二〕预算目标与预算科目确实定〔三〕预算的编制〔四〕预算的执行与控制〔五〕预算考评〔六)考评结果与薪酬制度的对接1、本着实事求是，务实科学，谨慎的原那么；2、遵循董事会和企业的开展战略和经济目标；3、实行预算动态管理的原那么；4、预算执行以授权管理为核心的原那么；5、预算调整严格审批的原那么；6、预算科目和决算科目保持高度一致的原那么；7、预算管理的一贯性原那么；8、预算编制实行自下而上和自上而下的原那么。一、房地产企业全面预算管理的指导原那么1、实现房地产公司管理的方案性；2、支持房地产公司目标管理；3、为公司各级经营管理者提供财务管理工具；4、配合集团和各子公司进行考核与薪酬支付。二、房地产企业全面预算管理的目标房地产企业预算责任单位全面预算指标确实定与分解是依据企业战略和开展规划制定的房地产业务年度量化目标，房地产开发企业预算年度的工作必须为完成核心指标而努力。房地产开发企业全面预算指标〔一〕全面预算目标确实定1、预算目标的特征预算目标应该表达企业战略的要求预算目标应当与企业目标相一致预算目标能够可靠计量基础分析预算制定预算实施与评价SWOT分析公司战略战略预算年度预算预算实施预算考评与企业开展战略相配合的战略保障体系〔一〕预算目标确实定2、预算目标体系单一目标的缺陷预算目标体系财务指标与非财务指标结合过程与结果结合预算指标的层次性公司目标的实例公司应该追求的目标客户满意核心能力内部管理财务结果综合计分卡(BalanceScorecard)High综合计分卡(BalanceScorecard)K&N用了一年的时间调研了12家被认为是量度企业绩效顶尖的企业在1992年K&N发表了现今最热门的企业绩效管理方法“综合计分卡(BalanceScorecard)〞综合计分卡的目的就是希望做到量度并能推动绩效“MeasureThatDrivePerformance〞综合计分(BalanceScorecard)主要动力

(KeyDrivers)

内部管理学习创新主要结果

(KeyOutcomes)

顾客满意财务表现内部管理核心能力顾客满意财务表现产品／效劳流程建立市场表现综合计分(BalanceScorecard)列出在综合计分卡的4个方面中企业的成功要素〔KeySuccessFactors)保持管理的可行性，总共16－20个要素企业远景和战略为中心，不是控制需要企业上下一心，自上而下把综合计分卡向员工沟通综合计分(BalanceScorecard)平衡计分卡(BalanceScorecard)全面评价企业提高企业竞争力是财务总监在设计全面预算指标系统时必须有的一张蓝图〔一〕预算目标确实定3、预算目标确定的客观依据市场标准预算目标的提出者—出资人预算目标的提出依据—市场平均利润内部标准历史水平未来潜力

预算目标的作用预算目标使我们看清使命；预算目标有助于我们安排轻重缓急；预算目标是我们产生积极性，引导我们发挥潜能；预算目标有助于评估进展；预算目标使我们把重点从工作本身转移到工作成果上。基于价值的行动目标是具有兑现日期的梦想。－－哈维马凯一个科学的目标准那么“聪明的〞具体简明、清晰指出要完成的任务可衡量用具体，可观察到的语句来描述一旦目标到达会产出什么不同。可实现在时间，本钱和挑战性的可行性。相关将之与经营方案相联系。有时限性包括到达成就的具体日期。“聪明〞的目标不聪明的目标提高我所管理的员工的时间管理技能。准备更好的销售报告。聪明的目标与HR合作在7月1日前给我所有的下属完成一个时间管理的课程。利用销售队伍提供的信息，在8月1日前修改目前的销售报告以提供有关销售量和利润方面的准确信息。练习：哪些是聪明的目标5分钟设计和实施一项平安工程，使2004年事故发生数额比2003年降低25％。到达预算到2004年底利用新的报告系统比去年提高客户满意率预算目标，如果不写出来，不具备上述五个特征，就不算是目标；如果不写出来，不具备上述五个特性，所谓目标就只是个愿望，不是目标。而愿望很少会成为现实。目标难度设定有证据说明，更困难的目标通常导致更高的绩效。难度绩效正常绩效线目标线反响线设定目标传统的预算目标设定过程只管快干，不必担忧质量增加利润，不管用什么方法最高管理当局的目标事业部经理的目标部门管理者的目标职员个人目标我希望看到我们事业部利润的显著增长我们需要改进公司的绩效传统管理中的预算目标作用：控制的方式效果：恐吓设定方式：上级给下级规定，单向过程缺点：可能不科学目标模糊，可操作性差信息偏差，目标一致性差难以考核，奖罚不清楚鼓励性差解决之道：引进方案目标管理模式将预算目标作为一种鼓励因素(而非控制手段),让人们确切地了解对他们的期望，使他们参与自身的目标设定过程，将他们实现目标的进展情况不断地反响给他们，以及根据实现目标的情况对他们进行奖励，从而产生鼓励，以保证目标的实现。预算目标中的鼓励原那么：内激为主，外激为辅内激：来自于工作本身，人们都希望自己肩负重任，从而更像一个重要人物•••••••外激：来自于外部，即对工作成果的奖赏。在方案目标管理中，外激的主要形式就是动态工资管理。注意：不要把外激搞得太复杂，那将失去可操作性。专门设计的过程：将目标一级接一级地分解到组织的各个单位乃至个人，使目标具有可操作性。目标转化过程：既是“自上而下，又是自下而上〞每个人对单位的奉献都很明确。如所有的人都实现了各自的目标，那么他们所在单位的目标也将到达，整个组织的目标也将得到实现。什么是MBO核心指标：是依据房地产企业战略和开展规划制定的房地产业务年度量化目标，房地产企业预算年度的工作必须为完成核心指标而努力。房地产开发企业预算目标分为：核心指标与预算科目预算科目：预算科目是核心指标的分解计算指标。各科目的归集按照收付实现制执行。房地产开发企业核心指标的组成核心指标设计静态指标：动态指标：静态指标的释义和计算公式：财务类指标目的与作用静态指标的释义和计算公式：财务类指标目的与作用静态指标的释义和计算公式：财务类指标目的与作用4〕销售利润率＝利润/销售收入×100%静态指标的释义和计算公式：财务类指标目的与作用静态指标的释义和计算公式：管理类指标目的与作用动态指标的释义和计算公式：动态指标目的与作用案例：北京某著名地产开发有限责任公司2004年度全面预算考核指标项目单位

考核指标（A）考核指标说明

考核周期和权重

评分标准

月度

季度年度房地产公司

营业计划完成率

实际签约额/计划签约额

60%

5%20%

1、A>100%为5分（不含4分）；2、90%≤A<100%为4分；3、80%≤A<90%为3分；4、70%≤A<80%为2分；5、70%以下0分。

销售回款完成率

实际回款额/计划回款额

40%5%10%利润计划完成率

实际利润额/计划利润额

月度预警、季度/年度考核

20%20%

销售费用率

实际销售费用/实际签约额

10%10%

1、A≤90%为5分；（以绩效任务完成为前提）2、90%<A≤100%为4分；3、100%<A为0分人均管理费

管理费用/直接人员编制10%10%

管理费用总额

薪酬福利、车辆费用、办公费用、专项费用、公共费用等20%10%

成本费用总额土地成本、前期成本、建安成本、市政成本、配套成本、物业成本、销售设施成本30%20%合计

100%

100%100%

房地产开发企业预算科目预算科目：预算科目是核心指标的分解计算指标。各科目的归集按照收付实现制执行。预算科目〔一〕预算科目是房地产企业对未来需要完成的经济事项的具体内容进行分类核算和管理的工程。预算管理涉及的企业经营活动的各方面信息通过预算科目进行层层归集和汇总，用以计算核心指标，并与方案目标进行比照，实施控制。按照会计信息归集的程度，预算科目可划分为一和二级科目，各房地产公司也可按工程实际需要增设下一级预算科目。一级科目即我们提供的标准预算表中第三列的工程。包括：主营业务收入、其他业务收入、土地开发费用、前期工程费用、建安工程费用、工程建设配套费用、开发间接费、销售费用、管理费用、固定资产购置费用、监理费用、财务费用、税金。二级科目即标准预算表中第四列的各工程，经过汇总可计算出一级科目的数值，根本上是按照各地产开发工程的具体子项进行归集。二级科目由相关的合同以及相应的会计科目进行归集。预算科目确实定〔二〕预算科目中各项审批权限的执行以房地产开发公司?经营和财务审批授权管理系统?及预算年度的授权书为准绳。〔三〕如果为房地产集团公司，集团对各房地产子公司管理费用的目标考核可以到二级预算科目。〔四〕科目的计算方法1、主营业务收入=住宅销售收入＋车位销售收入＋非住宅建筑销售收入2、其他业务收入=当年所有物业出租收入＋其他收入3、土地开发费用=拆迁补偿费用＋地价款+土地评估费、契税+其他*拆迁补偿费中包括前期补偿费4、前期工程费用=可研费+方案咨询费+招投标费+设计费+质量监督+预算审查费+测量费＋勘探费+执照费+竣工图费+绿化费+其他预算科目确实定5、建安工程费用=根底+土建+水暖＋设备安装+地下车库+电气安装+其他*人防工程计入“土建〞工程*“地下车库〞工程包括建设地下车库的根底、土建、水暖、设备安装、消防、电气等方面的开支6、工程建设配套费用=会所+上水+雨水+污水+供气+热力+供电+电信+道路+园林景致＋环卫+网络+商业配套+安防设备+锅炉房+教育配套+其他*路灯项开支计入“道路〞工程7、监理费用=需要监理工程总造价×监理取费标准8、开发间接费=前期周转房的装饰装修费用+样板间建造和装饰装修费用+其他*租赁周转房的房租计入“其他〞预算科目确实定9、销售费用=市场推广费用+销售佣金+销售管理酬金+销售管理费用*销售费用的构成和归集方法见“表一：销售费用预算明细表〞10、管理费用=工资福利费+车辆使用费+办公费用+专项费用+管理税费+折旧费用*管理税费包括印花税；管理费用的构成和归集方法见“表二：管理费用预算明细表〞11、固定资产购置费=预算年度购置新增的固定资产支出〔2000元以上，使用期限一年以上〕12、财务费用=利息支出—利息收入+银行手续费13、税金=营业税金及附加+所得税+土地增殖税预算科目确实定预算科目的定额与费用标准设计项目金额百分比销售折让364045.3739.56%工资139117.0015.12%产品推广费135130.514.68%运杂费73611.668.00%物料消耗41584.994.52%车辆使用费37680.744.09%业务招待费373194.05%福利19476.382.12%通讯费19193.342.09%差旅费16502.51.79%水电费14728.891.60%外地销售检测费87300.95%工程项目安装费4989.50.54%工会经费2782.340.30%其它费用25000.27%教育经费2086.760.23%低值易耗品545.380.06%包装费220.020.02%办公费980.01%折旧费

修理费

保险费

技术服务费

合计920342.37100.00%预算科目定额与费用标准设计〔案例〕预算科目定额与费用标准设计〔案例〕房地产企业全面预算编制方案与预算表的使用房地产开发企业全面预算编制流程销售预算工程开发经营预算土地前期市政配套建筑安装装饰装修开发间接费销售费用、管理费用、财务费用不可预见费税金开发本钱预算现金预算资料、支出预算固定资产购置方案负债方案预算利润表预期资产负债表〔二〕预算的编制1、预算编制的程序自上而下上下结合自下而上集权管理缺乏激励性适用于单一产品生产和经营的企业分权管理管理失控/宽打窄用/挤牙膏适用于资本型控股集团有效保证企业总目标的实现在讨价还价中趋于一致需要清晰一致的游戏规则方案的编制与审核系统一、从编制的流程上解决问题1、是公司整体计划管理成功的根底2、将外部因素的影响降低致最少3、加强内部的客户效劳意识、全力支持本部门方案达成1、树立内部客户效劳意识，以前期、工程部门为内部客户，满足相关部门要求2、关键里程碑控制1、加强同各部门配合2、成为真正的管理部门3、从被动管理到主动管理前期项目全程策划规划设计计划工程管理计划市场营销计划案例：一个出色的出色的房地产公司方案管理系统房地产企业全面预算编制方案案例：某某地产公司预算编制方案工作内容责任单位协助单位工作要求开始时间完成时间需编制呈送报表传递单位备注预算表是全面预算管理的重要工具，通过编制预算表，实现房地产开发公司方案目标按年度—月份、公司—部门、工程—工程和费用子工程进行详细而有条理的分解。预算表作为工作进度和财务控制的标准，为定期分析、加强控制提供依据。预算表是预算体系使用的一系列表格的统称，包括预算汇总表和多个附表。预算汇总表是编制单位〔集团或者子公司〕各科目和核心指标的预算目标的一览表，从总体上反映方案目标分解到各工程和各年份、月份的情况。附表是预算汇总表的编制依据，由编制单位的各业务部门编制，包括：年度经营方案书、销售收入预算表、土地开发费用预算表、前期工程费用预算表、建安工程费用预算表、工程建设配套费用预算表、开发间接费预算表、管理费用预算表、监理费用预算表、固定资产购置预算表等，如果是集团公司，可考虑集团只对二级预算科目的预算数进行审定考核。预算表的编制一、预算表编制流程〔一〕编制各附表编制单位依据房地产公司董事会下达的年度方案目标，编写经营方案书，明确预算年度的工作量。各部门据此编制相关的附表：经营方案书——经营部在经营部经理的指导下，将工程经营开发方案依据实际情况和方案目标修订，并对预算年度重点细化，编制经营方案书，涵盖工程开发建设的所有环节。销售收入预算表——销售部在销售总监的指导下，依据取得的年度可售住宅面积、车位数量、非住宅面积和方案均价等数据，编制销售收入预算表。编制时应按楼号分别列示，住宅、车位、非住宅出售收入汇总至主营业务收入合计栏，出租收入汇总至其他业务收入合计栏，各项收入的计算采用稳健性原那么。土地开发费用预算表——经营部在经营部经理的指导下，依据中介机构提供宗地的评估价格信息、拆迁补偿协议、与土地方的合作协议以及年度开发任务，对拆迁补偿费用、地价款、土地评估费、契税和其他等工程进行估算，编制土地开发费用预算表。预算表的编制前期工程费用预算表——预算合约部会同经营部，在预算部经理和经营部经理的指导下，编制前期工程费用预算表。具体工程包括：可研费、方案咨询费、招投标费、设计费、质量监督、测量费用、勘探费、执照费、竣工图费、绿化费和其他费用。各工程填报依据是：①政府相关部门收费标准；②平面、立面、施工图、景观、装修、市政等在内所有的设计费和方案咨询费参照市场价格；③执照费包括各种应办证照需要向政府相关部门交纳的费用。建安工程费用预算表——预算部在预算合约部经理和工程部经理的指导下，编制建安工程费用预算表。具体工程包括：根底、土建、设备安装、地下车库、电气安装、和其他费用。各工程填报时注意：①请按楼号编制工程造价；②已开工的楼盘以建安合同为填报依据；③待开工的楼盘以规划和预算定额为填报依据；④地下车库及装修单列。预算表的编制开发间接费预算表——工程开发过程中必须的周转房和样板间费用，由信息管理部牵头，会同预算合约部、规划设计部共同完成。销售费用预算表——销售部在销售总监的指导下，依据年度销售任务，对市场推广费用、销售佣金、管理酬金、日常销售管理费用等工程进行谨慎且合理的估算，编制销售费用预算表，并在表内注明各项销售费用的计提比例。参照集团提供的销售费用预算表编制〔见附表一：销售费用预算明细表〕。管理费用预算表——财务部在财务经理的指导下，依据上一年度实际费用支出情况，制定管理费用预算，报公司总经理审定。其中的专项费用主要是无法分摊到部门的开支，即公司级费用。公司财务部门发生的管理费用计入公司管理费用总额中考核。，见以下管理费用预算表编制〔见附表二：管理费用预算明细表〕。预算表的编制固定资产购置费预算表——行政管理部门在其负责人的指导下，对编制单位在预算年度可能发生的超过2000元，使用期限在一年以上的各种资产〔不含在建工程〕购置支出，编制固定资产购置预算表。

〔二〕根据附表编制预算汇总表预算编制单位的财务部门按照标准的格式和要求，依据完成的附表，编制预算汇总表。1、预算汇总表格式请严格按照标准的预算汇总表〔表三：标准预算汇总表〕格式和科目内容制作填写，没有预计发生额的空格填写“0〞，以方便进行汇总和分析。预算表的编制说明l

预算表中所有工程单位为千元；l

财务费用工程和税金工程由财务部门计算填写；l

“工程总评估〞一栏的各工程依据集团审批的经营预算书填列，且符合各工程核心指标的要求；l

以前年度损益和预算科目根据会计决算报告填列；〔十三〕—〔十八〕的各项销售率指标按月计算填列，〔十九〕销售率指标只按全年完成数计算填列。〔三〕编表说明编制单位应将各附表作为预算汇总表的附件一起上报公司财务中心。附表应详细说明各工程的填报依据及计算方法，以便核对。

预算表的编制预算表的审批与管理预算表编制完成后，由公司总经理和财务部审定签字确认后，上报财务中心、经营开发中心、总工办和集团总裁审核。总裁和方案财务中心、经营开发中心、总工办将核对各科目的预算数，并就其中同方案目标有差异的局部与编制单位的总经理和方案财务部会商修改。经双方同意确认后，由预算责任人签字生效。经预算责任人签字的预算表壹式陆份，集团总裁、财务中心、经营开发中心、总工办、子公司总经理〔预算责任人〕和财务部各保存一份。预算表的审批与管理全面预算管理系统成功的关键预算执行

预算的执行是预算管理的核心内容。只有严格执行预算，才能保证预算目标最终能够实现。具体地说，预算的执行包括支出审批、月度数据更新、月度预算分析和预算外重大调整四项工作。

预算执行案例：某集团公司财务授权管理手册二、月度数据更新房地产企业的经营活动是动态开展的过程，相应地，预算管理要做到动态的控制。预算管理要和会计核算紧密地结合起来，会计核算提供经营活动产生的实际结果，财务部门要定期〔每月5日前〕将会计核算的成果反映到预算指标和科目中，便于进行分析和调整。各编制单位的会计核算科目应与预算科目有很好的一致性，保证预算能够准确、高效地获得和聚集相关数据。如果现行的会计核算科目与预算科目存在重大不一致，应上报公司财务中心，并在其指导下进行调整。各编制单位的财务部门应在完成上月的会计核算后，将实际核算结果聚集，填列预算差异分析表〔表四：预算差异分析表〕，报公司总经理，汇总各部门意见。公司总经理有权在全年预算总额范围内进行月份之间的分配调整，更新相应月份的预算数据，形成月度预算表。预算执行实例：预算差异分析表三、月度预算差异分析地产公司财务部经理在完成月度预算数据更新，编制月度预算表后，应进行月度预算执行情况的分析，撰写预算执行情况分析报告。预算分析是比对预算各科目的方案数和实际发生数，分析判断预算执行情况，找出影响因素并评估其作用，提出下一时期对预算管理和经营活动调整的建议和意见。并将分析过程写成书面的预算执行情况分析报告。各预算编制单位的预算分析工作由其财务部经理负责，就相关问题询问有关部门，各部门应给予高度配合。每月5日前完成预算执行情况分析报告，提交给财务中心和公司总经理。月度预算报告和预算执行情况分析报告经财务部经理签字后报公司总经理签署意见并备案。预算执行案例：营销部的问题？预算执行2、费用类支出预算调整本类预算调整分两种情况。一是预算科目余额转出累加至以后月份。如果因某项支出推迟发生，导致实际发生额与预算数之间有较大差异，且该项费用将在预算年度中以后某期发生，那么预算余额可以转出累加至预计发生期。这类预算总额内月度余额的调整在报子公司总经理批准后可进行。调整时应以财务部门提交的预算调整意见〔预算分析报告〕为依据。二是追加预算，无论是因为预算编制的疏忽还是管理活动的临时需要，所有对于预算总额增加的调整必须上报集团总裁批准前方可进行。3、调整完的预算书壹式陆份，留财务部、各子公司总经理、集团方案财务中心、经营开发中心、总工办和集团总裁各一份。4、所有预算执行过程的文件和预算书必须上报和保存电子文件，同时采用局域网络平台管理。预算执行关键：费用的报销制度经理人的主动性层面

等待指示询问该做什么建议采取行动采取行动，立即汇报。立即采取行动，定期汇报。等待指示(WaitstobeTold)

主动性的第一阶段重点建议采用命令式的领导方式。处在第一阶段的小组完全听从领导者的指示。领导者需要立刻仔细地追踪以确定工作是否正确地完成。要立刻给予鼓励与正面的回馈。常在小组开展的第一个阶段发生。询问该做什么(AsksWhatToDo)

主动性的第二个阶段重点建议采用命令式或教练式的领导方式。处在第二阶段的小组完全听从领导者的指示，工作做完时，小组会汇报并询问下一个工作。需要立刻做追踪。要立即给予鼓励与正面的回馈。常在小组开展的第一与第二阶段发生。建议采取行动(RecommendsAction)

主动性的第三个阶段重点建议采用教练式的领导方式。处在第三阶段的小组完全听从领导者的指示，但会用经验评估并向领导者建议行动的方案。需要追踪检查。给予鼓励与正面的回馈很重要。常在小组开展的第三个阶段发生。采取行动，立即汇报

(TakesAction,eportsImmediately)

主动性的第四个阶段重点建议采用参谋式的领导方式。处在第四阶段的小组会利用知识与经验来预想领导者对某些状况的反响，并根据经验及好的决策技巧来下判断及采取行动。采取行动后会立即汇报。需要追踪检查。给予鼓励与正面的回馈很重要。常在小组开展的第三阶段发生。立即采取行动，定期汇报

(TakesActionImmediatly,ReportsRoutinely)主动性的第五个阶段重点建议采用授权式的领导方式。处在第五阶段的小组会利用知识与经验来处理状况，并根据经验及好的决策技巧来做最正确的判断并采取行动。采取行动后不立即汇报。需要追踪检查。给予鼓励与正面的回馈对这个阶段的组员并不那么重要常在小组开展的第三阶段