人力资源规划课件

人力資源規劃HumanResourcePlanning1企業為確保自身在未來對人力資源數量和品質上的需要並使企業和員工得到長期利益，根據自身在變化環境中的人力資源的供給和需求情況，制定引進、保持、提高、流出人力資源等方面的政策和措施的過程。什麼是人力資源規劃2規劃(planning)即事先決定：

要完成什麼?

要如何完成，怎麼做?

需要多少人力?

於何時何處完成?人力資源規劃將組織的策略規劃轉化成特定的人力資源數量與素質的計畫。此包含人力資源需求預測和可用人力資源預測兩部分。3

人力資源規劃示例

目標

今後兩年將公司管理幹部的平均年齡降低到35歲以內

政策

重視對年輕人才的培養和使用，選聘和提拔年輕人進入管理層

方案

加強對現任管理幹部的高級管理培訓；

選擇優秀一線員工接受管理培訓及其它培訓；

在招聘工作中向有管理經驗的年輕人傾斜；

對現任管理幹部進行規劃，通過退休、聘為顧問等途徑有規劃地將大部分年齡高於50歲的幹部退出現任管理崗位。

4人力資源規劃的意義在人力資源方面確保實施企業目標對企業需要的人力資源做適當儲備對企業緊缺人力資源發出引進與培訓預警使管理層和員工更加清楚要達到的HRD&M目標及政策5人力資源規劃的內容總體規劃晉升規劃：晉升比率、平均年資、晉升時間人員補充規劃培訓開發規劃職業生涯規劃退休解聘規劃薪酬與福利規劃勞動關係規劃6影響人力資源規劃的因素宏觀經濟形勢政府的政策法規企業管理層更迭技術、設備條件的變化企業的經營狀況企業人力資源部門的人員素質7預測人力需求所考慮的因素1.

Projectedturnover(asaresultofresignationsorterminations)2.Qualityandskillsofyouremployees(inrelationtowhatyouseeasthechangingneedsofyourorganization)3.

Decisionstoupgradethequalityofproductsorservicesorenterintonewmarkets4.Technologicalandotherchangesresultinginincreasedproductivity5.

Thefinancialresourcesavailabletoyourdepartment8搜集準備有關資訊資料人力資源需求預測人力資源供給預測確定人員淨需求確定人力資源目標制定具體規劃對人力資源規劃的審核與評估人力資源規劃的過程9人力資源規劃的程式步驟一：將企業的策略目標展開並建立組織與部門的目標鏈體系。步驟二：搜集、分析及預測人力資源的供給與需求。

根據企業的目標與發展計畫決定各相關部門的人力需求，其中包含各部門所需的專業人力素質與數量需求。步驟三：確定人力資源的目標與政策，並取得高層主管的支持與承諾。人力資源的目標與政策應配合企業整體的目標與政策。步驟四：擬定人力資源計畫的行動方案。完整之行動方案應包括：招募計畫、教育訓計畫、人事考核（升遷）計畫、生涯發展計畫、組織結構調整、薪酬計畫等範圍，以及幫助企業達成其人力資源目標的各種可行方案，如何提升企業形象，以吸引更多的應徵者；如何改善組織的社會形象；透過何種方式以縮減組織的規模，如提早退休、離職金等。步驟五：控制與評估人力資源的規劃。10人力資源規劃歷程策略規劃人力資源規劃人力資源需求預測比較需求與可用之差距可用人力資源預測供需平衡人力過剩人力不足Noaction停止進用減低工時提早退休解雇,解聘招募甄選內部環境外部環境11德爾菲法（DelphiMethod）回歸分析馬爾可夫分析電腦模擬法趨勢分析（TrendAnalysis）管理人員判斷人力資源需求與供給預測技術12德爾菲法美國蘭德公司在40年代末提出。方法：邀請專家（一線經理、高層經理、外部人員等）並宣佈問題專家各自獨立提出自己的意見收集、匯總專家意見將匯總結果返回給專家，進行再次分析重複上述步驟3-5次，專家意見將趨於一致13德爾菲法的原則給專家充分資訊，使其能作出判斷所問的問題應是專家能答復的問題（如不問絕對數而問相對數，側重關鍵雇員）不要求精確使過程盡可能簡化，不要問沒有必要的問題保證所有專家能從同一角度理解雇員分類和其他定義14馬爾可夫分析——流動可能性矩陣15馬爾可夫分析——現任者應用矩陣16馬爾可夫分析——現任者應用矩陣17供求預測技術使用情況18擬定人力資源規劃時

應注意的要點一、策略規劃應先於人力資源規劃，且應包含內在及外在的環境分析。二、人力資源規劃應符合組織的需求。三、人力資源需求預測。四、可用人力資源預測則需考慮內部來源和外部來源。五、人力資源規劃應由直線主管與人力資源主管共同承擔。19人力資源規劃推動時的阻礙一、缺乏高級主管的認同與支持。二、人力規劃工作者本身產生認同的危機。三、缺乏與其他部門的協調，未能取得他們管理階層的參與和支持，特別是直線管理人員。四、未能與企業整體的發展計畫做適切的整合。五、過渡複雜的推展活動。六、過於重視數量性的分析，偏重人力數量的控制，或是分析方法運用的不當。20組織在人力資源規劃的實施程度與效果不盡理想的原因一、企業內外在環境變化太快，不易規劃。二、缺乏人力資源規劃的專門技術與人才。三、公司各級主管未能有效配合。四、公司高層主管對於人力資源規劃不夠重視。五、預算與經費的限制。六、組織成員的抗拒。當人力資源規劃指出有額外的人力需求時，組織首先需要評估其他可能的替代方案，如：以自動化應付人力需求，或簡化、改進工作流程……等，而非立即進行對外招募。只有當其他方案不適合時，才進行招募計畫。21怎樣看待人力資源規劃？規劃是人力資源管理的基礎性工作。規劃不是反對變化，是預測變化、應對變化。人力資源規劃的主要工作是制定必要的人力資源政策和措施。22有關人員在制定人力資源規劃中的作用23

面對動態劇變的環境，很多主管認為：人力資源規劃常跟不上企業環境的改變，做了也是白做！試問：企業組織如何做好人力資源的規劃？大企業與中小企業在人才招募的作法上有何