人员绩效考评课件

人员绩效考评

2005-8-8

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第一节

人员绩效考评概述

一、绩效与绩效考评

（一）绩效

１．绩效的多因性，是指绩效的优劣受制于主、客观等多种因素影响。

3

２．绩效的多维性，即需沿多种维度或多个方面去考核与评价员工的绩效。

３．绩效的动态性，即员工的绩效是变化的，随着时间的推移，绩效差的员工可能改进转好，绩效好的也可能退步变差。

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（二）绩效考评

绩效考评是指考评者对照工作目标或绩效标准，采用一定的考评方法，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将上述评定结果反馈给员工的过程。绩效考评可分为两大类，即判断型绩效考评和发展型绩效考评。5

（二）绩效考评的分类判断型绩效考评判断型绩效考评是以鉴定和验证员工绩效为目的的绩效考评，它主要强调员工过去取得的工作成绩，强调绩效考评的测量比较，被经常用来控制员工的工作行为。6

发展型绩效考评发展型绩效考评是以提高员工将来的工作绩效为目的的绩效考评，它主要着眼于今后的绩效。7

二、绩效考评的目的

（一）绩效考评是提高组织管理效率及改进工作的重要手段

（二）绩效考评是员工改进工作及谋求发展的重要途径

（三）绩效考评是人力资源管理系统中各环节的重要依据

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表11-1绩效考评的用途

绩效考评的用途

绩效考评的等级（等级按七分制）

1．薪资管理

2．工作反馈

3．衡量个人优缺点

4．记录员工决策

5．确认个人工作

6．决定提升

7．衡量劣质工作

8．帮助确定目标

9．继续或终止聘用决策

10．评价目标完成情况

11．满足法律要求

12．调任和分配决策

13．临时解雇决策

14．满足员工培训需求

15．确定企业培训需求

16．员工计划编制

17．巩固权力框架

18．确定企业发展需要

19．确立有效研究的标准

20．评价员工体系

5.85

5.67

5.41

5.15

5.02

4.80

4.96

4.90

4.75

4.72

4.58

3.66

3.51

3.42

2.74

2.72

2.65

2.63

2.30

2.04

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三、现代绩效考评的特点

表11-2传统人事考核和现代绩效考评的特点比较

比较内容

传统人事考核

现代绩效考评

考评目的

1．总结过去经验教训，不重视未来的改进

2．考核是为了对上级有所交代，注重形式

3．完成人事工作

1．总结过去经验教训，重点在于提出未来的改进思路和方法

2．考评是为了完善组织的人力资源管理，注重内容

3．形成员工对组织的归属感，提高员工的满意度

考评方法

1．主观描述2．单向评定3．独立的考核

1．制定绩效标准，记录绩效，考评绩效

2．双向沟通

3．作为人力资源管理系统中的连续性的考核

员工权利

1．员工不能了解考核结果2．员工不能提出要求3．员工没有提出问题、解释问题的机会

1．员工有权了解考核结果

2．要求员工提出建议，充分了解员工的要求

3．让员工提出问题，并允许充分解释

主管地位

1．居高临下，一言堂2．主管掌握整个考核过程

1．平等沟通，互相交流

2．员工参与整个考评活动

考评结果1．不了解员工的想法和要求

2．没有获得建议

3．下达未来的工作任务

4．员工无所收获

5．组织无实质性改进

1．了解员工的想法和要求

2．获得员工对组织发展的意见、建议和创新观念

3．共同制定未来的工作目标

4．员工增强自信心和满意感，获得发展的机会

5．组织增强了凝聚力，提高了效率

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四、绩效考评系统

图11-3绩效考评系统

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绩效考评系统成功的标志绩效考评系统是否成功的标志在于其是否有效度、信度，并具备敏感性、可接受性和经济性等指标。（一）效度绩效考评系统的效度是指考评结果的准确程度，即考评结果与员工实际效绩的吻合程度。13

绩效考评系统成功的标志（二）信度绩效考评系统的信度是指考评结果的稳定性或可靠性，即考评结果是否反映了被考评者稳定的、一贯的工作绩效。（三）敏感性绩效考评系统的敏感性是指绩效考评系统具有把工作绩效好的员工和工作绩效差的员工识别和区分开的能力。14

绩效考评系统成功的标志（四）可接受性绩效考评系统的可接受性是指绩效考评过程和结果要能被管理者和员工所认可和支持。（五）经济性绩效考评系统的经济性是指绩效考评系统的设计、实施和信息利用必须进行成本收益分析。

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绩效考评系统成功的标志（六）立体性应多方面、多渠道、多层次、多角度地收集信息，对员工进行综合考评。（七）制度性考评应是一项长期性、经常性的行为。

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绩效考评系统成功的标志（八）关联性考评的结果要与员工薪金调整、职位升迁、在职培训等其他人力资源管理的环节挂钩。17

第二节人员绩效考评指标体系

一、良好绩效考评标准体系的特征

表11-3良好绩效考评标准的特征

衡量可靠内容有效定义具体独立非重叠全面易懂一致更新应该以客观的方式衡量行为和结果

同工作绩效合理地联系起来

包括所有可识别的行为和结果

重要的行为和结果应该包含在一个全面的标准之中

标准不应重叠

不应忽略不重要的行为或结果

应以易于理解的方式对标准加以解释和命名

标准应与组织的目标和文化一致

应根据组织的变化而定期对标准进行审定

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第三节人员绩效考评方法

一、员工与员工之间的相互比较这种方法主要是企业里的员工与员工相比较，包括排序评价法、俩俩对比法、强迫分配法等。

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SMART:S代表的是SPECIFICM代表MEASURABLEA代表ATTAINABLER代表REALISTICT代表TIME-BOUND

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（一）排序评价法其操作方法是：

第一步，将需要进行评价的所有员工名单列举出来，然后将不是很熟悉因而无法对其进行评价的员工名字划去；第二步，运用表格来显示：在被评价的某一特点上，哪位员工的表现是最好的，哪位员工的表现又是最差的；第三步，再在剩下的员工中挑出最好和最差的。21

（二）两两对比法两两对比法是将所有的被考核者就某一考核要素，与其他每一个人一一做比较，最后将被考核者按绩效高低排列。

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两两对比法举例

比较者A

B

C

D

E

被比较者A

＋

－

－

＋

B

－

－

－

－

C

＋

＋

＋

－

D

＋

＋

＋

＋

E

＋

＋

－

＋

对比结果

较好

最好

差

中

中

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（三）强迫分配法强迫分配法是根据事物呈正态分布规律，把考核结果预定的百分比分配到各部门，然后各部门根据自己的规模和百分比来确定各个档次人数的方法。

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强迫分配法举例

考核分类比例优秀15%良好30%合格40%不合格15%姓名张红李丽李勇刘建``````

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二、员工与工作标准相比与员工之间的相互比较相比，员工与工作标准相比较，其结果更具客观性。一般来说，员工与工作标准相比较的方法有考核清单法、量表评价法、关键事件法、行为锚定评分法、评语法等。26

（一）考核清单法考核清单法具体可以分为简单清单法和加权清单法两类：简单清单法，是考核者结合工作说明书和与工作绩效优劣相关的典型行为，拟订考核清单条目，然后逐条对照被考核者的实际状况，将两者一致的地方，打钩即可。

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工作不认真，疏忽操作规则

（）严格遵循操作规则，并推动和改进操作规范（）工作勤奋，有时能超额完成工作任务（）工作懈怠，不能按时完成任务（）与同事关系和睦，能主动关心和帮助他人（）

经常与同事吵架.（）能力强，对所从事的工作得心应手

（）

对所做的工作勉强（）.。。。。。。

简单清单法部分内容28

（二）量表评价法其具体方法是：先设计等级考评量表，列出考评的考评要素，再就每一考评要素分成若干等级，给出分数，并说明每一等级的具体含义。29

员工绩效考评量表

员工姓名____________职务____________考评日期____________

工作部门____________工号____________评估人____________

工作绩效维度

绩效等级

最差：1分

差：2分

中：3分

良：4分

优：5分

工作质量

工作数量

工作纪律

设备维护与物耗

创新意识与行为

考评意见：_________

员工签名：_________

员工意见：_________

考评人签名：_________

人力资源部

门审核意见：_________

负责人签名：_________

最差：不能完成任务

差：勉强完成任务

中：基本完成任务

良：完成任务较好

优：完成任务特别杰出

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（三）关键事件法

关键事件法中，每一位需要考核的员工都有一本“工作日记”或“工作记录”，上面记载的是日常工作中员工突出的、与工作绩效密切相关的事件，既可以是极好的事件，也可以是极坏的事件。31

关键事件法的优点：

其一，避免了考评中的近期化误差；其二，能较好控制考核中考核者的许多主观误差。32

（四）行为锚定评分法行为锚定法根据关键事件法中记录的关键行为设计考核的量表，它实际上是将量表评价法与关键事件法结合起来，使其兼具两者之长。

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34

建立行为锚定评价量表步骤：第一步，获取关键事件第二步，建立绩效评价等级

第三步，对关键事件重新加以分配

第四步，对关键事件进行评定

第五步，建立最终的工作绩效评价体系

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（五）评语法该方法通过一篇简短的书面鉴定对员工进行考评。鉴定的内容涉及被考核者的优点与缺点，成绩与不足，希望与建议等多方面。36

三、与目标相比较的考评方法：MBO目标管理法是由管理者与每位员工一起确定特定的可检测的目标并定期检查这些目标完成情况的一种考核方法。37

MBO目标管理中的目标应满足以下要求：（1）目标不宜过多；（2）目标是可以用数量、质量等标准进行衡量的；（3）目标是可以接受的，一般而言，目标的高度要以略高于员工本人能力，但是经员工努力是可以达到的为准；（4）目标是与员工的工作与发展前途相关的；（5）员工目标与企业目标是一致的；（6）目标是有时间约束的。38

MBO目标管理法的实施：

（1）制定目标（2）执行目标（3）考核目标（4）跟踪反馈39

案例：东芝公司的目标管理东芝公司的目标管理分为“制定目标——下放权限——评价成果”三个阶段。

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第四节人员绩效考评的具体实施

一、绩效考评的原则（一）公开的原则（二）客观性原则（三）及时反馈的原则（四）差别的原则

(五)避免“鞭打快牛”的原则（六）重视时效性原则41

二、绩效考评主体

（一）员工的直接上级（二）员工的同事（三）员工的下属（四）员工的自我评价（五）客户的评价（六）外界考绩专家或顾问42

三、绩效考评的一般程序

（一）制订计划（二）技术准备１．考评标准的准备２．选择或设计考评方法３．培训考评人员（三）收集资料信息（四）分析评价（五）绩效考评反馈（六）绩效考评的审核43

四、绩效考评误差的来源及预防措施（一）绩效考评误差的来源１．绩效考评标准不明２．晕轮效应３．趋中倾向４．偏松或偏紧倾向５．考评者的偏见