人力资源开发课件

人力资源开发与管理《人力资源开发与管理》第一章人力资源开发概述第二章人力资源规划第三章人力资源开发的途径第四章人力资源开发的主要内容第五章员工激励第六章员工培训第七章绩效考评第八章薪酬管理第九章职业管理第一章人力资源开发概述人人都有三种能量：1.体能

⑴热能；

⑵机械能。

一、人人都有巨大的潜能2.智能包括观察力、记忆力、想象力、思维力等。人脑储存的知识，可达到相当于美国国会图书馆藏书量的50倍；人类若能发挥大脑功能的一半，就能轻易学会40种语言，拿12个博士学位。所以，人有取之不竭，用之不尽的智慧。未来的世纪将是智力世纪。3.人格能高尚的人格、崇高的思想境界、优秀的道德品质，具有巨大的感染力、影响力、号召力、鼓舞力。“德高望重”、“德高为范”、“其身正，不令则行，其身不正，虽命不从”、“榜样的力量是无穷的”。领导者还有第四种能，即势能──权力、地位、身份对人们的影响力。二、人的绝大多数能量被闲置人的巨大的潜能仅仅开发、利用了其中很少的一部分，如图10-1所示。人们客观存在的能量已被认识的能量尚未认识的能量已经开发尚未开发使用闲置人的巨大能量仅仅开发利用了很少一部分。三、第五深度开发：1.知识的武装；2.技能的补充；3.思维的变革；4.观念的更新；5.潜能的开发。第二节人力资源开发的基本知识一、人力资源开发的含义（一）“开发”的原始含义对荒山、荒地、矿藏、森林等自然资源加以劳动、改造、利用。1、根据人力资源生理、心理特点，运用科学的方法，充分挖掘其潜能，合理有效地配置与使用人力资源。2、把人的智慧、知识、经验、技能、创造性当作资源加以挖掘利用、培养、发展的一系列活动。（二）人力资源开发的含义（三）国内外学者对人力资源开发的几种认识理解1、智力开发，提高人的能级的活动；2、提高人的创造才能，激发劳动积极性；3、扩大数量、提高质量、调动积极性的活动；4、扩大数量、提高质量、调动积极性、调整结构、优化环境的活动。二、人力资源开发的目标

1、提升智力：使人更聪明；2、激发活力：使人更积极。

绩效=智力×活力三、人力资源开发的规律

1、物力资源开发利用的程度，取决于人力资源的开发水平

⑴一切物的因素，只有人才能开发利用；

⑵人的聪明才智越高，物力资源开发利用的层次越深。2、人力资源随其开发程度的加深，其价值不断地提升舒尔茨：大：中：小＝25:7:13、人力资源开发永无止境

⑴人的大脑开发永无止境；

⑵人的学习永无止境；

⑶人的体能开发永无止境；

⑷人的智能开发永无止境；

⑸人的人格能开发永无止境。四、人力资源开发的层次自我学习自我成长自我发展自我开发层次开发主体开发客体开发方法手段开发目的高层次宏观开发国家、地区政府及有关部门全体民众制定方针、政策，属于政策性开发人才辈出、社会繁荣中层次中观开发企业事业用人单位社会团体及有关部门职工群众使用、培训奖惩，属于使用性开发人尽其才、才尽其用低层次微观开家长老师青少年教育、培养、传授、灌输，属于培养性开发优化智能、人成其才个体开发自我开发自己自己自我实现五、人力资源开发的环节1、人才发现：扩大人才数量；2、人才培养：提高人才质量；3、人才使用：激发人才活力；4、人才配置：调整人才结构；5、人才政策：优化人才环境。第二章人力资源规划HRP第一节人力资源规划概述第二节人力资源预测通过本章内学习，应了解和掌握如下问题

：什么是人力资源规划？人力资源规划的内容包括哪些方面？人力资源规划的步骤及影响因素有哪些？人力资源预测的方法有哪些？案例：手忙脚乱的人力资源经理某公司在5年的时间里由一家手工作坊发展成为国内著名的食品制造商，企业最初从来不订人力资源计划，需要人了到人才市场现招。但随着企业的日益正规，年初开始考虑招聘计划，然而一年中不时的有人升迁、平调、降职、辞职等，使人力资源经理一年到头的往人才市场跑。有一年由于3个高级技术工人退休，2名跳槽，生产线立即瘫痪，集团总经理命令人力资源经理3天内招到合适人员顶替空缺，恢复生产，人力资源经理3天没睡觉，总算解决问题。还没来得及喘口气，地区经理又来电说无法安排新来的5名大学生，理由是2个月前缺人，现在不缺了。中国市场在20世纪90年代以前是处于机会主义时期，企业成功往往不需要规划，抓机会、抓资源、抢速度、快节奏成为中国企业的制胜之道。随着市场的日益规范，企业日益壮大，缺少人才成为企业发展的瓶颈，但很多企业仅限于发现缺人，却不知道为什么缺人，更不了解如何解决这一问题。本章就来探讨这一问题。制定人力资源规划的必要性任何一个组织都要维持生存和考虑发展，这就必须拥有一支合格的和富有较强竞争能力的员工队伍。人力资源，尤其是人才资源的获得并不是轻而易举的，并不是想要就有的。科学技术的迅速发展导致新的职业和工作岗位的产生。这种新的职业和工作岗位会对人在知识、技能等方面提出全新的和更高的要求。科学技术瞬息万变，而竞争环境也变幻莫测。这不仅使得人力资源预测变得越来越困难，同时也越来越迫切。人力资源管理部门必须对组织未来的人力资源供给和需求作出科学预测，保证组织在需要时就能及时获得所需要的各种人才，进而保证实现组织的战略目标。对任何一个组织来说，制定人力资源规划不仅是必要的，而且也是十分紧迫的。第一节人力资源规划概述一、人力资源规划的含义二、人力资源规划的内容三、人力资源规划的步骤及影响因素一、人力资源规划的含义与作用（一）人力资源规划：

一个国家或组织科学地预测、分析自己在变化环境中的人力资源的供给和需求情况，制定必要的政策和措施以确保自身在需要的时间和需要的岗位上获得各种需要的人才（包括数量和质量两个方面）并使组织和个体得到长期利益的过程。

即通过合理地分析和预测组织所处的动态环境系统，以及组织自身的优势和不足，实现组织在恰当的时间、恰当的岗位上获得恰当人选的一个动态过程。它包含三层意思:一个组织之所以要编制人力资源规划,主要是因为环境是变化的.企业的内部环境,外部环境都在不断变化,导致企业对人力资源供求的动态变化.人力资源规划的主要工作是制定必要的人力资源政策和措施.人力资源规划的最终目标是要组织和个人都得到长期利益.（二）人力资源规划的作用1.人力资源规划有利于组织战略目标的制定2.人力资源规划可以在一定程度上满足组织发展对人力资源的需求。3.人力资源规划有助于调动员工的创造性和主动性4.人力资源规划可以降低人工成本。二、人力资源规划的内容总系统子系统进行劳动力总体需求预测进行劳动力总体供给预测

劳动力过剩或短缺预测评估人力目标与战略规划的拟合度制定和实施人力资源规划对人力资源规划做持续地反馈评价并做适当调整补充更新规划晋升规划培养开发规划配备规划工资规划两个层次人力资源规划总系统内容人力资源规划子系统内容管理层的经营理念组织目标的变化组织形式的变化影响人力资源规划的外部因素

宏观人事政策的变化

产业结构的发展情况

劳动力市场的变化员工素质的变化影响人力资源规划的内部因素（二）影响人力资源规划的因素第二节人力资源预测一、影响人力资源预测的因素二、人力资源预测的特征三、人力资源预测的方法（一）影响人力资源供给的因素1.组织内部的人力资源流动情况2.目前人力资源的存量3.组织员工的培训（二）影响人力资源需求的因素

1.组织的发展目标2.组织的经营规划3.组织现有的员工位置的短缺情况一、影响人力资源预测的因素二、人力资源预测的特征

系统性效益性相关性三、人力资源预测的方法（一）人力资源需求预测的方法

1.德尔菲法（Delphi）（集体预测方法）

2.经验判断法（管理部门法和基层分析法）

3.统计方法（回归模型、经济模型、转换比例分析法）（二）人力资源供给预测方法

1.人员核查法

2.人员替换图

3.马尔科夫（Markov）模型

4.外部人力资源供给

马尔科夫模型这种方法用于具有等时间间隔的时刻点上各类人员的分布状况。在具体运用中，假设给定时期内从低一级向上一级或从某一职位转移到另一职位的人数是起始时刻总人数的一个固定比例，即转移率一定。在给定各类人员起始人数、转移率和未来补充人数的条件下，就可以确定出各类人员的未来分布状况，作出人员供给的预测题解:试用马尔可夫分析法对某公司业务部人员下一年度的供给情况进行预测.

职务现有人数

人员变动概率经理科长业务员离职经理100.80.0

0.0

0.2科长

200.1

0.8

0.05

0.05业务员

80

0.0

0.05

0.8

0.15总人数

110需补充人数确定计划范围确定每个管理职位上的接替人选评价接替人选确定职业发展需要以及将个人的职业目标与组织目标相结合管理人员接续计划

题解:某公司2003-2004年度管理人员变动情况如图1所示，2004年度各级管理人员的补充是通过外部招聘的方式来完成的，公司高层在总结本年度人力资源管理工作经验的基础上，作出了以下决策：首先，2005年度除一般管理人员可以通过外部各种招聘渠道补充之外，其他各层次管理人员一律由公司内部提拔；其次，各个层级的管理人员补充需要量严格按照公司制定的定员标准执行，不得突破额定人数；最后，要妥善按排好提升受阻的后备人才。2005年管理人员岗位接替统计表见表1.2003年2004年高层管理1＋211+1

（－）（）

14

中层管理1+152+2

（8）（）

25直接主管2+9105+15

（28）（）

57一般管理人员2010+54+6

（15）（）图1某公司2003-2004年度管理人员接替模型

6

－159453013520表1某公司2005年管理岗位人员接替统计表

问题：1、填图

2、该公司内部选拔各层管理人员策略有何优点？

3、应当采取哪些有效对策，鼓励提升受阻人员，继续保持竞争优势？序号管理人员2004年2005年预测接替方式现有人数年末人数定员标准流出人员退休人员增补计划后备人才提升受阻外部招聘内部升任1高层7002中层17－1－23主管35－104一般130－2－2合计注：栏中“后备人才”指本层级待提升者人数

将提升到上一层外部退休＋辞职招聘（提升受阻）

将提升到本层次注:A现有人员B可提升人员

人员接替模型

AB填图：

1＋2141+1

高层（－）（－）

141+152+2

中层（8）（4）

252+9105+15

主管（28）（23）

574+620（8）

10+5一般人员（15）

6

－4

－159148372845301352011515序号管理人员2004年2005年预测接替方式现有人数年末人数定员标准流出人员退休人员增补计划后备人才提升受阻外部招聘内部升任1高层477000－－－－2中层141617－1－2＋440－43主管372935－10＋72316－74一般115118130－2－2＋168088合计170170189－4－4273516819注：栏中“后备人才”指本层级待提升者人数采用内部晋升选拔各层管理人员的优点1、选人的准确性高

2、员工的适应性快

3、对员工的激励性强

4、招聘的费用较低对于提升受阻的人员应做好：

1、进行一对一的面谈，就有关升迁问题交换意见，鼓励其继续努力工作和学习，全面提高自身素质；2、为他们提供更加宽松的发展空间，为他们提供更多的培训或深造的机会；3、给他们压“重担”，适当扩大工作范围，承担更多重要责任，在可能情况下，即使不晋升也可以提高薪资等级。人力资源供给和需求的平衡分析总量上的人力资源过剩或短缺1、总量上的人力资源短缺（人才引进、招聘）2、总量上的人力资源过剩（自身晋升、提前退休、工时压缩、转业培训、冗员辞退）结构上的人力资源供求失衡1、对组织内部的人员晋升和调任，以补充空缺的职位2、通过培训提高技能，调任相应岗位3、通过外部流动，补充急需人员。

企业所需要的人力资源除了充分挖掘内部潜力进行补充外，从企业外部招聘引进也是一条不可缺少的途径。影响企业外部人力资源筹措的因素很多，如人口和社会体制背景、国家的就业政策、用人单位的竞争状况、就业者的就业心理等。企业外部人力资源预测就是要根据这些影响因素，预测企业未来可供利用的外部人力资源状况企业外部人力资源供给预测第三章人力资源开发的途径第一节自我开发一、勤于学习（一）勤于学习是自我开发的根本途径

1、现代思想观念，来源于现代科学理论知识；

2、人的知识的深度与广度，影响人的思维认识的程度；

3、人的一生，10%的知识来自于学校，而90%的知识来源于实践；

4、未来工作的挑战性，必须善于学习。（二）学习内容

1、基础知识;2、专业知识;3、相关知识；

4、现代社会需要“T型”人才。（三）学习方法二、调查研究（一）调查研究是自我开发的必要手段

1、正确认识来源于实践；实践认识再实践再认识……;2、调查研究是自我开发的信息源；

3、调查研究是自我定位的手段；

4、调查研究是培养良好作风的途径。（二）调查研究注意事项

1、注意态度；

2、形成制度；

3、讲究方法；

4、分析利用材料。三、掌握信息（一）充分必要的信息是自我开发的前提条件

1、自我开发的过程即外界信息不断输入大脑的过程；

2、信息是人们作出选择、决策以及采取行为的依据；

3、知识经济的根本特点就是信息的生产和利用。（二）信息的收集

1、广泛充分地占有信息；

2、科学地分析鉴别信息；

3、认真地选择利用信息。

(三）信息的储存与管理第二节家庭开发一、家庭环境对成才的影响1、早年丧亲对成才的影响；2、家庭经济条件对成才的影响；3、家庭文化环境对成才的影响；4、家庭人际关系对成才的影响；5、家庭教育环境对成才的影响。二、家庭开发的优势特点1、奠基性强；2、感染性强；3、针对性强。三、家庭开发的缺陷1、组织性差；2、系统性和计划性差；3、可控性差；4、目的性差；5、重智轻德；6、方法不当。四、家庭开发的内容（一）优生（二）优育（三）优教第三节学校开发一、学校教育与成才1、基础知识与成才：知识是成才的基础，成才者都有扎实的基础知识；2、学科兴趣与成才：兴趣是职业的预示器；3、能力与成才：能力是成才的必要条件；4、个性与成才：良好个性是成才的根本保证；5、示范作用与成才；6、教育方式与成才。二、学校开发的优势1、计划性强；2、系统性强；3、组织性强；4、目的性强。三、中小学教育的缺陷1、负担过重；2、限制过多；3、内容欠缺；4、缺乏场地设备；5、应试教育。四、学校开发的任务内容1、知识教育；2、才能教育；3、理想教育；4、道德教育；5、个性教育；6、劳动教育。第四节企事业用人单位开发一、合理有效地配置人力资源1、计划配置；2、市场配置；3、计划调控下的市场配置。二、人力资源的合理结构（一）各种合理结构

1、年龄结构；

2、性别结构；

3、知识结构；

4、专业结构；

5、智能结构；

6、性格结构；

7、气质结构。（二）科学的组织结构

1、决策层；

2、执行层（管理层）；

3、操作层。三、人力资源教育培训企业面临的七大挑战：

1、改革的挑战；

2、开放的挑战；

3、竞争的挑战；

4、管理的挑战；

5、新技术的挑战；

6、社会制度的挑战；

7、伦理道德的挑战。四、人力资源的激励（调动积极性、激发活力）（后面专门讲）五、人力资源的考评（后面专门讲）六、人员沟通

规范协调人员的行为；传递信息；改善人际关系；创造家庭式氛围；培植企业文化。七、适当约束人1、宽严皆误2、约束内容遵纪守法、遵守公德、职业道德、企业价值观、企业目标、企业规范八、人员压力

适度的压力可以开发人的潜能四种压力

1、工作压力；

2、家庭压力；

3、社会压力；

4、经济压力。第五节国家开发一、制定法规、创造法律环境；二、完善制度体制，创造体制环境；三、加强组织领导，创造领导体制；四、提供投资，创造投资环境；五、舆论宣传，创造舆论环境。第四章人力资源开发的

内容方法心理开发生理开发伦理开发智能开发技能开发环境开发

第一节人力资源的心理开发一、目标动力开发目标即行为的诱因。

1、伏隆的期望理论

Ｆ＝Ｖ×Ｅ注：Ｆ激发力量Ｖ目标价值Ｅ目标概率

期望理论的模式激发力量=目标价值×目标概率大大＊=大小小＊=小小大=＊小大=大＊中小大＊=小图12-1洛克目标激励理论目标明确性目标难度绩效报酬满足感动力２．洛克的目标激励理论，如图12-1。二．社会压力开发1、竞争压力在竞争压力下，人们会产生一种战胜对手的动力。实验表明：运动员在竞争中82.2%的人提高了成绩。2、群体压力在群体压力下，人们会产生从众行为。

阿希试验ⅠⅡXcba阿希实验三、心理开发10法（一）破除SCOTOMA（斯格托玛）法

1、SCOTOMA：人的认识的盲点

2、人人都有SCOTOMA3、开发潜能，从而卓越的关键，不仅仅在于勤奋的工作，更重要的在于不断破除自己的SCOTOMA

4、破除SCOTOMA方法：⑴使用不同的思维方式;⑵善于不断变换思维的角度;⑶不断突破自己已有的知识和经验的范围。(二)走出舒适区法

1、人们在心理与生理上感到轻松自在的有限范围；

2、人人都有自己的舒适区；

3、舒适区阻碍个人的成长与发展；

4、潜能开发的关键在于不断走出自己的舒适区。

5、走出舒适区的具体方法：

⑴不断树立高成就感；

⑵不断寻找自我实现的新契机；

⑶不断调整自己的思维习惯与态度；

⑷不断找出已有真理的不足。（三）格式塔法1、制造差异而又消除差异的心理学说。格式塔原理如图12-2所示:

2003年2004年差异问题矛盾2005年新差异新问题新矛盾图12-2格式塔原理示意图2、人们一旦遇到问题、矛盾、冲突，潜意识就会提供动力和能量，去创造、发明办法，从而解决这些冲突、矛盾和问题。3、运用格式塔原理，人们不断制定目标（制造差异）又设法实现目标（消除差异），从而推动自己不断向前发展。（四）观想（视觉想象）技术法

1、用视觉器官和大脑去想象。

2、人人都有丰富的想象力和创造力。

3、想象×逼真=现实

（五）“弹回去”/“弹回来”法

1、“弹回去”，将自己的心理、情感弹回到过去成功的经历之中，从过去成功的经历中借用积极的情绪体验；

2、“弹回来”把过去成功经历中的积极情绪体验带入到现实所面临的活动之中。

3、有利于培养必胜的激情，增强自信心，从而有助于成功。（六）提高自我形象法

1、一个人潜意识中的自我认识和评价。

2、人人都有自我形象。并形成一种内在信念，控制着自己的行为。人总是按自己的信念而行事。

3、首先改变内在信念，然后才能产生新的行为。4、开发潜能的关键在于不断改变自己的内在信念，不断提高自我形象。如图12-3。图12-3自我形象与舒适区的关系12341234自我形象舒适区（七）戈森第一定律法

1、人们对其拥有某种物品的欲望，随该物品的增加而递减，当达到一定阈值时，其欲望会减到零。

2、人们进餐的过程充分证实了这一规律；

3、戈森第一定律具有一定的普通性；4、人力资源的配置投入也符合这一定律；5、为充分开发利用人力资源，人力资源的投入既不能太少，也不能太多。（八）双边对称法

1、人才链的产生必须要求双双对称（应）人才链：即同一种才能的人才连续出现的现象。

2、两种人才链:⑴师徒型:徒弟与师傅的才能一致；

⑵血缘型:孩子与父母的才能一致。3、师徒型人才链产生的条件：师傅

徒弟①师傅信任徒弟的为人;徒弟崇尚师傅的人格；②师傅欣赏徒弟的才华；徒弟钦佩师傅的才能；③师傅愿意传授而不保守；徒弟愿意接受和继承。（九）机制激活法

1、库克曲线库克认为：一个人在任职的初期，创造力发挥充分，这一时期大约两年左右；接着进入稳定期，持续大约两年左右；随后开始下降。因此，一个人在任职后创造力发挥较好的时期前后共计4年左右。如图12-4。创造力12345时间（年）图12-4库克曲线为使其继续保持良好的工作状态，应该：

①改变其工作内容；

②晋升职务；

③全部解聘，重新任命和聘用。⒉、喀兹曲线美国著名学者喀兹研究发现：一个组织，其成员在一起工作不足1年，或超过5年者，其信息交流水平低，成果减少；在1～5年之内,集体的效果最佳。为了提高效率，一批人不能相处时间太短，但也不能过长。太短，彼此信息交流不充分；过长，彼此间信息交换的新颖性降低。都会使群体效率降低，如图12-5:群体效率123456图12-5喀兹曲线时间（年）解决办法：

①改变领导；

②重新调派人员；

③解散原组织，重新组合。㈩改变思维方式法

⒈求异思维方式寻找不同的方式方法和途径，去实现目标。

⒉.组合思维方式将两个不同的事物组合在一起，便形成一个全新事物。举例：①坦克；②宇宙飞船；③橡皮铅笔；④嫁接;⑤收录机…

练习：小王在床上睡觉小李在操场打球小刘在河里捉鱼

⒊“0—1”思维方式“0”是全盘否定，“1”是全盘肯定,

这两种情况都是极端，都是错误的。正确的思维方式是在0至1之间。图12-60.5思维方式注：0表示太容易；1表示太难；0.5表示既不太容易也不太难。4.0.5的思维方式如图12-6所示：目标的设置既不要太难(1)，也不要太容易(0)，而是中等难度(0.5)，这时最具挑战性，对人的激发力量最大。

⒌顺序颠倒思维方式

⑴正常思维方式：

①条件、方法；

②目标；

⑵颠倒思维方式：

①目标；

②条件、方法。先确立目标，后考虑实现目标的途径与方法。人们的目标应该建立在自己“向往”的基础上，而不是“可能与不可能”的基础上，否则，目标永远不会远大。因此，人们不要太多地把自己的目标建立在现有资料上，也不要把目标建立在“可能不可能”的基础上，而建立在自己“向往”的基础上。第二节人力资源的生理开发以保护人力资源为目的，按照人的生理规律科学安排和组织劳动。人的劳动是体力与脑力的综合。人在劳动中的生理现象，直接由自然规律支配，并受环境因素的影响。一、疲劳的形成与精力的恢复（一）疲劳的概念与实质

1、疲劳的概念：连续长时间劳动产生的精力不支和机能衰退。

2、疲劳的实质：人体的正常生理机能、自我保护措施（二）疲劳的表现

1、主观表现：头昏脑胀、困乏、感觉不适……2、机体表现：动作机械、失调、迟缓

3、客观表现：工作质量下降、出事故

4、疲劳的结果：先从局部发生，后扩散全身，疲劳过度，最后昏睡。（三）疲劳的类型1、肉体疲劳—生理疲劳急性疲劳；慢性疲劳；局部疲劳；姿势疲劳。因脑力与体力劳动中能量消耗而至。2、精神疲劳因脑力劳动或精神的不愉快而形成的疲劳。3、病理疲劳因病态而出现的疲劳。（四）工作节律

1、工作节律的概念人的一天工作能力发生变化的规律。它与人的生物钟密切相关。

2、工作节律的表现：二个循环、三个阶段。如图12-7图12-7工作节律

12341234

上午下午（五）防止疲劳的方法

1、适当休息

2、合理安排工作时间

3、尽量减轻劳动工作量

4、选择有利的作业姿势

5、改变工作环境6、转移心理疲劳7、加强营养8、坚持身体锻炼9、保证足够的睡眠二、工作（劳动）环境与人体生理效应

（一）工作（劳动）环境的分类

1、超生理界限环境：生命没有保证的工作条件环境。例如：潜水员、宇航员、放射性环境…

2、生理不适环境：人的心理与生理都感到不适，常导致职业病，易疲劳的工作环境。例如：超标噪声环境、有害有毒化学环境…3、生理舒适环境：人的心理与生理都能适应的环境。二、工作（劳动）环境与人体生理效应

（一）工作（劳动）环境的分类

1、超生理界限环境：生命没有保证的工作条件环境。例如：潜水员、宇航员、放射性环境…

2、生理不适环境：人的心理与生理都感到不适，常导致职业病，易疲劳的工作环境。例如：超标噪声环境、有害有毒化学环境…3、生理舒适环境：人的心理与生理都能适应的环境。（二）工作（劳动）微小环境

1、微小气候

⑴概念：工作场所特殊环境的气象条件如温度、湿度、气压、辐射等；

⑵微小气候与特定作业有关。

2、毒物环境⑴毒物的概念：凡进入人体的化学物质，当其数量累积到一定水平，能扰乱和破坏人的正常生理机能而引起暂时或持久性病理状态，甚至危及生命的有毒物质就叫毒物。⑵毒物的种类与渠道3、物理性环境⑴噪声⑵振动⑶辐射第三节人力资源的伦理开发一、什么叫伦理开发

唤起劳动者的道德精神、以激发其无穷的精神力量。二、劳动者的道德要求有劳动，就必然对劳动者有道德要求。诚实劳动；忠于职守；团结协作；技术精益求精；确保劳动（工作、服务）质量；对社会公众（顾客、用户）负责；勤俭节约，等等。三、劳动资料与人道主义1、劳动工具与人道主义2、劳动环境与人道主义3、劳动对象的道德要求4、劳动产品的道德要求第四节人力资源的智力开发一、什么叫智力开发开发劳动者的创造力、培养劳动者的创造意识、激发劳动者的创造积极性，挖掘劳动者的创造潜能。二、劳动就是创造

三、创造心理的特征1、创造劳动的智力特征：观察敏锐；思维独创；想象新颖；破除迷信……2、创造劳动的情绪兴趣、动机特征：热情、事业心、好奇心、求知欲、上进心、广泛的兴趣……3、创造劳动的意志特征：坚持不懈、百折不挠、勤奋勇敢、追求真理、献身精神……第五章人员激励第一节激励概述激励是激发人的行为动机的心理过程。激发动机是通过各种客观因素的刺激来引发和增强人的行为的内在驱动力，使人始终处于一种兴奋的状态之中。人力资源管理中的激励是指激发人的工作动机、以促使个体有效地完成组织的任务和目标。一、激励的含义1、调动职工积极性的主要手段2、提高人员素质的有力杠杆3、是形成良好组织文化的有效途径二、激励的作用1、目标设置原则2、物资激励与精神激励相结合原则3、外在激励与内在激励相结合原则4、正激励与负激励相结合原则5、因人、因事、因时而异原则6、个体激励与集体激励相结合原则7、民主公正原则三、激励的原则通过课堂训练，让每一个学员了解为什么激励？怎样激励？如何找出可激励他人的需求？激励的课堂训练一、学员自行自由分组，每组5—6人，首先推选一名小组长。二、由每个学员独立作答，回答下列问题：状况1：假如你是一名企业的领导或管理者，尽量激励所有的下属将是你的主要职责和目标。任务1A：。请写出你可能用来激励你所属员工的要素，所有的要素一定要具体、明确，避免模棱两可

任务1B：

请将任务1A中所列出的所有激励要素，按照你重视的程度，依次排序。三、请按照第二题的方式继续作答状况2：假如你是企业的一个普通员工，企业领导将对你实施有效的激励制度。

任务2A：

请具体列出最能激励你积极性的要素！任务2B：请将任务2A的答案按你重视的程度，依次排序。四、在完成了上面的两项之后，每组在小组长的组织下开始执行下列步骤：1、将每个学员的1A及1B的答案同本组的其他组员相互交流，分享；2、将每个学员的2A及2B的答案同本组的其他组员交流，分享。五、各组在小组长的组织下讨论以下问题：

1、组员之间，1A及2A的答案是否很类似或差异很大？这种现象有什么含义？

2、组员之间，1A及2A的答案中，有几点是很类似的？这又有什么含义？3、1B和2B的答案，各组员之间是否很类似或差异很大？这又代表着什么？

4、从这些结果中，你在激励他人的方法及理由上，领悟出什么道理？你应该如何应用这些结果？六、由各组的组长代表本组上台发表对第五题中所列4个问题的讨论结果一、激励→满足需要二、人的需要是复杂的，是有层次的激励案例小结1、不同层次的人员有不同的需要：⑴经营决策层；成就需要；尊重需要；⑵管理执行层；成就需要；尊重需要；领导信任需要；⑶操作层；生理需要；安全需要；公平需要。2、需求层次和文化程度呈正相关即文化程度越高，需求层次越高；3、需求层次和一个企业、整个社会发展程度呈正相关企业越发展，社会越进步，人的需求层次越高。三、对人员的激励方式：不能千篇一律，应该根据不同人的不同需求层次，灵活机动，满足各类人员的不同需要。1、弹性福利制；2、弹性工作时间；3、远程办公；4、压缩工作时间“4-40制”；5、同等价值；6、工作分担；⑴上午⑵下午。弹性工作时间，或称灵活的工作小时，允许员工在一定的限度内选择他们开始和结束工作的时间。通常，组织确定一个所有员工都必须工作的核心时段（如上午10点到下午3点），然后，留给每一个员工来决定工作开始和结束的时间。只要是包括这个核心时段的足够长的时间就。有些弹性办公时间方案允许员工每天的工作时间不同，只要它们满足某个具体的总时数就可以，通常是40小时。关于弹性工作时间弹性办公时间的优点是允许不同的员工保持不同的生活方式和时间安排。另一个潜在的优点是避开高峰时间及减少旷工和迟到。从雇主的观点看，弹性办公时间具有在招募新员工及保留难以找到的合格员工方面处于有利地位的优点。远程办公就是在家办公或虽在旅行但可以与办公室联系这种做法。今天的信息技术（个人电脑、因特网和移动电话等）已经使远程办公对许多公司已经成为现实。关于远程办公第二节人员激励的形式—奖励与惩罚

（一）按适用范围分

1、国家规定的一般奖励和惩罚；

2、企事业单位内部规定的奖励和惩罚。（二）按采用的手段分

1、物质手段

2、精神手段

㈢奖励的技巧

1、对不同人员采用不同激励手段；

2、注意奖励的综合效价；

3、适当拉开挡次；

4、适当控制期望概率；5、注意期望心理的疏导；6、注意公平心理的疏导；7、恰当确立奖励目标；8、掌握奖励的时机和频率。㈣惩罚的技巧1.惩罚的标准——13类

⑴违反国家政策、法律、法令、决议、命令；

⑵违反劳动纪律；

⑶无正当理由不服从工作分配和调动，无理取闹；

⑷玩忽职守、贻误工作、造成事故和损失；⑸弄虚作假、欺骗组织；⑹丧失原则、包庇坏人；⑺贪污盗窃；⑻浪费国家资财，侵害公共财物；⑼滥用职权、以权谋私；⑽泄露国家机密；⑾索贿受贿、腐化堕落；⑿在外交中丧失人格、国格、损害国家尊严；⒀其他违法违纪。

2.惩罚的种类——8类

⑴警告

⑵记过

⑶记大过

⑷降级

⑸降职

⑹撤职

⑺开除留用察看

⑻开除3.惩罚的技巧

⑴不能不教而诛

⑵不要伤害对方的自尊心

⑶不要全盘否定

⑷不要掺杂个人恩怨⑸不要打击面太大⑹不要以罚代管⑺不要以言代法⑻原则性与灵活性相结合第三节精神激励的方法

1、目标激励

2、内在激励

3、形象激励

4、荣誉激励

5、兴趣激励

6、参与激励

7、感情激励8、榜样激励9、工作的挑战性10、更大的责任11、参加培训12、工作的扩大化13、工作的丰富化14、工作的成就感第四节物质激励的方法

1、工资激励2、奖金激励

3、福利激励4、待遇激励

5、股权激励6、奖品激励

7、实物激励8、住房激励奖惩的综合运用第六章人员培训第一节

人员培训的含义与类型培：培养，知识的传授和灌输；训：训练，能力的训练与提高。

一、人员培训的含义（一）从培训与工作的关系分

1、在职培训

2、非在职培训

3、半脱产培训

二、人员培训的形式（二）从培训的组织形式分

1、正规学校

2、短训班

3、非正规大学

4、自学（三）从培训的目的分

1、文化补课

2、学历培训

3、岗位职务培训（四）从培训的层次分

1、高级培训

2、中级培训

3、初级培训（一）职前教育

1、职业高中

2、技工学校三、人员培训的类型（二）新员工培训

1、企业文化培训

2、业务培训

3、案例研究与模拟实习

4、传、帮、带活动（三）在职员工的职业教育

1、一般文化教育

2、岗位培训

3、专题培训

4、转岗培训

5、脱产进修

6、个人自选教育（四）企业全员培训

1、厂长（经理）培训

2、各层次管理人员培训

3、工程技术人员培训第二节

人员培训的内容方法1、企业文化方面的培训内容2、工作岗位应知应会培训内容3、一般文化知识的普及与提高4、知识更新，本行业最新科学技术方面的内容5、现代管理知识和技能方面的内容一、人员培训的内容㈠上岗引导的含义上岗引导（orientation）是向新员工介绍组织、工作部门和职位。员工从同事和组织那里接受上岗引导。二、上岗引导㈡组织上岗引导的含义组织上岗引导（organizationalorientation）是向所有员工介绍相关内容和利益的整体上岗引导。组织上岗引导中所展示的内容应以组织和员工两方面的需要为基础。总的来讲，组织感兴趣的是盈利、向顾客提供优质服务、满足员工需求和健康要求，以及承担社会责任。另一方面，新员工通常对报酬、福利、特别条件和就业环境更感兴趣。如果上岗引导计划要收到积极的效果，就必须要在企业需求和新员工需求之间实现良好的平衡。下表提供了一份包含在组织上岗引导计划中一些建议内容的清单。组织上岗引导内容1.公司简介□欢迎辞□组建；成长、趋势、目标、重点和问题□传统、习俗、规范和标准□组织当前的具体职责□产品或服务及面向的顾客□产品或服务送达顾客的步骤□业务范围和活动的多样性□组织、结构及与企业分支机构之间的关系□主要管理人员的情况□社区关系、期望和活动2.主要政策和程序简介3.报酬□工资和范围□加班□节假日报酬□不同班次的报酬差别□工资如何发放□扣除额：规定扣除与随机扣除，均有具体数额□折扣□预支工资□工作花销的补偿4.福利□保险□医疗□人寿□伤残□工伤赔偿□节日和假日（如国庆、宗教、生日）□请假：本人生病、家庭成员生病、丧亲、产假、服役、应征工作、突发事件、休假延长□退休计划和选择□在职培训机会□自助餐厅□娱乐和社会活动□企业提供给员工的其他服务5.安全和事故预防□突发事件数据卡□健康和急救诊所□健身和娱乐中心□安全预防措施□危险上报□火灾预防与控制□事故程序与上报□体检要求□工作中酒精和药品的使用6.员工和企业关系□就业条款与条件回顾□任务分配、重新分配和晋升□试用期和期望的工作行为□生病和上班迟到上报□员工权利与责任□管理者与监督人员的权利□与监督人员和工作代表之间的关系□员工组织和选择自由□工会合同条款和（或）企业政策□监督和绩效评估□纪律和惩诫□申诉程序□雇用关系的终止：（辞职、停职、解雇和退休）□人员记录的内容和测试□沟通：沟通渠道（自上而下和自下而上），提案制度，在公告牌上发布信息，共同分享新的看法□卫生与清洁□安全装备，标志和服装的使用□从企业的场地中拿入和拿出物品7.物质设施□设备的参观□食品服务和自助餐厅□限定的用餐区域□员工入口□限定区域（如汽车禁停区）□停车□急救□休息室□日用品和设备8.经济因素□边际利润□劳动成本□设备成本□缺勤、迟到和事故成本㈢部门和职位上岗引导部门和职位上岗引导（departmentalandjoboientation）描述新员工所在部门和工作岗位独有内容的具体上岗引导。部门和职位上岗引导的内容如下表：部门和职位上岗引导内容1.部门职能◎目标和当前的重点◎组织和结构◎运营活动◎与其他部门的职能关系◎部门内职务关系2.工作职责和责任◎以当前工作描述和预期结果为基础对工作进行详细说明◎解释该工作为什么重要以及这项工作与部门内和企业内其他工作的关联◎讨论共同问题以及怎样避免和克服这些问题◎绩效标准和绩效评估的基础◎日工作小时数和次数◎加班需求和要求◎额外的职责分配（如变换职责以接替一个缺勤员工）◎要求的记录和报告◎检查将要使用的设备后离开◎对从哪里，怎样获得工具以及怎样保养和维修设备进行解释能够获得的帮助的种类，什么时候和怎样请求帮助3.政策、程序、规则和制度◎工作和/或部门的特有规则◎突发事件的处理◎安全预防和事故预防◎危险和事故的报告◎清洁标准和卫生状况（如大扫除）◎安全、盗窃问题◎与外部人员的关系（如司机）◎在办公区吃东西、吸烟及嚼口香糖等◎物品从办公区移出◎损害控制（如对吸烟的限制）◎上下班记时钟和记录卡◎休息时间◎午饭时间◎接打私人的电话◎对日用品和设备的征用◎员工绩效的监控与评估◎工作招标和要求重新分配任务◎工作时间的用车4.部门的参观◎休息室和淋浴室◎火警盒和取火器放置地点◎上下班计时钟◎衣物柜◎准许的入通道◎水源◎管理人员办公区◎供应室和维修部◎卫生与安全办公室◎吸烟区◎向与部门有关的员工提供服务的区域◎急救箱5.部门员工介绍

1、案例教学；

2、业余辅导；

3、电视录相；

4、学术讨论；

5、角色扮演；

6、行为规范；

7、实验小组；

8、高级游戏；

9、现场实习；三、人员培训的方法10、工作岗位轮换；11、各种讲座；12、各种研讨；13、电影与录音带；14、专题讲授；15、计算机辅导；16、多媒体指导；17、岗位指导；18、师傅带徒弟；19、培训学校。1、确定培训项目2、确定负责人与辅导人员3、选择教师4、选择受训人员5、取得有关方面的支持6、定期总结与评估四、人员培训的具体操作第三节

培训系统模型

培训需要的确定

培训目标的设置培训计划的拟定培训活动的实施总结评估

情况分析1、组织分析2、工作分析3、个人分析

第六章员工绩效考评

第一节员工绩效考评概述

第二节员工绩效考评的方法与程序

第三节绩效考评中出现的问题与对策

中国企业最大的管理黑洞

——绩效管理中国企业家的最大困惑

——员工没有绩效执行力

追求良好的工作绩效，无疑是企业的重要目标。对员工绩效的有效控制，是企业人力资源管理的重要职能之一。通过绩效考评，可给员工提供其工作反馈，使其扬长避短，改善绩效，提高能力与素质，起培养作用。考绩结果，又是迁升奖惩、培训等人事决策的重要依据。

企业的战略管理能力体现为企业战略性绩效目标的实现能力，企业战略需要通过绩效目标的层层分解和分担实现传递。

企业绩效目标的执行力来源于企业的绩效导向文化，即企业所有工作必须都围绕着提高整体绩效展开。只有对公司整体绩效做出贡献，部门的工作才有意义；只有和公司的整体绩效建立联系，个人的工作才有价值。员工依赖于对企业绩效做出贡献赢得尊重。第一节员工绩效考评概述一、绩效与绩效考评二、绩效考评的原则与类型一、绩效与绩效考评（一）绩效的含义与特点：1.绩效的定义：

绩效（Performance），也称为业绩、效绩、成效等，是指一个组织为了达到目标而采取的各种行为的结果，是客观存在的，可以为人们所辨别的。可分为组织和员工绩效。不同的企业对于绩效有不同的理解：“绩效就是利润”“绩效就是规模”“绩效就是企业可持续发展的能力”…对于个人的绩效评价也有不同的说法：“绩效是个人工作的成果”“绩效是个人工作的行为”“绩效是个人表现出来的素质”……到底什么是绩效？2.绩效的特点

（1）多因性：员工的水平员工的工作技能员工的工作态度工作环境（2）动态性：（3）多维性：

（二）绩效考评与作用

1.绩效考评的含义：是组织依照预先确定的标准和一定的考核程序，运用科学的考核方法，按照考核的内容和标准，对考核对象的工作能力、工作成绩进行定期或不定期的考察和评价。

2.绩效考评的作用：

1）为组织制定人力资源政策提供依据

2）是组织对员工的岗位调配、升迁和淘汰的重要依据

3）是组织建立合理的薪酬制度和进行薪酬管理的依据

4）培育竞争机制，强化激励机制

5）发现优秀人才，促进人才的合理开发

6）发现企业中存在的问题二、绩效考评的原则与类型（一）绩效考评的原则

1.公开与开放的原则2.主观和客观相结合的原则

3.全面原则4.经常化、制度化原则（二）绩效考评的内容

1.德2.勤3.能4.绩（三）绩效考评的类型

1.按作用分：鉴别型和发展型

2.按内容分：素质型、知识型、技能型和工作态度考评

3.按时间分：定期、不定期和日常考评

4.按考评者分：上级、同级、下级和自我考评

5.按被考评者分：经营者、管理人员、技术人员、业务人员和一般员工

6.按项目分：单项、多项和综合考评

7.按对象的范围分：员工、团队和公司考评考核方法优点缺点注重结果具有鼓舞性和奖励性在未形成结果之前难以发现不正当的行为当出现责任人不能控制的外界因素时，评价失效无法获得个人活动信息，不能进行指导和帮助容易导致短期效益注重行为过程能获得个人有效信息有助于进行指导和帮助管理难度增大成功的创新者难以容身过分地强调工作的方法和步骤而忽视实际的工作成果考核注重结果和注重行为过程的比较全面绩效观点：

绩效是由人的潜能（素质）、潜能发挥（行为）、潜能发挥效果（结果）共同作用的过程；绩效的三个“什么”优秀绩效＝潜能（能做什么）＋行为素质（如何做）

+结果（做到什么）优秀绩效如何产生一、选择绩效考评方法的原则二、绩效考评方法三、绩效考评程序

第二节员工绩效考评的方法与程序一、选择绩效考评方法的原则1.经济原则2.省时原则3.可行性原则二、绩效考评方法1.主观考评（描述法、序列法、对偶比较法、交替排序法、强制分布法）2.客观考评（关键事件法、劳动定额法、行为锚定等级考评法、目标管理法）三、绩效考评的程序1.制定绩效考评计划构建指标体系拟订考评标准和设计考评方法培训考评人员收集考评资料进行考评和调整误差分析考评结果和结果反馈应用第三节绩效考评中出现的问题及对策一、绩效考评中出现的问题二、解决考评过程中问题的应对方案一、绩效考评中出现的问题1.偏见误差2.晕轮效应3.趋宽、趋中、趋严的误差4.首因效应5.近因效应6.对照效应7.外界压力8.板块效应9.类己效应二、解决考评过程中问题的应对方案1.准备充分2.确定合适的考评目标和恰当的考评指标3.选择正确的考评方法4.选择适当的考评时间5.加强对考评人员的培训6.创造良好的考评环境7.赋予考评人员一定的权力8.建立考评申诉制度相关链接材料：管理者为什么需要绩效管理组织目标的牵引与传递。组织目标的分解与责任承担。沟通与授权：传达对员工的工作期望，各项工作的衡量标准以及工作权责。了解信息把握员工：工作计划和项目执行情况、员工状况。有效监控，及时发现问题并纠正绩效偏差。

绩效计划阶段绩效辅导阶段绩效考核及反馈阶段明确绩效考核目标，即绩效目标+衡量标准

设立监控点、信息收集及反馈渠道

考核者与被考核者共同对照考核目标与工作结果，找出差距，明确下阶段绩效目标和改进目标绩效管理的三阶段1）明确自己的绩效责任与目标（做什么、为什么做、结果是什么）2）参与目标、计划的制定（组织的要求、目标必须达成理由）3）寻求上司的支持与所需资源（责权、费用、工具、渠道等）4）及时获取评价、指导与认同（好不好、是否满意、如何改进偏离）5）获取解释的机会（消除误解、解释原因）员工为什么需要绩效管理绩效管理中的角色绩效管理的实施（计划、交流、观察、评价、沟通）各级管理者考核指标的建立（细化到每个职位）HR及管理者共同的责任考核制度的细化（根据部门特色、职能特色）部门管理者绩效管理系统的设计者和组织实施者绩效管理的宣传和培训者人力资源部人力资源部门的管理责任设计、试验、改进和完善绩效管理制度，并向有关部门建议推广。在本部门认真贯彻执行企业的绩效管理制度，以起到示范作用。宣传企业员工的绩效管理制度，说明贯彻该项制度的重要意义、目的、方法与要求。督促、检查、帮助本企业各部门贯彻现有绩效管理制度，培训实施绩效管理的人员。收集反馈信息，包括存在的问题、难点、批评与建议，记录和积累有关资料，提出改进方案和措施。根据绩效管理的结果，制定相应的人力资源开发计划，并提出相应的人力资源管理决策。第七章薪酬管理第一节薪酬管理概述第二节基本工资管理第三节资金、福利及战略薪酬管理

1、薪酬系统设计应如何与组织的战略目标、价值理念相一致？基于战略与竞争的需要对企业内部各类人员进行价值排序，并确定各自的价值。2、资本所有者与劳动者的关系不再是简单的雇佣关系，而是货币资本与人力资本的对等关系，企业家与知识创新者成为企业价值创造的主导要素，具有剩余价值的索取权，如何既能体现公平、公正，又能体现价值创造的贡献大小？3、如何界定企业发展所需的核心专长与技能？通过利益机制驱动员工的内在动力，发掘员工的核心专长与技能，使其具有难以模仿性，从而成为企业核心竞争力的源泉。企业薪酬体系面临的挑战4、如何理解绩效与薪酬的关系？建立绩效与薪酬之间的动态调整机制。5、如何建立多元价值分配形式来满足员工的多元化需求？报酬的不同形式及目标是什么？6、如何确定适用于不同层次、类别员工的当期收入与预期收入的调整比例？依据是什么？7、如何依据价值创造的2:8规律，确定企业内在报酬水平的差异性？如何建立分层分类的人员薪酬系统？8、如何确定薪酬评价依据？如何依据企业自身的价值导向和发展战略来取舍市场价格、员工素质、职位责任以及绩效结果。企业薪酬体系面临的挑战第一节薪酬管理概述一、薪酬与薪酬管理二、薪酬管理决策及影响因素薪酬的构成企业的薪酬主要由三部分构成：工资、奖励、福利1.工资。我国现在较普及的是结构工资制，它由基本工资、岗位技能工资、工龄工资及若干种国家政策性津贴构成。其中基本工资是较低而平均的，以保障任何员工能维持最低生活水准，是取平均形式的最低需要律；岗位技能工资是基于贡献律，这是对员工履行了其职务说明中规定的基本职责而做出的贡献的酬金，一般较稳定少变；工龄工资属贡献律，工龄长意味着积累了较多的经验，根据员工做出贡献的潜力而给予的酬报。2.奖励。我国常采用的奖励形式有奖金、佣金、计件等形式。它们可以与员工的个人绩效挂钩，也可与群体(班组、科室等)乃至整个企业效益结合。奖励的依据是贡献率，具有明确的针对性和短期刺激性，是对员工近期绩效的回报，故浮动多变。薪酬的构成3.福利。从本质上讲，福利是一种补充性报酬，但往往不以货币形式直接支付，而多以实物或服务的形式支付，如带薪休假、子女教育津贴、廉价住房、优惠价购买本企业股票、保险等。从支付对象上看，福利可分为全员性福利和只供某一特殊群体享受的特种福利和特困补助。全员福利分配的基础是平均律，特种福利是针对企业中的特殊人才设计的，如高层经营管理人员，或具有专门技能的高级专业人员等，其依据是贡献律，是对这类人员的特殊贡献的回报。常见的特种福利有：高档轿车服务、出差时高级宾馆饭店住宿、股票优惠购买权、高级住宅津贴等。特困补助是为有特殊困难的员工提供的，如公伤残疾、重病等，其基础是需要律。一、薪酬与薪酬管理（二）薪酬的功能

1.补偿功能2.激励功能3.配置功能4.增值功能（三）传统的基于职位的薪酬方案设计过程

1.确定付酬原则2.工作评价3.工资结构设计

4.市场的工资状况调查5.工资分级和定薪（四）现代薪酬管理的新发展传统薪酬管理思想关注的基本点是一般员工的工作效率，支付薪酬是为了降低员工的“偷懒”程度。现代薪酬管理强调的是员工的主动性、协作性和创新性的发挥。认为薪酬并不是简单对员工贡献的承认和回报，更应该成为组织战略目标和价值观转化的具体行动方案。二、薪酬管理决策及影响因素（一）薪酬管理决策

1.企业的文化价值观

2.企业战略和政策

3.企业薪酬的总体水平

4.每一特定职务或岗位的具体薪酬水平

5.每一位员工个人的具体薪酬水平

6.薪酬支付及提升形式二、薪酬管理决策及影响因素（二）影响薪酬制度制定的主要因素

1.外在因素（1）劳动力市场的供需关系与竞争状况（2）地区及待业的特点与惯例（3）当地生活水平（4）国家的有关法令和法规

2.内在因素（1）本单位的业务性质与内容（2）企业的经营状况与财务实力（3）企业的管理哲学和企业文化第二节基本工资管理一、基本工资的支付基础二、支付水平的影响因素三、支付结构

一、基本工资的支付基础目前薪酬的支付基础主要有职位（position）、能力(power)和绩效(performance)三个，职位、能力用于确定员工的基本工资，而绩效则多用于决定奖金。

1.基于职位的薪酬设计这种设计的关键在于对职位进行合理的评价，通常通过工作评价来实现，主要步骤包括：

确定工作评价目的选定评价委员会确定