人才测评方法有哪些

人才测评方法有哪些？

1．面试

面试是指在特定的时间、地点所进行的，有着预先精心设计好的明确的目的和程序的谈话，通过主试与被试的双方面对面的观察、交谈等双向沟通的方式，了解应试人员的素质特征、能力状况、以及求职动机等方面情况的一种人员甄选与测评技术。

包括认知测验（成就测验、智力测验、能力测验等）和人格测验（用来评价、测量人的情绪、兴趣、态度、价值观、动机、性格等方面的测验）。

近年来结构化面试越来越广泛地被采用。所谓结构化面试就是首先根据对职位的分析，确定面试的测评要素，在每一个测评的维度上预先编制好面试题目并制定相应的评分标准，面试过程遵照一种客观的评价程序，对被试的表现进行数量化的分析，给出一种客观的评价标准，不同的评价者使用相同的评价尺度，以保证判断的公平合理性。

相对于传统的面试，它的优势在于：

针对性强――进行结构化面试的第一步工作是进行深入的岗位分析，在充分了解岗位需求的基础上，确立需要考察的要素。因此，结构化面试具有很强的岗位针对性。

标准化――针对应聘同一岗位的不同应聘者，结构化面试的题目、提问方式、计分和评价标准都是相同的。这种标准化的测评方法大幅度地提高了评价结果的客观性、准确性和实用性。

结构化面试作为行之有效的人才测评技术在实际的招聘工作中取得了良好的效果。有研究表明，经过结构化面试而录用的应聘者在实际工作中的工作业绩明显优于采用普通面试方法而录用的应聘者。2.．心理测验

心理测验是对行为样本进行测量的系统程序。这一程序在测量内容、实施过程和计分三个方面都具有系统性，从而使测量结果具有统一性和客观性。通俗地说，心理测验就是通过观察人的少数有代表性的行为，对于贯穿在人的行为活动中的心理特征，依据确定的原则进行推论和数量化分析的一种科学手段。

3．评价中心

评价中心技术综合运用了各种测评技术。它的主要特点是使用情景性的测验方法对被试的特定行为进行观察和评价。这种方法通常将被试置于一个模拟的工作情境中，采用多种评价技术，观察和评价被试者在这种模拟工作情境中的心理和行为。因此，这种方法有时被称为情境模拟的方法。

评价中心技术中所采用的情境性的测验包括多种形式，主要有文件筐或公文处理测验，无领导小组讨论，角色扮演，根据所给的材料撰写报告，演讲辩论，案例分析等。

文件筐作业

针对具体管理岗位，在一定时限内，要求人员处理报告、信函和备忘录等文件（与具体岗位直接相关的，来自组织内外部的典型问题），用以考察人员的实际管理岗位上的工作能力。

小组讨论

人员分为一定的小组，就企业某些争议较大的问题（如奖金分配、干部提拔等）进行讨论，最后形成以书面形式的一致意见。这种方法主要用以考察人员的综合素质和实际工作能力

案例分析

通过让被试人员阅读一些关于组织中的问题的材料，然后让他准备出一系列的建议，以提交给更高级的管理部门来考察被试的综合分析能力和作出判断决策的能力，既可以考察一般技能，也可以考察特殊技能。企业人才测评新理念人才测评：职场新气象

随着现代社会的飞速发展，人才流动性也越来越大。报刊上登载铺天盖地的人才招聘广告，各类人才网站也如火如荼。在人才招聘的高峰期，几乎每天都有大大小小的人才招聘会，这也给人力资源工作者带来空前的压力。如何能在短时间内为企业找到最理想的人选，成为大家最为关注的焦点。企业如今面临的市场环境瞬息万变，因此，很多企业都希望能够了解所招聘的高级主管在未来将会有什么样的表现，而不仅仅是他过去有过什么样的表现，但通常的招聘面谈并不能满足这种需求，所提供的信息存在很大的局限性，能做出录用决定的信息太少。

鉴于职场的迫切需要，人才测评逐渐被大家熟悉起来。人才测评能为人才“看不见”特征提供量化依据，使选用人才的科学性、准确性和公正性大大提高。并应用心理学、管理学、计算机及相关学科的研究成果，对人才的实际能力和潜在能力进行测评，根据工作岗位要求及企业组织特性进行评价。

人才测评在我国虽是一个新兴行业，但已逐渐发展成为人力资源管理与人才开发工作中一个重要环节。据北森公司对54家京、沪、深等地区的企业测评使用状况的抽样调查显示，有48.1％的企业正在使用或者曾经使用过人才测评技术，其中大型企业的比例更高，这表明中国的人力资源工作者也开始越来越重视心理测评在人才招聘中的应用了。

人才测评新理念

尽管人才测评的兴起不过几年，不过随着企业的逐步应用而需要越来越细化和个性化，不仅仅有适合中国的常模，更要有适合各个企业的“个性化常模”，对不同测评对象、不同岗位不能使用一样的模板。

北森公司基于职位能力要求，利用国际先进的人才测评理念，开发了中配通招聘选拔系统。这是国内第一套基于“胜任力”模型的测评系统，该系统充分体现了“适职而配”的招聘选拔理念，一方面人力资源工作者可以“自助式”地针对本企业相关职位选择相关测评，把握职位能力要求差异，设置企业“个性化”的测验，针对性地对人员进行定量考核；同时还可以利用绩优员工和应试者的结果进行匹配，并形成匹配系数，帮助做出人事决策。美国Cisco公司于2005年3月成功运用该系统完成了7000人的校园招聘，极大的提高了招聘的效率和有效性。

在招聘选拔过程中，“管理”、“技术”等不同职位，对应聘者的素质能力要求各不相同。例如在选拔后备人才的过程中，以往基本上是按照依靠人才现实工作表现和组织人事部门的经验，判断谁适合做技术、谁适合做管理。这种做法是欠客观的，有的人才虽在术岗位上，但可能更适合搞市场销售；而在管理岗位上的人才，可能搞技术会更突出，实际中有很多这样的例子。“骏马能涉艰，耕田不如牛；汽车能历险，渡河不若舟。”人才也一样，根据其特点安排其最合适的岗位，才能使其发挥自己的长处，体现人才真正的价值。建立科学的人才测评机制，正是通过对各类人才进行科学的鉴别与选择，让人才释放出最大能量。

国内测评产业新挑战

就我国而言，我国人才测评应用仍处在市场启动阶段，其显著特征表现在边引进、边吸收、边研制、边推广。从数量和质量上看，国内人才测评软件数量不多，质量不高。据了解，目前全国有数十种人才测评软件，但真正在全国有影响的还不足10种，这与拥有15000种之多的美国等发达国家相比，无论在数量还是在质量上均还有很大差距。

正是由于企业对人才测评的迫切需要，也使得人才测评不能仅仅依赖于一些国外的经典测验，这些“舶来品”或者是粗糙进行本土化的“半成品”，在应用中常常面临“水土不服”的尴尬场面，题目的设置不适合中国人的思维习惯以及文化特征，同时也缺乏适合中国人的“常模”和“样本”，无法有效衡量测评的结果。因此，真正适合中国企业的测评产品必须是完全立足于本土科研的产品，属于我们中国人自己的测评。

在北森公司对“企业用户选择测评的标准”的调查结果中显示，“专业性”和“应用成熟”成为企业选择测评首要考虑的因素。从企业终端考虑，国内测评舶来品居多，缺乏“正品”；市面上新出的各类测评为鱼龙混杂，难以辨别。因此专业和信赖始终是企业消费的头号障碍，绝大多数企业不会为游离的测评系统予以过高的关注。可见能够领导测评消费市场的专业供应商，权威专业是信赖的根源和保障。因此，对于中国人才测评产业的“品牌”建设，任重而道远。人才测评：帮你重新认识自己关掉手机，屋子里静得只能听见墙上挂钟的滴答声。一张100多道选择题的答卷摆在面前，我需要在20分钟内完成。

两天后，一叠厚厚的“诊断报告”交到我的手中。“根据测评结果，你的个性特征及工作行为风格是这样的……”。

我很诧异，一份试题竟然清楚地描述出了我的性格特点、工作行为风格、潜在的特质、能力和倾向等，一下子让我对自己又有了“重新认识”。

这不是考试，而是人才测评，替我解读报告的是航天人才开发交流中心的人才测评师。人才测评，是为组织机构招聘、选拔、配置、评价人才以及个人职业生涯规划等方面提供科学依据，为提高个体和企业的效率和效益而在近年来出现的一种服务。通过测评，可以帮助一个处在迷茫阶段的职场中人找到新的出口，也可以帮助用人单位更精准地招聘、使用、调配、考核人员，还可以帮助团队找到知识结构的不足等等。

情商与智商的综合考量

人才测评是一个舶来品，最初应用于战争中对军官和士兵的选拔。上世纪60年代以后，这种方法逐渐广泛应用于从挑选学徒工到总经理的各项工作中。

经过近些年的发展，作为一种人才考量的手段以及人才选用的理念，“人才测评”由跨国企业从欧美带到了中国大陆，并迅速被国有大型企业所借鉴。

现代企业越来越在“人”的问题上达成共识：“人”是实现企业持续发展的“杠杆”。十字路口的选择，对企业与个人而言，都至关重要。

人才测评的内容是直接影响工作绩效的个体因素。许多研究表明，直接影响工作绩效的个体因素主要包括：概念认知能力、情感智慧、社会行为能力、行为风格及专业知识和技能。

在西方发达国家，人才测评方法的信效度已经达到80%以上，也就是说在实际应用中，10个人中有8个人能够从测评中得到正确的指导意见。

作为航天系统专业的人才交流与服务平台，航天人才开发交流中心敏锐地嗅到了人才测评的巨大需求。经过这些年的不断摸索，在借鉴国内外先进经验的基础上，航天人才开发交流中心形成了一套人才招聘与引进、人才培养与使用、人才激励与考核的完整系统。

“不同阶段的员工所进行的考评有所区别”。航天人才开发交流中心人才测评师告诉记者，“新员工招聘和员工晋升，他们所接受的测评是不同的。”

人才测评师所提到的“考评”主要是指一套试卷形式的“测试”，此外，根据雇主的需求，他们会细化测试方案，甚至还会通过多种形式来进行人才潜能的深度挖掘。同时，测试师会根据答题情况形成分析报告，内容涵盖测试者的心理素质和能力素质，以及岗位胜任情况。

“这种智商和情商的综合考量，能够最大程度地折射出个体和企业的匹配度。为测试者进行职业选择以及企业的员工任用、岗位调整以及晋升提供参考依据。”测评师形象地告诉记者，如果把员工已经发挥的素质称为“冰山上的一角”的话，那么测试的目的，就是为了挖掘“大块的冰山”。

航天推广呈燎原之势

在一些世界500强企业中，员工每年通常会接受两个“检查”，一个是身体健康状况检查，另一个则是人才素质测评。作为一种公认的人力资源的优化办法，人才测评目前正在航天单位中推广。

航天科技财务公司在人力资源管理的各环节，如招聘、转正定级、干部选拔、考核等，引入了人才测评手段。

一院人力资源部在2006年就把人才测评作为选拔干部的手段，并在2007年进一步加大推广力度。部分厂所副局级干部40余人以及副处级干部10余人最终通过测评脱颖而出。

“针对人才选拨的需要，测评部专门选用了中高端的测评系统。”据人才测评师介绍，测评之后，测评部站在用人单位的立场上出具了详细的报告，除了为用人单位出具竞聘人员《工作行为风格及个性特征报告》及《人职匹配报告》之外，他们还对测评结果及报告进行了提炼、概括和归纳，形成了《工作行为风格综述》报告。“这三个报告，形成了一个体系，可以使雇主对被测人员的性格、人职匹配度、潜能进行一个科学的判断。”

而对于很多高端职位的招聘，出于成本高、风险系数大等因素的考虑，很多雇主对最佳人选往往举棋不定。去年4月，长城公司面向社会公开招聘总裁助理、子公司副总经理的职位，引得应者云集。

长城公司非常重视此次招聘工作，希望在短时间内对竞聘人员有较全面的、深层次的了解。航天人才开发交流中心测评部根据此次招聘的特点，精心策划了适合雇主需求的测评项目方案，并专门选用了面向社会招聘高端人才的测评技术、工具和方法，对竞聘人员实施了有效的测评。

除了应用于干部的选拨和员工的竞聘外，人才测评也被应用于干部考核中。五院、十一院在干部考核时引入了人才测评，并进行了有效的创新。众所周知，目前对干部考核主要从三方面着手，包括工作业绩、工作态度和工作能力。在这三个指标中，工作能力是一个难以量化的指标。十一院在今年的考核中，人力资源部门按照该院主管领导的要求，将工作能力提炼出了几个能力要素：包括学习力、创新力、组织协调力、团队领导能力等，对每个干部的能力进行量化测评，并与个人的工作业绩、工作态度等考核相结合，最终得出个人的任职现状和考核情况。

“对组织而言，唯一的、长期的、持久性的竞争优势是人。一次高效的测评，能够为雇主和员工本人提供更加明智的选择。”人才测评师告诉记者。他是总经理的最佳人选吗？“一致看好”＝“真正合适”？

最近，国内某知名日化集团（以下简称D集团）正在对下属各区的总经理进行一年一度的绩效考核与工作评估，以此决定明年的人事任免。作为市场重镇的华南大区，总经理人选却是飘摇不定，近两年来走马灯似地换了好几人。今年初，五家国内知名猎头公司曾先后向D集团推荐了9人，但真正被董事会看好的也就一个人。这个人姓靳，35岁左右，国际MBA，有三年外企服务背景，也曾经在D集团国内市场最强劲的竞争对手中担当过两年的市场总监，8月份空降到D集团，之后被委以华南大区营销副总经理之任。

走马上任三个多月，董事会明显地感觉到了靳副总的专业能力和高效的执行力。比如，销售团队的组建与培训体系的建设初见成效，新招聘来的30多名大学生很快走上市场第一线，老队员的状况也明显回升，这一点充分印证了他作为营销管理高手的专业能力；上任伊始，他还顶住了各方面的压力，彻底贯彻了集团关于优化营销管理体系的战略思想，体现出他优秀的执行力和强势的领导风格……

三个多月的市场检验，靳副总应该说为董事会交了一份满意度较高试用期答卷，他自己也感受到了董事会的信任和满意，期待着08年能晋升为华南大区总经理。董事会中的多数董事也认为靳副总应该是华南大区总经理的不贰人选。

作为D集团的董事长、掌门人，曹总裁显然不会忘记前几任华南大区总经理或离或辞的教训。他对近两年来华南区高管频繁换人造成的市场起伏痛彻犹深，因此，他不愿再看到所谓的众望所归，他也不想听到众口一词的评弹，他更想听听基层员工的声音，听听第三方的声音，特别是专业人才“质检”机构的声音。

于是，一方面，他让集团人力资源部按既定的程序对华南区中高层管理干部进行考核，另一方面，他想起了四年来一直保持紧密合作关系的智尊测评，希望借助专业的人才评估技术，给D集团一个是否为靳副总晋级的理由和依据，避免重陷以往先凭印象选拔高管、再用实践检验真伪的用才误区。

那么，靳副总的素质与能力到底是否适合于担当D集团华南大区总经理一职呢？人才“质检”机构又从哪些方面入手为靳副总把脉，找到D集团华南大区总经理最需要具备的东西，以及靳副总现在所拥有的与所缺乏的东西，从而最终做出客观、科学的评估？

孤立地评估人才无异于扼杀人才

智尊测评认为，脱离人才所在企业的文化及其担当的岗位职责，孤立地评估一个人才显然是不科学的，也是毫无意义的，更是不公平的。

对于D集团董事长所犹豫难决的华南大区总经理人选，智尊测评认为，首先要站在D集团的企业竞争战略层面上，去把握和清晰地界定华南大区总经理应担负起的岗位职责与领导方向、战略目标，然后在此基础上科学地制定出符合该领导岗位的胜任力素质模型。唯其如此，才可能在评估候选人素质与能力时做到客观公正、有据可依。再次，需要结合D集团的企业文化，挖掘华南大区总经理候选人在价值取向、职业动机等“冰山以下”的深层次、潜在的因素，据此对照“人与组织”、“人与企业”的匹配度，则可以知晓人才在岗位胜任能力具备的条件下，是否还会遭遇“水土不服”？

基于这样的评估思维，智尊测评顾问组与D集团高管及人力资源部进行了充分的沟通和交流，明确并共同修订了D集团企业竞争战略目标导向下的华南大区总经理的岗位职责。

□华南大区总经理岗位职责-----

1.组织制定和实施华南区战略和年度经营计划，明确华南区的发展方向和年度重点工作。

2.领导建立和不断完善华南区的组织体系和工作体系，保证公司稳定和健康发展。

3.决定华南区日常经营活动中人事、业务、经营等方面的重大问题，保证公司日常经营活动稳定和高效地开展。

4.组织建立华南区内外良好的沟通渠道和沟通机制。

5.监督和指导华南区日常管理工作，确保其工作的顺利开展。

在此基础上，智尊测评结合D集团的企业竞争战略需要，从以下7项关键指标上构建华南大区总经理的胜任力素质模型，分别是：战略思维、决策能力、影响力、组织协调能力、统筹规划能力、沟通能力和成就导向。

因为建立起了这套评估“标尺”，智尊测评以下的评鉴方式就显然是有根有据，顺理成章了。

首先，运用智尊首创的“四维度测评”理论，建立全方位的人才评估体系，从岗位胜任力、职业倾向、职业价值观、行为风格等四个方面对候选人进行测评；其次，导入系统的测评方法，针对本次测评职位的特点，智尊测评运用了AC（人才评价中心技术），特别编制相应的测试题目，应用以下的测评方法实施测评：

◎半结构化面试◎BEI访谈◎案例分析

◎公文筐测试◎心理测评

通过以下的测评结果，结合智尊测评所进行的半结构化面试、BEI访谈、公文筐测试及案例分析等综合测试手段的相互印证，智尊测评基本上对靳副总这个候选人有了如下的评判。

关于岗位胜任能力

根据华南大区总经理胜任力素质模型对候选人进行岗位胜任能力测评，可以看出该候选人在七项关键性管理素质表现一般，其中五项素质处于中等水平，作为总经理的最关键的两项能力“战略思维”、“影响力”则显得非常薄弱。

关于职业倾向

测试结果显示，该候选人以下方面的鲜明特征引起了智尊测评顾问的高度关注：

1、具有现实倾向，属于技术和运动取向，有相对较强的身体技能及机械协调能力；

2、做事稳健、务实，喜欢从事规则明确的活动及技术性工作；

3、喜欢高度有序、要求明晰的工作，不适应规则模糊，自由空间大的工作。

根据以上两项测评数据，智尊测评分析指出，从职业类型上看，该候选人明显偏向操作型，是一个偏向执行而非管理、领导的职业类型。

关于职业价值观

智尊测评顾问从测试数据中捕捉到了该候选人如下方面引起D集团关注的特征，并随后在D集团人力资源部的配合调研下得到了证明：

1、缺乏自主性，喜欢由他人来安排自己的工作，喜欢用既定的方法解决问题。

2、在工作中多运用传统的解决方式，对运用自身才能灵活处理问题的意识不强。

关于行为风格

测评数据显示，该候选人在行为风格上除了沉稳和勤奋、注重效率、善于控制自己的情绪等优点外，如下特征又显然会掣肘作为总经理的思维、视野和格局，不利于内部的沟通、协调与和谐：

1、习惯遵循那已有的程序和架构，可能会要求他人按照自己的方式去做事，因而有时显得专制而不够宽容。

2、习惯逻辑分析，就事论事，不愿意接受那些看不到实际用途的想法和观点，因此有时显得固执己见。

3、不善于理解别人的需要，不懂得在适当的时机表达自己对他人的认同，有可能会无意间伤害他人的感情。

4、着眼于现实，重视稳定而有拒绝冒险的倾向，因此有时会令人感到缺乏创意，过于僵化。

5、过于关注细节，但可能会由此而无法很好地对大局以及未来的局势进行把握，缺乏远见。

通过以上的综合评鉴，智尊测评顾问组认为，该候选人在工作中的优势表现为：

1、办事比较精确，希望第一次就能把工作做好；

2、乐意遵循确定的日常安排和传统的方针政策；

3、每次都能把注意力集中在一个项目或者任务上；

4、具有灵敏的组织能力；

5、一丝不苟，认真专注地对待具体问题的事实和细节；

6、相信传统的可取之处，并且能够遵循传统模式；

7、明白清晰的工作伦理，认为高效率和多成果是很重要的；

8、对实现目标有毅力和决心。

该候选人在工作中的不足也明显反映出其担当总经理职位可能带来的潜在风险：

1、不愿意尝试新的，没有经过考验的观点和想法；

2、对需要很长时间才能完成的项目和任务缺乏耐心；

3、有时会因为过于专注近期目标而忽略长远需要；

4、办事死板，必要的时候可能难以或不愿适应新情况；

5、难以看到问题的整体以及行为的长远影响；

6、可能对于方针或者决定将会对别人造成什么样的影响缺乏敏感；

7、可能不愿意根据实际需要改变努力的方向或者调整投入的多少；

8、不愿意促成必要的改变，甚至不愿意支持经过仔细考虑的风险行为

智尊测评顾问组最终给出的评估意见是：

虽然候选人的成就导向和组织协调能力表现相对突出，并具有较强的责任心，但其作为总经理一职所需要的统筹规划能力、决策能力、影响力、战略思维、沟通能力均明显偏弱，基本上仅能够胜任目前的营销副总职位。

鉴于D集团华南大区总经理身处竞争最激烈、市场地位最重要的战略要塞，D集团非常需要华南大区总经理具有很好的战略规划能力、超强的领导力、影响力和统筹运作能力，而不是寻找一个执行者、实施者，更不需要一个思想上相对保守、能力上难孚众望的领导者。基于此，智尊测评认为，对应于“总经理”这一职位，候选人目前的综合素质离胜任条件还有一定程度的差距。建议可以先作为重点培养对象，在实际工作中经历更多的挑战与实际考验后，再根据其实际工作表现，结合其与D集团文化、核心价值观的适应性来作出进一步的适当的人事决策。

D集团董事会接到智尊测评的报告后，为此专门召开会议进行了讨论，董事会结合人力资源部深入华南区对基层员工深入访谈所作的报告，印证了智尊测评顾问组评估报告的严谨性、科学性和客观性，曹总裁的评语是“智尊测评顾问组此次的评估报告无懈可击，让我们规避了一次重大的人事决策失误，教训可谓深刻之极！”人才选拔中的测评方法与技术现代社会是人才的社会，人才是决定一个组织生存和发展的关键。但怎样才能选拔出真正的人才，做到人岗的最佳匹配呢？这便是人才选拔中测评方法、测评技术的问题了。测评方法、技术是人才选拔的工具，是至关重要的环节；若没有办法从普通马中遴选出千里马，那坐骑之上的组织也就无法脱颖而出了。笔者通过对大量文献资料的查阅和实践的考察，将人才选拔中的测评方法归为五种，分别为材料法、访谈法、测验法、评价中心法及其他方法。

一、材料法

材料法即是通过一些材料信息来考查和选拔人才的方法。像申请表、履历分析、证明材料、推荐信、背景调查等都是材料法的一些常见形式。材料法主要了解的是个人的基本信息及背景材料，它可以为其它测评方法（如面试）提供一定的参考。

申请表可以说是选拔过程的第一步。典型的申请表需要求职者的背景资料，如姓名、地址、教育程度、社会关系、工作经历、特长、兴趣爱好、要求的职位等等。一张填好的申请表可以达到三个基本目的。一个是确定求职者是否符合工作所需要的最低资格要求，以便确定最少的候选人；第二，申请表可以帮助招聘者判断求职者具有或不具有某些与工作相关的属性，例如，可以通过工作经历来判断其经历是否与招聘的工作岗位所需能力有关；第三，申请表中所包含的资料可被用来“警示”任何与求职者有关的潜在问题领域。例如，经常的工作变换可是看作是不稳定的表现等等。由于职务的不同，以及招聘工作的差异，通常会由多种申请表格。申请表的设计关键在于保证每个项目均与胜任某项工作有一定关系。申请表比较客观，易审核，成本低，所以它是选拔人才过程中被普遍使用的技术之一。

个人履历档案分析是根据档案记载的事实，了解一个人的成长历程和工作业绩，从而了解其人格背景的一种方法。履历档案材料是一些现成的、有组织部门与人事部门保存较长时间的历史资料，他们描述的是被测者过去的情况，但可以起到“鉴往知来”的作用。这种方法有效、可靠、成本低，但往往因档案记载不全面而无法全面了解被测者。个人简历是以自我记录和评价形式表现出来的个人履历资料，它和申请表一样，既可以判定求职者是否符合工作所需要的最低资格要求，又可以了解求职者的基本信息、行为表现史等。而且，个人简历比较客观，不易受到文化、意识形态等方面的影响，还具有公关效果，所以，个人简历的应用非常广泛和普遍。

证明材料在人事选拔中也被普遍使用，但它的信效度仍然无法达到我们所需要的水平。证明材料既可以用于证明过去的经历，证明求职者提供材料的真实性，又可用于提供目前以及未来可能的绩效水平信息。前一方面的信度和效度较好，所以，对证明材料的使用应以事实材料作为核查的基础。推荐信实际上是证明材料的另一种形式，但人力资源经理并不认为推荐信十分有用。在一项调查中，仅有12%的回答者认为推荐信“很有价值”，而且大部分人力资源经理认为电话推荐比书面推荐更可信，因为电话推荐需要更直接的交流和更坦率的评价。

背景调查是一种直接证实候选人的事实信息的有效方法。有研究表明，领导与一般同事提供的材料比较真实，所属人事部门提供的材料并不真实，而亲戚朋友提供的材料往往会夸大其词，因此背景调查对于证实个人信息，消除有关疑问是很有必要的。

二、访谈法

访谈是人事选拔中最常用的方法（Shakleton&Newen,1991）。访谈法中比较主要的几种测评技术是面试、情境访谈和成就记录。

面试技术兴起于20世纪50年代的美国，它有着广泛的应用。面试是指在特定时间、地点所进行的，在主考官面前被测人用口述方式回答问题，通过主考人和求职者双方面对面的观察、交谈等双向沟通形式，来了解被测者的素质特征、能力状况以及求职动机等方面情况的一种人员甄选与测评技术。主考官根据被测人在面试过程中的行为表现，来观察分析被测评人回答问题的正确程度来予以评定成绩。一般来说，面试可以分为开放式面试、结构化面试和半结构化面试。开放式面试就是没有既定的模式、框架和程序，招聘者可以“随意”向求职者提出问题，而对求职者来说也无固定答题标准的面试形式。结构化面试是近些年来逐步发展、成熟并被广泛采用的一种面试形式，它首先要对职位进行分析，确定面试的测评要素，在每一个测评维度上预先编制好面试题目并制定出相应的评分标准，面试过程要遵循一种客观的评价程序等；它类似于一种标准化的面试。而半结构化面试就是介于开放式面试和结构化面试之间的一种形式。它结合两者的优点，有效避免了单一方法上的不足。总的说来，面试的方法有很多优势，面试过程中的主动权主要控制在评价者手中，具有双向沟通性，可以获得比申请表中更为丰富、完整和深入的信息，并且面试可以做到内容的结构性和灵活性的结合。

情境访谈是一种特定情境下的关键事件为考核求职者行为反应的一种方法。它是要改变对工作有关行为取样的可靠性，它的基本做法是：首先根据系统的职务分析获得与职务有关的行为取样，并据此设计情境问题，二是对每个求职者都提出根据职务分析所提的问题，三是对每个求职者的回答进行“客观的”的打分。例，有关出勤的情境问题可以设计如下：“你的妻子和两个年幼的孩子都患感冒卧床，一时又没有亲戚或朋友帮忙照顾他们，但你又必须在三点钟上班。在这种情况下你将怎么办？”主考官提出问题后，就根据有关专家事先讨论并制定好的标准给求职者的回答打分。如，较差的回答是“我要呆在家了――我的妻子和家庭是第一位的”，中等的回答是“我要给主管人打个电话，向他解释一下”，优秀的回答是“他们只是有点感冒，我还应该上班去”。应当指出的是，在情境访谈中虽可以有效地把求职者的一些工作态度鉴别出来，但往往在对这些两难问题的评定中又会抹杀掉求职者的另外一些品质。而洪特和赫斯（Hunter&Hirsch,1987）认为这种方法可用于测验任何情境中的不同问题。他们认为，对经验丰富的人来说，这种访谈方法是对职务取样的测验，而对没有经验的新手来说，假设的情境只是对那些工作所需的特殊反应能力的评价。

成就记录的结构在许多方面与情境访谈的构想差不多。首先，它也要通过关键事件技术对职务进行分析，然后，再确定工作绩效的维度。所不同的是，我们不再以提问的方式对维度进行评价，而是要求求职者谈一谈他自己在这些方面的主要成就。不同领域的专家依据具体的标准予以记录并打分。由于成就记录有较高的表面效度，所以，它更适合于职业选拔过程。求职者一般都希望自己过去的职业生涯经历受到更多的关注，而成就记录就提供了一个系统评价这些事实的机会。

三、测验法

测验是人才选拔中的重要工具，它的主要特点就是标准化程度高。测验的种类很多，但大致可分为这样几大类，即纸笔考试、心理测验和工作取样测验。

纸笔考试就是我们通常所说的考试。考试应用的领域非常广泛，自我国科举首创笔试以来，一直沿用至今，并且现在笔试已逐步向标准化、客观化发展；但考试更偏重于知识和技能的考察，所以它考察人的素质的全面性程度常常受到质疑。

心理测验是现代人员测评过程中的一种非常重要的技术。心理测验可以反映求职者的能力特征，预测其发展潜能，也可以测定求职者的人格品质及职业兴趣等。心理测验包含能力测验（智力测验、特殊能力测验，如机械能力测验等）、人格测验（其中也包括一些职业价值观测验、诚信度测验等）及性向测验（像能力倾向测验、个性倾向测验、职业倾向测验等）。心理测验是一种标准化、客观化程度较高的测验，但其中有一些心理测验的信效度仍并不理想。心理测验也可以分为自陈测验、评价量表及投射测验，自陈测验和评价量表的操作较为简单，易标准化，但受文化程度、文化背景等的影响；投射测验虽解释和评价较为复杂，但它不易受文化背景等的影响，而且它更为适合于含蓄的东方人，所以，投射测验可能会有更广阔的发展空间。

工作取样测验要求求职者实际完成（或模拟）一些空缺职位的职责。它比其它任何选拔方法具有更高的一一对应特点。工作取样测验是直接对行为进行评价。工作取样测验的效度决定于职务分析的好坏，这与情境访谈是一样的。首先进行职务分析，然后确定关键行为，再设计打分系统。与情境访谈所不同的是，工作取样测验在行为确证后，要设计一个操作性的测验对求职者进行测试。工作取样测验的主要缺点是设计与使用过程中的费用太高，而且它在专业的适用范围上过于单一，缺乏通用性。

四、评价中心法

评价中心的方法很早就用于人事选拔了。它是一种综合性的方法，它使用各种不同的技术对许多心理维度进行评定；它是一种为组织判断和预测那些与组织的工作绩效目标相关联的个体行为，以评价求职者操作能力及管理素质为中心，所进行的一种标准化活动程序，是一种比较全面的测评方法。它的最突出特点就是情境模拟性，所以它的核心部分就是情境模拟测评。情境模拟测评主要有以下几种形式：公文篮测验、小组讨论（包括无领导小组讨论和有领导小组讨论）、即席发言、角色扮演、管理游戏、小组任务（包括无领导小组任务和有领导小组任务）、书面案例分析、事实判断、面谈模拟、与人谈话等。到目前为止，除公文篮测验和无领导小组讨论略有研究外，其它形式的研究甚少。从实际的使用频率看，使用频率较高（>50%）的有公文篮测验、案例分析及无领导小组讨论；而其它形式的技术使用频率并不高，一些形式，如角色扮演、小组任务等甚至都没有实际的调查数据。评价中心方法的效度一般是较高的，但此种技术费用太大，测评过程耗时较长，所以它的应用并非十分广泛，它更适合于高层管理者的选拔。

五、其他方法

当然，除了以上介绍的这些常用选拔方法之外，还有一些非标准化的方法，像笔迹法、相面术、星相学等方法。笔迹法在西欧国家较为流行，它作为一种投射技术已吸引了众多研究者，但真正作为一种标准的测评工具，还有待进一步的研究和发展；其它一些方法的信效度大都较低，有些还带有一定的迷信色彩，所以应用的很少。现在，有些企业在实际选拔中还运用了一些较为独特的方法，像无履历招聘，即不用个人履历资料，而是让招聘者与求职者一起住上一段时间来考查求职者的方法。随着社会的发展和科技的进步，相信将来会有更多更好的方法技术可以助企业招贤纳士。

评价人事测评方法的指标通常有四个，即效度、公平程度、成本及实用性。下表即是一些测评方法在这四项指标上的评价。人才千千万你是哪一种日前，著名物理学家、诺贝尔奖获得者杨振宁的一个观点在网上广为流传。他认为创新可分为爱因斯坦、杜甫、比尔·盖茨、任天堂4种体系，以中国目前的国情来看，最需要的是任天堂和盖茨这种会赚钱的人才。

测试你是哪一种人才

第一题

3、4、5、6四个数可任意排列，要加上什么样的运算符号才能等于24。

A、马上说出答案。如果不是事先算过，那你是天才。

B、一分钟之内。你有数学天赋。

C、3分钟之内。别伤心，这还在正常范围之内。

D、没算出来，放弃。别伤心得太厉害，反正不是你一个人放弃。

第二题

马路红绿灯坏了，结果有人因为没看到红灯，被车给撞倒，送到医院去了。哪一种行为方式更像你？

A、无所谓，回家就忘了。

B、在博客上写下一篇长文，论一下红绿灯的坏掉。

C、上网查查资料，结果发现现在用的红绿灯科技含量太底，很容易坏，而有一种新技术可以造出新型的红绿灯，寿命长，而且更省电。

第三题

未婚的你遇到有个美女向你问路，而她正是你喜欢的类型，但她要去的方向跟你的目的地恰好相反，你会如何？

A、告诉她方向相同，可以一起走。

B、很详细地告诉她，希望能给她留下好印象。

C、告诉她走法，然后转身离去。

第四题

有人用60美元买了一匹马，又以70美元的价钱卖了出去；然后，他又用80美元把它买回来，最后以90美元的价值卖出。在这桩交易中，他：

A、赔了10美元B、收支平衡

C、赚了10美元D、赚了20美元

测试结果：

现在静默片刻，闭上眼，马上出现在你脑海里的是哪一道题？

如果你记住的是第一道题，并且你选择了A，那么你可能是爱因斯坦型人才。

如果你记住的是第二道题，并且你选择了C，那么你可能属于比尔·盖茨型的技术加商业型的人才。

如果你记住的是第三道题，并且本题选择的是答案A，第二题的答案是B，那么你可能是杜甫型的艺术类人才。

如果你记住的是第四道题，并且选择了答案D，那么你可能属于任天堂型商业人才。基因测量人生：人才测评提高招聘效率王朝晖和纪伟国拼出的人才基因可以让招聘变得更精准，也成就了自己的创业机会。

在过去的这个校园招聘季节里，罗浩的工作轻松了不少，他所掌管的人力资源开发部从众多应聘者中招募了200多个优秀应届毕业生。“校园招聘工作量太大，而且逐年加大，1万多份简历看得人焦头烂额。”罗浩说。在这次蒙牛的应聘者中，很多人都会获得一个账号，登录到一个叫做北森的网站进行一次心理测评。而测评的匹配度结果、应聘者优缺点分析和风险预警，以及使用建议则会迅速生成并供罗浩参考。“几十分钟的在线测试，就可以了解应聘者的性格、兴趣、职业取向等。”罗浩用这样的方式选出“像蒙牛的人”的应聘者作为面试对象。

一个等电梯的人，电梯来了却没有进去，原因是什么?怎么看待出版物错字频出的原因?或许你并不知道，对前者的回答表明了理智与感性的程度，后者则体现了对质量控制体系的理念。“招聘其实就是一场博弈。”北森测评技术有限公司总裁王朝晖说。招聘的难题之一是信息不对称，应聘者的掩饰性技巧导致用人风险不断增高，而传统面试方法很难把握人的复杂心理，也对面试者的要求极高。另一个难题就是如何把合适的人放到合适的位置上，实现“人职匹配”。的确，一个人学习好不能表明工作好，一个好的会计也不见得是一个好的财务总监，而内向的性格适合于一个程序员但是在销售员的身上却有些麻烦。

心理测量的商业应用尽管在中国才刚刚起步，但在发达国家并不新鲜。“美国测评市场大概是每年100亿美元的规模，我们现在不过是2亿人民币。”王朝晖说，他按照成熟市场中测评的使用率以及消费金额推算，国内市场成熟后的规模应在80亿人民币以上。目前，已经是国内心理测评行业领先者的北森测评年销售额为2千万，净利润在30%左右，在它长长的客户名单中已经有中海油、中国银行、通用汽车等重量级公司。

“测量是每一个学科的基本问题，就像厘米克秒制构成了物理学的基础一样，心理测量是心理学的基础。”在中国心理学会心理测量专业委员会会长车宏生看来，作为一门经过一百多年发展的科学学科，心理测量的准确性早已毋庸置疑。

心理测量并非招聘的唯一手段，但是它的加入却可以大大提高招聘的准确性。“研究表明，企业通过一般面试等传统环节招聘的成功率约为30%，辅以内部推荐可以增长到50%以上，如果前面两个再加上测评等专业手段，成功率会超过70%.”王朝晖说。对企业而言，招聘失败则意味着来自于上岗、培训、重新选拔的一系列损失以及由此带来的机会成本损失。“在美国，一个企业中层骨干离职大概损失30万美金，这跟使用测评的花费和收益比是一比几十的。”车宏生说。

一个有价值的行业加上一个有潜力的市场，成了王朝晖和他的创业伙伴、北森测评COO纪伟国投入心理测评的动机。两人本是高中同学，上大学后分道扬镳。毕业后王朝晖加入一家香港药企从事市场开拓，而纪伟国则先后在海尔和一家人才测评公司工作。2002年，纪伟国就职的人才测评公司因为董事会与管理层分歧走向没落，两个人决定用20万元开始在这个行业创业。

其后的四年里北森测评一直被生存问题困扰，“非典”时期甚至账上分文皆无。“当时人才测评公司运作的方式一般是两种，一种是针对单个企业或者个人咨询的模式，就像完全按照客户需求定制汽车一样，投入大、时间长，结果也没有可比性和复制性。另外一种是卖软件的模式，就像批量生产的汽车，只能买不能更改，不能解决单个客户的独特需求。”非此即彼的矛盾让王朝晖和纪伟国颇为头疼，直至2006年年底他们才找到自己的出路。

“门外汉，是我们把这家公司做起来的一个关键。这首先导致我们看重专业的重要性，为此我们设立了自己的测评研究院。其次让我们把产品做的更加容易使用，培训更加容易。更重要的是，我们能够摆脱一些专业的束缚。”34岁的王朝晖说，他和纪伟国决定在个性化和批量化之间找一条中间道路，方法就是“零件”加“图纸”。

管理学和心理学研究表明，责任感、进取心、自信等与工作绩效有关的胜任力特质有数百个之多，而针对于这些不同的胜任力特质又可以设计出不同的量表(一定程度上指问卷)加以测试。这些胜任力特质及量表就构成了北森的“零件”库。

另一方面，不同行业、不同企业、不同职位的不同用人要求可以通过胜任力特质的不同加权组合得以实现，而组合方式就成了北森的“图纸”库。“我们已经拥有了各行业各职类的特征分析和用人标准，可以按照客户的需求描述先迅速给出一个标准化的‘图纸’，而客户可以直接拿走也可以进行调整定制，这样的定制比咨询项目效率更高。”王朝晖说。这样，北森便可以批量化解决客户的个性化需求。目前，北森的客户中，80%使用的是标准化“图纸”，个性化方案占到20%.

在拥有了“零件”和“图纸”之后，还要能让客户方便地使用。“就像有了水，是用瓶子装、桶装还是用自来水管道直接入户。”王朝晖选择的是不同于纸笔问卷和单机版光盘的互联网技术。客户首先是购买一定人次或者一定时间段内的使用权，然后将生成的用户名、密码分发给测试者登录网络完成测评，企业便可通过网络查询结果、进行人职匹配，并从分析报告中得到测试者是否胜任职位、如何吸引他接受职位、如何与他有效沟通、如何发挥他的最大价值等方面的建议。“以往的纸笔问卷，全国30多个事业部，只能邮寄或者派人过去督考，时间和人力成本很高，现在就容易得多。”罗浩对北森的网络做答方式颇为满意。

但是北森依然有一个不得不面对的问题——版权。一份平均耗时8个月编制成的量表，盗版起来却非常容易。“考试题就像是一层窗户纸的事，一捅就破了，”在车宏生看来，版权保护的缺失也是影响心理测量行业的一大因素，“这会导致没有人愿意花时间、金钱去研究好的测量工具。”

而在王朝晖看来，没有自己研发的发展并不可靠。“我们要让题目越来越准;在用的人越来越多的情况下，通过扩大题库和IT技术的进步避免重复和漏题的发生。”王朝晖说。心理测评题目开发并不是一件简单的事。首先要针对所测量的特质，查找所有的理论然后编制问题，如果要设计一个12道问题的问卷，那么先要编制50-60道问题，然后经过系统讨论、几百个样本的数据删选和统计验证，以及后续的数千样本的常模构建。在北森测评研究院中，20多名来自知名院校的博士、硕士通过每年升级量表与题目、采取新的测量与计分方法、实施新的匹配算法，增强自己产品的不可拷贝性。

先发优势则构成了北森另一个壁垒。由于国情、行业以及职位的不同，“图纸库”，也就是职位特质的描述，并没有现成的完整模型，只能依靠经验的积累形成。而北森作为行业的先行者，在为客户提供服务的同时也积累了大量的客户信息和经验，进而这些经验能够形成行业和职位的标准，也将为新客户提供最近似的参考。

招聘之外的干部储备、培训发展、管理层诊断等人事链条是北森未来发展的战略方向。“招聘和选拔目前占到公司收入的70%.在其他部分也有涉足，但还只是点的尝试。客户会因为招聘接触我们，但是用了后会发现我们的用处还很多。”王朝晖说。

对学生市场的开拓，是北森的又一个重点。与企业用户一个测评者几百元的花费不同，一所大学的就业中心只要花几万块钱就可以让自己的数千毕业生都做一次测评，从而帮助他们选择职业发展方向。“在这个市场我们基本上是不赚钱的，更多的是培育市场，今天的大学生是明天的白领、后天的企业中层、大后天的CEO.我们只需要让他们知道有一种叫人才测评的东西，有一家叫北森的公司。”王朝晖以此布局自己未来3到5年的客户群，近600所大学的200多万的学生已经使用过北森测评，而高达85%的占有率也让北森在这个市场处于垄断性的地位。

车宏生认为，心理测评的价值没有被广泛认可，企业产品积累不足，人员准入资质缺失以及版权保护问题，都是该行业在中国发展所要面临的挑战。但在王朝晖看来，这更加意味着机会，“现在市场的桃子还没到成熟的时候，只有一些发芽的树苗和大片的空地。如果有人肯花时间、精力去种植、栽培，在桃李芬芳的时候，这些耕耘的果农会笑得最灿烂。我们期望自己能成为中国乃至亚洲该行业的第一家上市公司。”他说。人才测评中的“七多”原则企业中的人才测评是对人员个性特点、基本能力的评价，可以为人事决策提供一些基本信息，从而起到参考的作用。然而，鉴于人的复杂性，对人的评价是一件需十分谨慎、负责的工作。尤其是当客户将测评结果直接应用于选拔或淘汰的时候，测评的准确性、严肃性和客观性必须得到高度保证。

人才测评是有一定局限性的。尽管诸多学者、专家们一直致力于测评工具的改进，信、效度的提高，但偏差是难以避免的，不过是程度的区别而已。我们在工作中要做的，是在力所能及的范围内，做到尽量的准确、客观、公正。由此，便衍生出了下面的“七多”原则。

多评价者

尽管很多测评工具都有相对客观、量化的评价标准，但由于评价者个人背景、阅历、经验、理解、好恶等的多样性，不同的评价者对被测评者打分，难免会带有一定的主观色彩。尤其是在面试的过程中。比如，同时在听被测评者表达，但不同的测评者信息加工的重点不尽相同，对能力的等级判定也有差异，有的测评者认为该给3分，其他的测评者可能给2分、5分。评价人员越少，主观因素的影响可能就越大。

那么，要减少这种主观因素的影响，除了提高评分标准的客观性和可操作性之外，增加评价者的数量也很重要。通常来说，评价者的数量至少保持3、4个以上。假设一个评价者对被测评者的描述百分之六十是正确的，百分之四十是有偏差的。那么，这百分之四十的偏差可借助其他评价者的眼睛来弥补，从而提高评价的准确性。

多测评手段

选择多测评手段的原因如下。

第一，成熟的测评手段的形成有其特定的历史背景和应用对象，一种测评工具不可能涵盖所有要测的内容。而测评项目的需要又是多种多样的，仅用一种测评手段，不能完全满足这些需要。应注意各测评手段的选择，测评工具之间既能相互验证又互为补充。

第二，测评的效果受到当时的情境、被测评者的状态等多种内外因的影响，所得结果具有一定的偶然性。被测评者在一种测评工具上的得分，也会受到偶然因素的影响。偶然的事情如果多次出现，那才具有必然性。因此，选择多测评手段，可以对被测评者的能力进行反复验证。

我们在给客户进行测评的过程中，根据客户的需要，通常采取面试、笔试相结合，性格和能力测试相搭配的多种测试方法，包括结构化面试、心理测验、评价中心等七、八种工具。

同时，测评工具的设计具有针对性，例如公文筐、案例的选择等贴近客户的实际情况，为不同行业的客户设计不同的问题。

多方结合

这里主要是指企业、岗位、员工相结合。首先要分析企业的特点以及对员工的要求，其次是结合企业特点，把岗位对人的要求分析明白。最后是把人的能力特点看透看准，将人岗进行匹配，做出是否胜任的判断。

分析企业和岗位对人的素质要求，涉及提取岗位胜任力的工作。胜任力是指能够区分该岗位上的高绩效者和普通绩效者的各种个人特征，也被称