人力资源需求预测课件

人力资源需求预测内容提要人力资源需求的影响因素工作分析与人力资源需求企业战略与人力资源需求人力资源需求预测方法第一章人力资源需求的影响因素人力资源需求预测是依据组织的发展前景、组织能力及岗位要求，综合考虑各种因素，对未来所需员工的类型(含数量和质量)进行估计的活动。企业的人力资源既取决于外部的经济、社会、政治、法律环境和技术进步等情况，又与本企业的战略规划、经营状况、管理水平、现有员工的素质密切相关。这些因素作用的大小取决于组织的特性。

人力资源需求预测作为人力资源战略和规划的核心内容，是制定人力资源计划，实施培训与开发方案的基础。它通过估算实现组织目标所必需的人员配置计划，帮助管理者组织未来的人力资源需求，指导管理人员思考未来人员需求及如何满足这些需求第一节人力资源需求的影响因素一、宏观层面1、经济环境经济环境既包括国家或地区的经济状况、行业的经济状况，也包括世界的经济状况。2、社会、政治和法律环境这包括社会习惯、法律法规、国家政策和行政体制等方面的因素3、劳动力市场劳动力市场是企业获取合格人才的潜在场所，而企业员工的能力在很大程度上决定着企业能否顺利地达到自己的目标，因此劳动力市场是人力资源管理必须考虑的一个重要的外部环境因素。4、技术进步市场竞争推动技术进步，技术创新和升级换代通常伴随着对技术水平低的工人的需求减少，对有技能的工人的需求增加。技术的创新和升级经常在不同行业中出现，不同技术也需要不同类型、不同专业的人力资源。5、外部竞争者一方面，竞争者之间可能相互争夺人才，直接影响企业的人力资源配置和需求；另一方面，竞争对手的易变性，导致社会对企业产品或劳动力需求的变化，这种对产品或劳动力的需求变化必然引起企业人力资源需求变化。二、微观层面1、企业战略企业战略是影响人力资源需求的重要因家，企业的战略目标规划为企业规定了发展方向和目标，决定了其发展速度，决定了企业发展需要什么人来完成。2、企业的经营状况组织的经营效率也是影响人力资源需求的重要因素。3、企业的管理水平和组织结构企业的管理水平是指组织、管理生产经营活动的技术和方法所达到的先进程度。随着组织趋向于扁平化，管理幅度增加，员工跨层升迁的机会也就有所减少，问一级别的入员供给相对过剩。对一般员工的需求减少，对具有较高管理能力的高层管理人员需求增加；对现有员工的需求减少，而从外部招聘新人的需求增加。组织结构对人力资源需求的影响，还体现在要求员工有更高的素质，能学习适应新角色等方面。4、现有人员的素质和流动情况讨论人员素质和流动情况对人力资源需求的影响第二节工作分析与人力资源需求一、工作分析是人力资源需求预测的基础工作分析是通过确定工作的义务、任务或者活动来收集信息的过程。工作分析的内容具体分为两大部分：工作描述和工作说明书。工作描述具体说明某一项工作的内容、特点以及工作环境等，主要包括工作名称的描述，工作内容(主要指工作活动和工作程序)的描述，工作环境的描述，工作报酬的描述以及工作的人际关系、社会文化和习俗等内容。工作说明书主要是根据工作描述的内容，指出从事一种工作的人员必须具备的各项要求，包括知识要求、能力要求、技能要求等。二、工作分析与人力资源需求工作分析为人力资源需求预测提供依据。工作分析也是组织找到合适人才的基础。第三节企业战略与人力资源需求一、企业战略与人力资源规划企业总体上的竞争战略，是制定人力资源规划的目标和基础。二、企业战略与人力资源需求三、人力资源需求预测和企业战略的整合第四节人力资源需求预测法一、定性预测法1、零基预测法零基预测法是以组织现有员工数量为基础来预测未来对员工的需求。零基预测需要了解当前的人员情况，井掌握任何新增的变化如职位增加、变化或撤销。具有自身授权层次和人员配置结构的当前组织，是开始进行人员配置需求分析的合乎逻辑的起点。

人力资源需求预测的具体程序准备阶段构建人力资源需求预测系统预测环境与影响因素分析岗位分类资料采集与初步处理构建人力资源需求预测系统组织总体经济发展预测系统组织人力资源总量与结构预测系统人力资源预测模型与评估系统预测环境与影响因素分析SWOT分析法竞争五要素分析法岗位分类公共部门专门技能人员分类公共部门专业技术人员分类公共部门高级管理人员分类资料采集与初步处理数据的采集数据的处理人力资源需求预测的第二步—预测阶段1、根据工作岗位分析的结果确定职务编制和人员配置2、进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编以及是否符合职务资格要求3、统计出现实的人力资源需求量4、对预测期内退休的人员、未来可能发生的离职的人员进行统计，统计出未来的人员流失状况5、根据组织发展战略规划统计出未来人力资源需求量6、将上述情况汇总计算，得出组织整体的人力资源需求预测编制人员需求计划计算公式计划期内员工

计划期内员工报告期期末计划期内自然补充需求量

总需求量员工总数减员员工总数核算方法生产性部门是根据生产任务总量和劳动生产率、计划定额及定员标准职能性部门根据组织结构的设置、职责范围、业务分工、工作总量和工作定额标准=-+关键-计划期内员工的补充需求量（增加+流失）第二单元人员需求预测的方法

人力资源需求预测的原理

惯性原理—模式：A-预测A+相关性原理—模式：在已知B+，C+的情况下，由A=f（B，C）预测A+相似形原理—模式：A=α·Bt其中α是修正系数A+A-38页经验预测法自上而下自下而上上述方法结合使用描述法通过对未来某一时期的有关因素的变化进行描述和假设提出未来的HR需求预测规划德尔菲法提取专家的分析评估，通过多次反复，最终达成一致意见的定性预测方法

人力资源需求预测的定性方法不适用于长期预测管理者经验预测法自下而上法基于这样的推理，即每个部门的管理者最了解该部门的人员需求。自下而上法是先田组织中的每个层次——从最低层开始——预测其需求，最终汇总得出人员需求的预测总数。当管理者将现有的人员和预测的人员水平进行了比较，给人力资源部门充分的时间进行内部和外部资源研究．定期对人力资源需求进行规划时，人力资源预测最为有效。“询问和发现”的预测方法通常能满足一个组织的需要，尤其是运营状态以及人员配置需求稳定的组织的需要。在这个预测过程中，“询问”应包括以下估计：所需要的新职位；要撤销或不需要进行补充的职位；现有职位的变化；双重人员配置，预期的加班等；预期的人力闲置(由于新员工上岗参加培训或项目间的时间间隔等)计划期内工作量波动；变化的预算影响(成本)；企业一般管理费用、签约的劳动力及管理监督的变化。德尔菲预测技术（集体预测法）集体预测法---是归纳专家对影响组织发展的某一问题的一致意见的程序化方法。目标---通过综合专家们各自的意见来预测某一领域的发展状况，适合于对人力需求的长期预测。操作方法：1、选择专家2、安排预测3、匿名问卷4、归纳反馈5、重复修改，趋于一致使用德尔菲的原则1．挑选的专家应该有代表性。2．问题表设计应该措辞准确，不引起起歧义，征询的问题一次不宜太多，列入征询的问题不应该相互包含。3．进行统计分折时，应该区别对待不同的问题对于不同专家的权威性应给予不同的权数而不是一概而论。4.提供给专家的信息应该尽可能的充分。集体预测法（德尔菲预测技术）HR部门的工作要求1、为专家们提供充分的信息----已经收集到的历史资料和有关的统计分析结果，目的是使专家们能够作出准确的预测。2、所提出的问题应该尽可能简单，以保证所有专家能够从相同的角度理解员工分类和其他相关的概念。3、必要时，可以不问人力需求的总体绝对数量，而应该问变动的百分比或某些专业人员的预计变动数量。4、对于专家的预测结果不要求精确，但要专家们说明对所做预测的肯定程度。4、驱动因素预测法该方法的原理是某些与企业的本质特征有关的因素主导着企业的活动或工作并进而决定人员的配置需求。影响人员需求的因素包括；产量方面的变化(收入、生产或销售的单位或数量、完成的项目、交易等所提供服务的变化(数量、质量、速度等)；客户关系方面的变化(规模、时间长短、质量等)新资本投资(设备、技术等)生产模型经济计量模型法回归分析法趋势外推法人员比率法转换比例法

人力资源需求预测的定量方法计算机模拟法定员定额分析法马尔可夫分析法灰色预测模型适用于短期需求预测假定劳动生产率不变历史关键业务指标比例假定配置合理时间序列法原理-趋势连续性变量间因果关系已知与未知或非确定信息需求与影响数学模型产出水平与资本总额道格拉斯生产函数动作/时间的研究定额、定员、设备、比例转换比率法

转换比率法是首先估计组织所需要的具有关键技能的员工数量，然后再根据这一数量估计其他人员的数量。转换比率法的目的是将企业的业务量转换为对人力的需求，它适合于短期需求预测的方法。如考虑劳动生产率的变化对员工需求量的影响，可使用员工总量需求预测方法：

回归分析方法

回归分析方法---根据数学中的回归原理对HR需求进行预测。最简单的回归方法是趋势分析，既只根据整个企业或企业中的各个部门员工数量的变动来对未来的HR需求做出预测。比较复杂的回归方法是计量模型分析法。基本思想是确定与组织中劳动力数量与构成关系最大的一种因素-----工作量。

1、研究在过去组织中员工数量随着这种因素变化而变化的规律，得到业务规模的变化趋势和劳动生产率的变化趋势；

2、再根据这种趋势对未来人力需求进行预测；

3、预测的需求数量—供给的预测数量的差额=HR净需求的预测量。

注意事项转换比率法和数学模型法都是以现存的或者过去的组织业务量和员工之间的关系为基础，都适合预测有共同特征的员工的需求。如果员工的数量不取决于一个因素，而是取决于多个解释变量，那么就需要采用多元回归分析法。定性方法都是以函数关系不变作为前提，这是不符和实际的，因此，需要管理人员的主观判断进行修正。仅分析数量无法反映产品质量或进入新市场对员工能力的影响；数量难以反映技术与管理改进会减少对人员的需求；未来财务资源将制约员工数量与质量第三单元人力资源的总量预测知识要求共有组织战略、组织结构、销售收入、产值产量、总资产、总成本、追加投资、人工成本、能源消耗、出勤率、影响专门技能人员：劳动生产率、废品率、定额工时、影响专业技术人员：新项目投资、科研经费与成果、科技成果转让影响管理人员：管理幅度、信息化程度、决策速度组织人员总量预测趋势外推法——根据历史及现有资料随时间变化的趋势运用数学工具对该序列加以引申，即从过去引申到未来，利用惯性的原理进行预测。（时间、员工总数）回归分析法——依旧事物发展变化的因果关系来预测事物未来的发展趋势。（自变量—销售收入、总资产、设备数量；因变量—

员工总数）灰色预测理论——经济计量模型。对一定范围内变化的、与时间有关的灰色过程进行预测的模型。生产模型法——根据组织未来的产出水平和资本总额来进行预测。（销售收入、利润、投资额）企业专门技能人员总量预测定员定额法—定性分析、劳动生产率定员回归分析法—产量产值、各类人数企业专业技术人员总量预测回归分析法—销售收入、科技支出、设备数量企业经营管理人员总量预测回归分析法—员工总数、销售收入、信息化投入、管理者人数第四单元组织人力资源的结构预测组织专门技能人员结构预测回归分析法—各类岗位组织高层管理人员结构预测回归分析法组织结构—人员数量生产技术—分类结构文化水平—学历结构生活水平—年龄结构地区、行业、企业发展阶段等第五单元组织人力资源供给分析

内部供给预测自然流失—伤、残、退、亡内部流动—升、降、平调跳槽—辞职、解聘

外部供给预测影响—地域性、人口政策与现状、劳动力市场、就业意识、心理偏好；渠道—应届毕业生、复转军人、失业与流动人员在职人员

组织人员供给预测的步骤内部供给预测的方法人才信息库管理人员接替模型马尔可夫模型现有人力资源分析员工调整的历史数据与比例了解将来可能出现的调整上述信息汇得出供给量预测分析外部供给因素并得出供给预测汇总组织内、外部的供给状况并得出供给预测技能清单管理才能清单HR信息库类别

1、技能清单----一般员工〈收集员工岗位适合度、技术等级、潜力信息〉

美国一案例：（1）员工岗位、经验、年龄；（2）员工技术能力、责任、学历；（3）员工提升准备条件评价；（4）员工最近一次的工作表现评价2、管理能力清单----管理者〈反映管理者的才能及业绩，为其流动决策提供信息〉主要内容：（1）管理幅度范围；（2）管理的总预算；（3）下属职责；（4）管理对象类型；（5）受到的管理培训（6）最近的管理业绩组织内部管理人员接替模型岗位层级最高最低2+3412360273699036（23）（9）5（31）A—现有人员B—可提升人员AB外部招聘将提升到本层次将提升到上一层次退休+辞职（提升受阻）65—66页马尔科夫模型职务名称2006年初期人数2007年1月人员转移概率/人数区域经理分公司经理经营部经理业务主管业务员离职区域经理40.75/30.25/1分公司经理200.05/10.75/150.05/10.15/3经营部经理960.042/40.9/860.058/6业务主管2640.027/70.73/1930.243/64业务员12580.028/350.81/10190.162/204