【价值链视角下新宇科摩托车企业成本控制问题研究（论文14000字）】

绪论改革开放以来，我国经济飞速发展，结合目前市场抢占日益激烈的大环境，各行各业想要保持稳定持续发展，就无法忽略成本这一关键因素。对于摩托车企业来说，想要在竞争十分激烈的市场中谋求发展的一席之地，不得不重视成本控制的作用。从消费者角度看，他们作为摩托车企业的最终服务对象，不仅是产品所有成本的最终承担者，也是全部销售利润的主要来源（李宇轩,张婉然,2022）。处于激烈竞争中的摩托车企业既要顾及购买产品的消费者的承受能力，也要考虑企业自身利润的最大化，由此可见，成本控制已经成为关乎摩托车企业生死存亡的关键，同时也是其实现科学有效的成本管理不可或缺的重要组成部分。然而，传统摩托车企业的成本控制方法存在许多问题，它只注重生产环节的成本，没有涉及研发前期以及研发完毕后等其他环节的成本，所以无法很好地适用于现代经济环境。现代经济的快速发展促使各企业对成本控制的认知程度发生了较大改变，从以前的传统成本控制理念逐渐转变为战略成本控制理念，具体表现为从对企业主要生产过程中的某个活动进行成本控制不断转化为对摩托车企业主要生产活动中的各具体环节以及上下游相关活动进行全面整体控制，有效解决了传统成本在进行成本控制时存在的片面性，而这种成本控制理念的转变正是价值链理念的一种具体体现(王瑞霖,赵盈盈,刘思,2021)。第一个提出价值链理论的是波特教授，在这一理论基础上进一步提出的价值链分析法也在不断的更新发展，包括价值链内含、虚拟价值链、以及与全球产业相关的全球价值链。企业运用价值链理论进行成本控制可以加强成本控制的效果，还能帮助企业开拓更多的成本控制渠道，加快各环节的运营，从而为企业的后续成长提供“动力”[1]。本文结合新余新宇科摩托车公司具体情况，分析成本控制现状，揭示新余新宇科摩托车公司成本控制的不足之处。运用价值链成本控制理论对企业具体的成本控制活动进行应用与分析，从内、外部价值链角度进行成本控制分析，以解决企业在成本控制方面存在的问题，进而消除传统成本控制方法的局限性，提高新余新宇科摩托车公司的核心竞争力。相关理论概述价值链的含义价值链指的是利用公司的成本进行一系列的增值活动，从而帮助公司赚取更多的资金。增值活动又可以包括基本活动和辅助活动，基本活动指后勤、生产作业等；辅助活动主要是采购、技术开发等。从上下游相关参与者构建成的网络结构实现了从采购加工原材料，制造销售企业产品，最后提供后续维护服务(陈一凡,杨沛然,2021)。这一网络结构既能提供经济效益给企业，又能给上下游的相关往来企业创造机会，因此产生了使用价值和价值[44]。价值链理论处于不断的发展之中，但基本都涵盖这样两种思想：首先是“链”的思想。价值链是由相互联系的活动组建成的完整的体系，并非由单个活动就可以构成。其核心思想就是站在“链”的角度看待企业，发展到现代甚至可以说用“网”的视角去看待企业(黄静馨,周博涵,吴昊然,2021)。其次便是价值增值的思想。价值增值是价值链理论的关键，企业进行各项价值活动的目的便是使各项活动增值最大化[2]。价值链成本控制理论价值链成本控制的概念价值链成本控制主要通过有关的价值链分析方法控制企业的各项成本。结合价值链理论的成本控制方法更注重成本的综合控制，在结合资源投入、资源耗费及时间等与成本相关的要素上，进一步形成了三维成本控制模式。从本质上来说，基于价值链的成本控制通常具有双重性(郑心怡,曹兆兰)：一方面是对资源耗费进行控制，在保证资源利用效率的基础上，增加对顾客价值的供给程度；另一方面则是使资源投入更加充足，从而创造迎合顾客需求的价值[47]。哈佛大学教授波特先生认为，企业应该结合内外部的价值链进行成本的综合控制。内部价值链成本控制指的是依据内部价值链需要控制企业成本。是为了符合企业的内部价值链定位，帮助企业构建更加优秀的价值链体系，从而能够最大限度保障顾客价值，最终提升企业的发展竞争优势[3](唐若忻,谢丹阳,钟思,2020)。外部价值链成本控制即为基于竞争对手价值链、客户价值链、供应商价值链及行业价值链对企业进行的成本控制。最终目的是识别并确保企业在所处产业中的竞争优势,通过相互之间的合作形成价值链友好合作关系，进而确保企业自身的竞争优势地位[4]。价值链成本控制的基本内容价值链主要涵盖了市场需求调查、产品与相关技术设备的设计研发、材料采购、生产制造、销售售后等多种环节。归纳总结了大多数学者的研究结果发现，与价值链成本控制理论相关联的核心问题主要有五项(彭正豪,许雅琳,邓涵璇)。第一，如何对客户价值进行有效评估才能准确反映企业产品已满足市场及消费者需求，进而体现创造价值的可能性。第二，如何有效应用信息技术获取所需数据资料并为企业成本控制工作提供帮助，进而增强企业竞争力。第三，如何缩短研发设计周期，降低客户需求不稳定性的风险，准确迎合客户需求。第第四，如何把控仓库存储量才能降低企业生产压力，减少仓储费用，同时满足再次订购及售后维修的需求[5]。基于价值链下新余新宇科摩托车公司成本控制现状新余新宇科摩托车公司概况新余新宇科公司是我国摩托车行业的代表性企业，深耕摩托车领域多年，新余新宇科在曾经在2018-2020年三年连续获得我国“国家摩托车企业荣誉金奖”、“国家优质纳税企业”以及入围了“新余市优质摩托车企业”。新余新宇科的发展是我国摩托车企业改革创新的缩影，因此能够在很大程度上代表着我国摩托车企业的发展状况。公司秉承“实干创造未来”的企业精神，坚持做出高品质产品，本着“追求、质量、技术、精神”8字宗旨，基于摩托车市场需求进行不断创新，使公司始终处于摩托车行业前沿，引领摩托车行业的发展。新余新宇科摩托车公司成本控制现状分析研发环节成本控制现状新余新宇科公司在产品研发的过程当中，要控制产品研发的各个环节的成本。按照研发项目的需要以及成本计算，每日记录材料成本以及其他的成本消耗，实现各个环节的成本控制。新余新宇科摩托车公司会依据每年的项目成本消耗以及资金使用情况，计算第二年支出的研发成本。新余新宇科摩托车公司的研发投入情况如表3-1所示。表STYLEREF1\s3-1新余新宇科摩托车公司研发投入情况单位：万元时间20162017201820192020研发投入1350.311361.641229.041220.06925.57营业收入29824.0028703.0031896.0029659.0324332.87研发投入占营业收入的比例4.53%4.74%3.85%4.12%3.80%研发投入资本化的金额0.000.000.000.000.00资本化研发投入占研发投入的比例0.00%0.00%0.00%0.00%0.00%数据来源：公司公报，华经产业研究院整理上表3-1是新余新宇科摩托车公司2016-2020年的研发投入情况，企业的研发投入总体呈现出先上升后下降的趋势，2017-2020年研发投入连续四年减少，研发投入金额比例都在3%以上，达到了国家对高新技术企业的认定标准：如果企业的销售收入超过2亿元，则应保证研发投入占本企业年总收入的3%以上。但同时也可以看出，新余新宇科摩托车公司的研发投入全部费用化，即企业资本化金额在近五年内全部为0，这主要是因为新余新宇科摩托车公司认为研发成果在将来为新余新宇科企业带来的经济收益在一定程度上存在不确定性，且全部费用化能够减少企业利润，从而可以减少上缴的税款(何卓然,董嘉言,梁婉)。采购环节成本控制现状新余新宇科摩托车公司有专门的采购部来负责公司的采购工作，同时还负责企业的原材料需求量统计，结合生产排期和库存情况，合理制定各阶段的详细采购计划，保证生产供货正常又不积压库存。在选取合格供应商后，制定并审核相关订货合同，交由新余新宇科公司管理层批准后再进行采购活动。新余新宇科摩托车公司还制定了采购流程，首先，确定采购的原材料项目(鲁景浩,姜炜宁)；其次，选择并确定供应商；最后，签订相关订货合同后开展采购活动。生产环节成本控制现状在生产方面，新余新宇科摩托车公司生产部门依照销售部门制定的销售计划以及各市场调研情况，结合上期的具体生产情况制定本年的月度及季度生产计划，经生产部门管理者审核通过，提交给企业决策层批准后，抄送给各个关联部门用于参考、执行。为了顺应当前市场形势，在摩托车市场中占据有利位置，提高产品供应能力，丰富产品品种，降低新余新宇科企业整体运营成本，新宇科企业充分利用行业资源和优势，形成自主生产和委托生产二者互相结合的生产模式(于可儿,蔡欣悦,田怡,2021)。自主生产模式下，企业使用自身拥有的厂房、生产设备、员工以及企业自主研发的生产技术组织生产产品。委托生产模式下，新余新宇科公司将自身研发或他方研发的产品委托给选定的合作厂家，新余新宇科公司的合作厂家根据企业标准要求进行生产，产品由企业负责销售。生产环节是每个摩托车企业成本控制的重点，新余新宇科摩托车公司生产成本主要构成情况如表3-2、图3.2所示。表STYLEREF1\s3-2新余新宇科摩托车公司生产成本主要构成情况单位：万元时间20162017201820192020原材料14489.4615614.4715581.0611808.079568.29直接人工481.46536.59492.04396.00330.77制造费用2262.122047.611799.511732.411650.42制造费用中：辅料452.42409.52359.90346.48330.08制造费用中：水电费1346.971285.121024.86891.80952.03制造费用中：其他462.73352.97414.75494.13368.31合计17233.0318198.6717872.6113936.4811549.48数据来源：新余新宇科公司公报，华经产业研究院整理图STYLEREF1\s3.2新余新宇科摩托车公司生产成本主要构成的占比情况由表3-2、图3.2可知，新余新宇科摩托车公司在生产其产品环节时，需要控制的成本主要有原材料成本、制造成本以及员工成本。新余新宇科摩托车公司在2016-2020年的成本构成项目都呈现整体下降趋势，尤其是新余新宇科公司的制造费用，连续五年内持续减少，但基本保持在10%以上(卢俊铭,阮采文)。新宇科公司的直接人工占比都保持2.5%左右，较稳定。原材料占总成本的85%左右，所占比重较大，也就是说在所有成本当中，原材料成本需要重点控制，因此控制和降低材料的耗费也就成了整个生产环节成本控制的关键。销售环节成本控制现状在销售方面，主要分析新余新宇科摩托车公司的销售费用情况。销售费用指的是企业在和经销商进行交易以及进行各项销售活动的时候，在销售环节内产生的费用。新余新宇科公司的销售费用消耗如表3-3所示。表STYLEREF1\s3-3新余新宇科摩托车公司销售费用总体情况单位：万元时间20162017201820192020销售费用3882.814252.864458.163826.211341.78销售费用占营业收入的比重13.02%14.82%13.98%12.9%11.68%数据来源：新余新宇科公司财报，华经产业研究院整理由表3-3可以看出，新余新宇科摩托车公司近五年的销售费用及销售费用占营业收入的比重呈现先上升后下降的趋势，基本与各年的产销变动趋势保持一致。2020年的下降趋势在近五年内较大，主要是因为受到疫情的影响，同时新余新宇科摩托车公司进行了营销改革，努力细化市场销售渠道，快速导入新余新宇科公司产品并抢占产品市场份额，所以导致销售费用减少较多。本章内容先对新余新宇科公司的整体经营情况进行阐述，随后从企业成本产生的主要活动出发，首先对新余新宇科公司的成本构成情况进行分析阐述，然后详细分析了当前新余新宇科公司在研发、采购、生产以及销售四个环节的成本控制现状，通过对主要影响新余新宇科公司营业成本相关项目的数据进行分析与比较，接着指出新宇科摩托车企业在成本控制方面所存在的研发收益率低、材料采购方式不合理、生产加工废品率偏高及运输耗费大的问题(秦晨辰,高明杰,戴雪,2022)。论文的下一章内容将结合新余新宇科公司在成本控制方面存在的问题，将价值链成本控制应用于新余新宇科公司并进行分析，为新余新宇科公司在改善成本控制方面提供新思路。新余新宇科摩托车公司成本控制存在的问题通过上述对新余新宇科摩托车公司成本控制现状分析可以得知目前成本控制总体现状存在问题。主要表现在以下几点：研发收益率低由现状分析可知，在最近五年时间里，新余新宇科摩托车公司对研发方面的投入额都始终保持在国家对高新技术企业的认定标准，即3%以上，新余新宇科摩托车公司管理层鼓励创新研发，对于研发方面的投入也不少，除了2020年因疫情减少了研发投入，每年都在1000万以上(叶翼飞,程觅意,阎璟,2019)。但通过前文对新余新宇科公司经营状况的分析可以看出，新余新宇科摩托车公司营业收入在近五年呈现整体下降趋势，且销售量也在逐年递减，这与高额的研发投入并不相符。同时，通过前文分析同样可知，新余新宇科公司近五年并没有进行资本化研发，因此可以得出企业研发收益率并不理想，甚至存在虚增成本的可能。材料采购方式不合理由前文现状分析可知，新余新宇科摩托车公司没有采取源头采购或直接采购的模式，而是通过供应商进行自行采购，从供应商处采购本就可能比源头采购或直接采购成本要高。同时，通过对新余新宇科摩托车公司原材料采购人员询问得知，曾与新余新宇科摩托车公司合作过的供应商有300多家，但企业和这其中大多数的供应商并没有达成长期合作的意向。由于新余新宇科摩托车公司能够选择并达成合作意向的供应商数量较多，没有长期稳定的往来供应商合作方，新余新宇科摩托车公司没有完整详细地分析判断采购价格是否是最佳价格，所以可以知道，新余新宇科公司的采购成本还可以再稍微降低一点(蒋睿淇,宋欣怡,2022)。新余新宇科摩托车公司在采购原材料时，通常会以高于采购计划所规定的采购量，并选择那些给采购方提供类似买多返点价格优惠政策的供应商，以此来减少新余新宇科公司的采购时的成本。但事实上，过高的采购量必然会使库存增加，进而造成储存成本增加，最终导致新余新宇科公司资金的浪费。由前文对采购环节成本控制现状的分析也可以看出新余新宇科摩托车公司这种不够合理的采购方式，主要体现在新余新宇科摩托车公司近五年产品的原材料基本都达到产品成本的85%左右，要远远高于其他同行摩托车企业的采购成本。因此，较高的采购成本势必会影响其产品成本[7](倪文涵,安妍婷,饶思)。生产加工的废品率偏高虽然新余新宇科摩托车公司在生产过程中会对损耗量进行统计，但却没有对废品设置一个明确的标准。由前文分析可知新余新宇科摩托车公司生产主要产品摩托车产品废品率大约为4.5%，企业月平均废品率甚至达到5%。废品的成本不仅包含它本身，伴随废品产生的人工及水电费也同样需要纳入废品成本中，但事实上废品并无法产生任何价值。因此，新余新宇科公司生产部门应重视对废品的控制，降低废品率，最终达到降低生产成本的结果。新余新宇科摩托车公司价值链成本控制应用对新余新宇科公司来讲，企业的成本控制的研究应该从内外价值链方面开展，而外部价值链又可分为横向价值链以及纵向价值链。就企业外部价值链而言，在横向价值链应该考虑到企业在所处行业的价值和地位，同时，从新余新宇科公司成本控制方面分析，企业和其他同行企业之间的“竞争力”差距。纵向价值链要求企业应该注重供应商以及产业链。在分析内部价值链的过程当中，新余新宇科公司有必要在经营活动中明确企业的战略规划，将产品从研发到销售的整个环节进行价值链分析，同时进行分类经营，合理分配企业资源，明确增值活动以及普通经营活动的成本投入[8](陈一凡,杨沛然)。最后，新余新宇科公司想要做好成本管理工作，新宇科企业要从内部的业务流程、外部的合作伙伴、竞争对手乃至整个行业对价值链进行优化，实行适合新余新宇科公司自身特点的成本控制管理体系，创造持续发展的良性竞争，达到企业最终的成本控制目标。价值链成本控制框架见图5.1。图5.SEQ图\*ARABIC\s11价值链成本控制框架基于内部价值链的成本控制新余新宇科摩托车公司作为一家摩托车生产、销售企业，从研发到销售的整个环节可以被认作为主价值链，而价值链上的每个部分，又可以称作为单元，各单元之间相互影响，各单元在完成所负责的活动的时候，都会造成新余新宇科企业成本产生一定的消耗。而成本控制就是对各单元之间的作业消耗进行一个合理的管控，找到可以降低成本的方法，从而为企业增加利润(黄静馨,周博涵,吴昊然,2020)。新余新宇科公司价值链中的每个单元都“密不可分”，也“不可或缺”。只要企业做好了增值活动，就可以提高摩托车企业价值链的价值，扩大产出，这就是价值链成本控制体系。研发环节新余新宇科摩托车公司在研发环节的作业流程图如图5.2所示。图5.SEQ图\*ARABIC\s12研发环节作业流程图由图5.2可知，新余新宇科摩托车公司在研发环节主要负责的内容有产品设计环节、产品研发与检测环节、生产技术改进环节等。新余新宇科公司在研发上的成本投入要远远高于同行企业，并且新余新宇科公司的研发投入要比国家规定的高新技术企业的研发投入标准还要高，按研发投入的资本回报率极低，这也就说明了新余新宇科公司的研发收益并不好，虽然有了研发投入，但这些投入都打了“水漂”，并没有让企业赚更多的钱，所以新余新宇科公司的公司管理层应该重视这个问题。虽说技术研发可以提高产品价值，但并不代表研发投入越高，价值就越高，应该要考虑到新余新宇科公司研发投入和研发收益成不成正比，适不适合投入(郑心怡,曹兆兰)。在大量投入研发预算的时候，也要想清楚研发能够带来的收益率[9]。因此，为促使新宇科摩托车企业研发环节成本更合理，从价值链角度分析，新余新宇科摩托车公司应在研发环节的成本控制过程中采取如下具体措施。（1）加强研发合作新余新宇科摩托车公司可以通过加强研发合作来节约研发成本。譬如，不少研究中心有很强的科研实力，这对于我国新品摩托车产品的研发是大大有利的。新余新宇科公司可以想方设法寻求外部合作，扩大自己的研发团队，使用更高级的仪器以及更先进的研发技术开发更好的产品(唐若忻,谢丹阳,钟思,2021)。同时可以将新宇科企业的优秀员工调派出去，多去学习先进的生产技术，拓宽眼界，获得有助于提升新宇科摩托车自我研发能力的最新科学技术和信息。（2）责任划分模块化为了有效降低研发投入，同时保证研发工作能够正常进行，可以对新余新宇科公司的研发人员的责任进行模块化划分，一是让新余新宇科公司每个人负责的研发领域更加明了，将不同种类产品的研发进行区分，以新宇科研发团队的模式进行各项研发；二是明确个研发人员的职责(彭正豪,许雅琳,邓涵璇)。同时，新宇科摩托车公司应该建立有效的薪酬激励制度，提高研发人员的研发积极性。采购环节新余新宇科摩托车公司在采购环节的作业流程图如图5.3所示。图5.SEQ图\*ARABIC\s13采购环节作业流程图由图5.3可知，新余新宇科摩托车公司在采购环节主要负责的内容有制定采购计划、提出采购申请、按计划进行原材料采购以及材料的验收入库。因此，为促使企业采购环节成本更合理，从价值链角度分析，新余新宇科摩托车公司应在采购环节的成本控制过程中采取如下具体措施。采用经济订货批量法传统成本控制下的新余新宇科摩托车公司在采购原材料时，对那些能够给较多折扣的供应商采用大规模采购的方式来降低采购成本，但这种方式实际上导致了公司的不合理采购，很可能导致采购成本的浪费(何卓然,董嘉言,梁婉)。因此，新余新宇科公司可以使用经济订货批量法来计算最合理的采购量，建立成本控制。经济订货批量法是在原材料订购成本和库存储存成本之间寻找一个平衡点，以获得最佳订单数量[10]。新余新宇科公司这两个项目的成本一起决定了采购过程的库存成本。虽然从供应商采购的大量材料得到了巨大的折扣，但大量的原材料进入仓库，给新宇科公司的库存管理带来了压力，增加了仓储成本。新余新宇科公司有必要找到原材料成本与仓储成本之间的平衡。生产环节新余新宇科摩托车公司在生产环节的作业流程图如图5.4所示。图5.SEQ图\*ARABIC\s14生产环节作业流程图由图5.4可知，新余新宇科摩托车公司在生产环节主要负责的内容有制定并执行生产计划、按计划领用原材料、开展生产工作、计算生产期间的材料损耗量、对剩余材料进行退库处理。对于新余新宇科摩托车公司而言，质量成本主要包括两个方面：一是公司在管理上的支出，其中包括保证公司正常运行所必需的成本。二是公司的损失，专指公司生产当中的原材料报废损失(鲁景浩,姜炜宁,2022)。第一，管理层应对生产车间的废品标准进行设定，对车间生产员工开展企业生产标准学习培训，让新余新宇科公司员工在生产过程中对废品标准有更准确的认识。第二，新余新宇科摩托车公司近几年生产工人的工资都没有提升，所以应对车间工人实施奖励机制，提高新余新宇科公司生产人员工资福利，增强工人工作积极性，保持良好的工作心态。第三，使用更完善的质检方法，多重质量检测手段共同使用。虽说新余新宇科公司有专门的质检人员，但新余新宇科公司的质检人员的各方面素质以及能力都比较差，没有按照检查标准进行检查，他们的质检工作更像是走“形式”。所以新余新宇科公司应该注重质检人员的能力提升，加大新宇科公司质检人员的培训力度，建立更高水平的质检队伍。销售环节新余新宇科摩托车公司在销售环节的作业流程图如图5.5所示。图5.SEQ图\*ARABIC\s15销售环节作业流程图由图5.5可知，新余新宇科摩托车公司在销售环节主要负责的内容有制定并执行销售计划、选择销售市场销售产品。新余新宇科摩托车公司在销售环节可以采用本量利分析法进行相关的成本控制，本量利分析模型通常涉及到的是“成本-销售量-利润”三者之间的关系，旨在保障具体内容是以新余新宇科公司变动成本的模式为基础，有选择性的运用数学化的会计相关模型，以及一定时期内的成本、业务量和利润，来确定新余新宇科公司企业的盈亏平衡点，即保本销售量和保本销售额，以帮助新宇科企业更好的进行决策、预测。本量利分析的相关指标计算如下(于可儿,蔡欣悦,田怡,2023)：X=a/(p-b)（5-3）Y=X×p（5-4）=(a/UCM)×P=a/CMR其中X为保本销售量，Y为保本销售额，a是新余新宇科公司的固定成本，p是新余新宇科公司的产品单价，b是单位变动成本，UCM是单位贡献毛益，CMR是单位贡献率。以2020年新余新宇科摩托车公司的主导摩托车为例，其销售收入为5908.02万元，销量是3692512袋，新余新宇科公司的总固定成本是1681.77万元，销售成本是3879.27万元，即可知道2020年摩托车产品税前利润为466.23万元，，根据税前利润的计算公式（p-b)×x-a又可得出摩托车的单位变动成本为7.21元，因此，我们最终可以使用保本量公式来说明摩托车的保本生产量为1913272。换句话说，为保证去年的摩托车销售不会亏损，新余新宇科公司必须要销售1913272单位以上。因此，本量利分析法可以让新余新宇科公司更准确地了解成本、销量和利润之间的关系，最大程度帮助新余新宇科企业减少损失。基于外部价值链的成本控制基于横向价值链的成本控制在横向价值链中，最重要的是对竞争对手有一个清晰的认识，通过了解摩托车产品的竞争对手，新余新宇科公司可以在发现缺点的同时，明确新余新宇科公司发展的潜力和方向。这有助于提高公司在市场上的竞争力(卢俊铭,阮采文,2021)。根据新余新宇科摩托车公司目前的现状和规模，本文分别选取了与新余新宇科摩托车公司同属摩托车领域的竞争企业MD实业，以及与新余新宇科摩托车公司行业的竞争企业MNT摩托车集团。通过与这两家企业进行对比分析，来了解新余新宇科摩托车公司与同行业竞争者间的财务数据的差异，分析寻找新余新宇科摩托车公司后续进行成本控制改进的思路。MD实业、MNT摩托车集团及新余新宇科摩托车公司的财务数据如表5-1所示(秦晨辰,高明杰,戴雪)。表5-SEQ表\*ARABIC\s11新余新宇科摩托车公司竞争对手的财务数据基本情况单位：万元时间201820192020营业收入新余新宇科摩托车公司31896.0029659.3424332.87MD实业33901.0142129.6742040.10MNT摩托车集团28600.003120032346.07营业成本新余新宇科摩托车公司17452.7716627.8215977.23MD实业23437.7330751.2731634.86MNT摩托车集团14600.0014700.0014548.77研发费用新余新宇科摩托车公司1229.351220.59925.57MD实业1060.541318.041057.24MNT摩托车集团1637.61872.432038.41销售费用新余新宇科摩托车公司4458.163826.211341.78MD实业3541.724214.752465.59MNT摩托车集团1536.51746.741462.37管理费用新余新宇科摩托车公司3518.873877.834168.08MD实业2336.741914.731893.91MNT摩托车集团1619.661569.042705.00数据来源：公司公报，华经产业研究院整理由上表5.1可以看出，营业成本及营业收入方面，虽然三家同为规模相近的摩托车企业，都十分注重生产，但在近三年只有MNT摩托车集团的营业收入持续增加且营业成本每年基本保持稳定，MD实业的营业收入虽然在2020年因疫情原因有小幅度下降，但总体较好营业成本近三年持续减少，而新余新宇科摩托车公司的营业成本和收入在近三年却持续下降。研发成本方面，对表5.1中三家摩托车企业的数据进行对比分析发现，MD实业的研发成本呈现先上升后下降，主要是因为2020年受到疫情的影响减少了对研发的投入，MNT摩托车集团的研发成本近三年持续增长，而新余新宇科摩托车公司的研发成本呈现持续减少状态(叶翼飞,程觅意,阎璟,2021)。销售成本方面，由表5.1可以看出，新余新宇科摩托车公司的销售成本呈现持续下降趋势，MD实业和MNT摩托车集团的销售成本呈现先上升后下降趋势，主要是因为2020年各上市企业实行了新收入准则，将符合合同履约成本费用计入营业成本，不再计入销售费用。管理成本方面，从表5.1可以看出，MD实业和MNT摩托车集团的管理成本在近三年的最高值也低于新余新宇科摩托车公司管理费用的最低值，且新余新宇科摩托车公司的管理费用连续三年增长。综上所述，在各项成本控制方面，新余新宇科摩托车公司的竞争者们做得较出色，新余新宇科摩托车公司应该对这些方面保持关注并采取措施进行成本控制优化。除此之外，新余新宇科摩托车公司要多站在横向价值链层面对竞争对手进行分析，多学习竞争对手的优秀经验，只有这样才能更好地开展本企业的成本控制工作。基于纵向价值链的成本控制新余新宇科摩托车公司想要进行纵向价值链成本控制的分析应用，需要充分了解企业相关的上下游，通过纵向价值链分析发现企业与上游下游间存在哪些问题，需要企业进一步优化，加强新余新宇科公司上下游环节与企业的联系，帮助新余新宇科摩托车公司提高利用资源的效率，减少不必要的资源损耗，充分发挥自己在纵向价值链环节中的优势。1.供应商价值链分析新余新宇科摩托车公司在对供应商的管理方面建立了采购供应商的“档案信息库”，对于其在新余新宇科公司采购平台发布的招投标信息都经过了公司严格的审核批准，并且对于中标单位的资质也实行审批制度，以降低供应商供货货源的风险。通过公开招标不仅可以对比多家供应商的价格，找到最实惠的价格，杜绝供应商抬价，新余新宇科公司还可以在一定程度上避免采购人员的道德风险问题(陈一凡,杨沛然)。从供应商价值链角度分析来看，目前新余新宇科公司主要是由于没有长期稳定的往来供应商合作方，新余新宇科摩托车公司没有完整详细地分析判断采购价格是否是最佳价格，所以可以知道，新余新宇科公司的采购成本还可以再稍微降低一点(黄静馨,周博涵,吴昊然)。对于摩托车产品主要材料供应商的选择是按照传统流程进行的。对于供应商的选择，直接决定了新余新宇科公司企业的采购成本。国内的原材料供应商诸多，但也需要公司对这些供应商进行细致、全面的调查，也需要不少的调查成本。2.客户价值链分析新余新宇科摩托车公司在传统成本控制下保持与主要客户的良好合作关系以便节省相关成本，所以客户集中度较高。但事实上，如果未来主要客户与新余新宇科摩托车公司的合作发生变化，或者主要客户经营策略变化决定减少新余新宇科公司采购或者不再采购本企业产品，甚至主要客户自身经营发生困难，都可能导致企业从主要客户获得的销售收入增长放缓、停止甚至下降，从而对新余新宇科公司业务发展、业绩和盈利稳定性带来较大的不利影响(唐若忻,谢丹阳,钟思,2021)。从价值链视角来看，除了新余新宇科公司上游的供应商，对于下游的客户，新余新宇科摩托车公司也同样应该进行合理的客户成本控制(何卓然,董嘉言,梁婉)。客户收益率矩阵结合客户带来的收入与客户成本明确划分不同类型的客户，以便企业合理选择合作客户，有效实施客户成本管控。客户收益率矩阵如图5-6所示。图5-SEQ图\*ARABIC\s16客户收益率矩阵客户类型的合理划分是企业对实施客户价值链管理的基础。图5-6根据客户给新余新宇科公司企业带来的收益合理对客户进行了分类。左上方客户为企业带来高营收，而企业投入成本低，为新余新宇科摩托车公司带来超额收益的优质大客户，新余新宇科摩托车公司应该重点培育这类客户，保持与优质客户的长期合作关系(黄静馨,周博涵,吴昊然)。右上方客户企业为新余新宇科公司带来高收入，且企业成本投入高，属于获利能力一般的客户。对于这类客户新余新宇科摩托车公司应该给予一定的关注度，找出这类客户价值链上的成本可控点。左下方客户为企业带来低收入，新余新宇科公司所耗费的成本也低，属于为新余新宇科公司创造收益一般的客户，但这类客户是与新余新宇科摩托车公司建立合作关系最长久的客户。对于这类客户新余新宇科摩托车公司可以试图转化为左上方类型客户。右下方属于创收能力低的客户，且这类客户为新余新宇科公司带来的收益接近于零，针对这类客户新余新宇科摩托车公司可以选择战略性放弃(唐若忻,谢丹阳,钟思)。据此，新余新宇科摩托车公司通过客户收益率矩阵将客户归类，针对不同客户制度相应的战略策略，降低企业的客户交易成本、时间和资金成本。本章小结本章内容首先对新余新宇科摩托车公司应用价值链进行成本控制进行了必要性和可行性分析。然后结合新余新宇科摩托车公司当前成本控制存在的问题，分别从内、外部价值链对新余新宇科摩托车公司进行成本控制分析，力求解决企业成本控制的问题并为企业应用价值链进行成本控制提出了相应措施。通过对新余新宇科公司应用内部、外部价值链进行成本控制的分析，进一步了解到任何链条都不是单独进行作业的，它们之间环环相扣，具有系统性和广泛性，这样的属性能有效帮助新余新宇科摩托车公司解决当前成本控制存在的主要问题，并为企业在未来发展中进行成本控制提供有效的解决思路。新余新宇科摩托车公司实施价值链成本控制保障措施优化组织结构组织架构可以根据公司内部的实际情况而变化，这要求领导者必须具有良好的判断力。组织结构的变化必然会影响资源分配方式的变化，进而影响到价值链的成本，因此新余新宇科公司必须对其内部组织机构进行必要的改革[11]。在保持整体稳定的前提下，保证连锁成本管理目标的价值实现。此次改革新余新宇科公司的主要方向应该是扁平化组织结构。组织分级改变了以往分步管理模式的传统金字塔式组织结构，借用现代信息技术手段实现信息共享，提高组织对环境变化的快速检测和响应能力(鲁景浩,姜炜宁,2020)。新余新宇科公司扁平化的组织意味着更低的管理层次和更广的管理范围，一是降低人工和管理成本。二是通过改变新余新宇科公司上下级决策方式和沟通方式，实现信息在不同层级的传递，上级下放权力，下级获得权力之后信息传递速度快。分享率高，能够让新宇科摩托车公司员工及时发现问题并进行解决，减少信息失真和信息丢失[12]。根据不同的工作目标组建多功能团队，打造基于价值链成本管理的工作平台，也是优化组织架构的重要一环。比如，从摩托车创新目标出发，组建企业的研发团队，将包括销售、生产、研发部门之外的研发人员和财务人员，甚至新余新宇科公司的财务人员也包含在内(于可儿,蔡欣悦,田怡,2018)。同时新余新宇科公司也要将供应商和客户视为重要的团队成员。这样组成的跨职能团队，本质上是将企业的所有资源集中在核心上，有助于提高新宇科公司解决问题的效率，增强公司的竞争力。制定激励制度价值链成本控制不是为了提高特定企业的价值，因为基于利润的主代理关系是价值链中不同企业之间的关系，所以这为价值链中的每个企业提供了机会。如果新余新宇科公司价值链成本控制体系能够有效实施，则应将制度正规化，形成价值链激励机制。具体来说(卢俊铭,阮采文)：第一、定价和订购激励措施。这些激励措施主要用于外部价值链的上下游。例如，新余新宇科公司可以通过增加供应订单数量来为其顶级供应商产生收入激励，同时通过创收行动鼓励更多的子经销商积极参与并形成价值链联盟。新宇科企业还可以安排专家进行指导，参与新宇科摩托车公司产品开发、采购和销售政策的研发、采购和销售政策讨论，从而形成强大的利益相关者组织，确保公司的稳定。第二、物质和非物质激励。它是为新余新宇科公司内部价值链制定的。工资、奖金等一系列物质奖励是最直接有效的激励措施，组织培训、晋升、年假等非物质奖励也是重要的激励措施(叶翼飞,程觅意,阎璟)。当新余新宇科公司的物质与非物质激励体系建立后，员工的积极性将得到充分调动，积极参与新宇科公司的价值创造活动。第三、组织激励。新余新宇科公司的内部管理应将价值链视为一个组织，无论是优秀的供应商还是转销商，都应建立合理的评价淘汰机制，优化该组织的管理。对评价结果好的企业，应进一步参与产品研发，商讨购销条款；对评价结果差的卖家，新余新宇科公司将终止持续合作，这样才能保证企业经济不会受到影响。实现信息共享在高度发达的信息时代，及时准确的信息传递和综合决策是企业实施价值链成本管理的必要条件[13]。和目前很多摩托车公司一样，新余新宇科公司也建立了基础信息系统，在公司内部建立了信息链，实现公司内部信息共享，这对于减少前期管理时间至关重要，提高运营效率，完善价值链，实现附加值(蒋睿淇,宋欣怡)。但是，新余新宇科公司的信息仍然不能满足现代经济市场化的需要，市场需求导向市场的所有信息都必须与企业的内幕信息相结合，这些信息包括来自企业各类价值链上的信息。实现新宇科摩托车企业各个信息环节的信息流与物流相结合，实现对市场的快速响应，降低企业运营成本，承担风险，提高企业经济效益，实现价值链上下游企业与企业共存的目的。因此，新余新宇科公司信息共享机制的建立迫在眉睫。建立监督机制再好的机制，没有监督也不能健全运行，也就不能为企业的生产经营提供良好的保障。基于此前对新余新宇科公司有限公司成本控制现状及存在问题的分析，笔者认为新余新宇科公司应加强监管机制的建立。必须考虑以下两方面的建设。一是建立成本控制预警线。新余新宇科公司根据每年的年度总预算，对不同部门的预算成本进行分析，将预算成本与实际支出进行比较，分析产生差异的原因。但是，缺乏对整个运行过程的动态监控，增加了偏离预期目标程度的不确定性。因此，重要的是根据目标成本和市场运行情况设置成本警戒线，实时监控成本管理过程，及时识别和分析偏离目标值的原因。二是拓宽监管渠道。新余新宇科公司要敢于拓宽监管渠道，鼓励更多员工积极参与企业成本管理工作的监管，建立从原材料采购到产品销售再到售后的严格监管机制。本章小结本章内容主要基于新余新宇科公司有限公司价值链成本管理模型的建立，提出了一套保障措施，以保证价值链成本管理模型的顺利有效实施。建立监督机制、打造企业文化的五项措施，包括优化组织结构、规范激励体系、实现信息共享，希望给新余新宇科公司有限公司的价值链成本管理方面带来参考。结论随着全球经济一体化进程的不断加快，每个企业都不可避免地成为价值链中的一环，传统的成本控制模式从内控和外控的宏观角度已经从内控转向“内外兼控”。