第十一讲控制

第十一章控制1本章要点：1、控制的本质2、控制的原理和要求3、控制的基本程序4、控制的技术和方法2第一节控制的基础3一、控制的含义（一）概念控制，就是监督各项活动以保证它们按计划进行，并根据动态环境进行纠偏以达到预期结果的过程这一概念主要包含着三层含义：（1）、控制有很强的目的性，即控制是为了保证组织中的各项活动按计划进行；（2）、控制是通过“监督”和“纠偏”来实现的；（3）、控制是一个过程。（二）重要性组织环境的变化与不确定性组织活动的复杂性管理失误的不可避免性（三）计划工作与控制工作的关系计划是控制的基础4二、控制的目的、类型及内容（一）控制的目的1、“维持现状”。即在变化的内外环境中，通过控制工作，随时将计划的执行结果与标准进行比较，若发现有超过计划容许范围的偏差时，则及时采取必要的纠正措施，以使系统的活动趋于相对稳定，实现组织的既定目标。2、“打破现状”。在某些情况下，变化的内外环境会对组织提出新的要求。主管人员对现状不满，要改革，要创新，要开拓新局面。这时，就势必要打破现状，即修改已定的计划，确定新的现实目标和管理控制标准，使之更先进，更合理。（二）控制的类型51、按控制信息获取的时间点划分（1）事后控制，即反馈控制，是在活动完成后，通过对已发生的工作结果的测定来发现偏差和纠正偏差。“吃一堑，长一智”；“亡羊补牢”特点：把注意力集中在行动的结果上，并以此作为下次行动的依据，是一种最主要也是最传统的控制方式。目的：并非要改进本次行动，而是改进下一次行动的质量。缺陷：只能在事后发挥作用，对已经发生的对组织可能的危害却无能为力，而且在反馈控制中，偏差发生和发现并得到纠正之间有较长一段时滞，这必然对偏差纠正的效果发生很大的影响。6（2）现时控制，即实时控制，是一种同步、实时控制，即在活动进行的同时就施行控制。同步控制的方法有两种：一是驾驭控制，进行技术性指导，对下属的工作方法和程序等进行指导；一是关卡控制，监督、确保下属完成任务。特点：主要为基层主管人员所采用的控制方法，主管人员通过深入现场亲自监督、检查、指导和控制下属人员的活动，以保证本次活动尽可能地少发生偏差，改进本次而非下一次活动的质量。缺陷：时滞因素分析产生偏差的原因需要时间成本因素实时信息很难获得或者是获取成本过高7（3）前馈控制，即事前控制，旨在获取有关未来的信息，依此进行反复认真地预测，将可能出现的的执行结果与计划要求的偏差预先确定下来，或者事先察觉内外环境条件可能发生的变化，以便提前采取适当的措施预防问题的发生。“防患于未然”特点：控制重点是预先对组织的人、财、物、信息等合理地配置，使他们符合预期的标准，从而保证计划的实现，如：预算控制、成本控制中的标准成本法、管理部门的规章制度、政策和程序等等。小结：传统管理主要关注实时控制和事后控制，忽视事前控制。现代管理更为关注事前控制，在注重事前控制的基础上，实行全方位的控制。优秀的管理者，应能够“防患于未然”，企业问题的预防者，其实是忧于企业问题的解决者的。8控制的类型输入过程输出前馈控制————预计问题实时控制————活动中控制反馈控制————问题发生后控制92、按控制力量的来源划分外在控制内在控制3、按所控制的专业领域划分库存控制进度控制质量控制成本控制人事控制……10（三）控制的内容：也就是控制的对象，美国著名管理学家斯蒂芬.罗宾斯将控制的内容归纳为组织对人员、财务、作业、信息和总体绩效等五个方面的控制。1．对人员的控制：直接巡视和评估员工的表现直接巡视：在日常工作中，管理者通过观察员工的工作并纠正出现的问题。评估员工的表现就是对员工的工作绩效进行鉴定，对绩效好的予以奖励，使其维持或加强良好表现；对绩效差达不到标准的，管理者就应该采取措施纠正出现的偏差，并根据偏差的程度予以不同的处分。2．对财务的控制财务控制主要包括审核各期的财务报表，以保证债务负担恰当，保证各项资产都得到有效的利用，保证各项费用开支的合理等等。113．对作业的控制作业是指从劳动力、原辅助材料等资源到最终产品和服务的转换过程。作业控制就是通过对作业过程的控制，来评价并提高作业的效率和效果，从而提高组织提供的产品和服务的质量。组织中常见的作业控制有：采购控制、生产控制、质量控制和库存控制等。4．对信息的控制管理信息系统、信息技术中心（CIS系统）5．对组织绩效的控制根据组织完成目标的实际情况，并按照目标所设置的标准来衡量组织绩效。12第二节控制的原理和要求13一、控制工作的原理1、未来导向原理控制工作应该着眼未来，而不是只有当出现了偏差才进行控制。“时滞”、“前馈控制方法（事前控制方法）”2、反映计划原理

计划越明确、完善和综合化，则控制越能用来体现这类计划，控制也越能有效地为管理的需要服务。3、组织适宜性原理

一个组织的结构如果是明确的，则控制就能很好地反映出组织结构中哪个部门或人员应对采取措施承担责任，也就能及时地纠正偏差。4、关键点控制原理

管理人员选择计划的关键点来作为控制的标准可以使控制更为有效。只需注意那些对计划的执行起到举足轻重作用的关键性问题或因素，并能够以此来掌握任何一个偏离了计划的重要偏差，而不必事事留意。管理人员如何选择关键点体现了个人的管理艺术和水平。145、例外原理管理人员的控制应当顾及到例外情况的发生，不至于面临重大的偏差而不知所措。即管理人员应把主要注意力集中在那些出现了特别好或特别坏的情况上。6、直接控制原理指管理人员及其下属的素质越高，就越不需要进行间接控制。它的指导思想认为：合格的管理人员出的差错最少，他能觉察到正在形成的问题，并能及时地采取纠正措施。“合格”，就是指他们能熟练地运用管理的概念、原理和技术，能以系统的观点来进行管理工作。直接控制方法的合理性是以下列4个较为可靠的假设为依据的：（1）合格的管理人员所犯的错误最少；（2）管理工作的成效是可以计量的；（3）在计量管理工作成效时，管理的概念、原理和方法是一些有用的判断标准；（4）管理基本原理的应用情况是可以评价的。15二、有效控制的要求要使控制工作发挥作用，取得预期的成效，具体运用上述原理时，要注意以下几个要求：

1、控制的客观性“晕轮效应”，即：以点代面，把人的行为的某一点覆盖于人的全部行为之上；“优先效应”，即：把第一印象看得很重要，先入为主以至于影响今后的评价。保证控制客观性的最有效的办法就是建立客观的、准确的和适当的标准。定性和定量的标准2、控制的灵活性控制系统应该具有足够的灵活性以适应各种不利的变化，或利用各种新的机会。任何组织都需要随时间和条件的变化而调整其控制方式。3、控制的经济性任何控制系统产生的效益都必须与其投入的成本进行比较。为了使成本最少，管理人员应该尝试使用能产生期望结果的最少量的控制。4、控制的可操作性控制必须适合各个主管人员，一个不容易理解的控制是没有价值的。

5、控制的及时性一个真正有效的控制系统应该能预测未来，及时发现可能出现的偏差，预先采取措施，调整计划，而不是等问题真的出现了再去解决。166、控制的全局性对一个合理的管理者来说，在进行控制工作时，不能没有全局观点，要从整体利益出发来实施控制，将各个局部的目标协调一致。7、控制应突出重点控制应该包括组织中关键性的活动、作业和事件，控制的重点应放在容易出现偏差的地方，或者放在偏差造成的危害很大的地方，而不是眉毛胡子一把抓。8、控制的纠正措施有效的控制不仅可以指出偏差，而且还应能揭示哪些环节发生了偏差，应由谁负责，并能建议如何纠正这种偏差。也就是说，它应该在指出问题的同时，给出解决问题的办法，确保能采取适当的纠正措施，否则这个系统就等于名存实亡。17第三节控制的程序18控制的基本程序包括三个步骤：一、确定标准二、衡量绩效三、采取措施，纠正偏差。一、确定标准所谓标准，就是衡量实际工作绩效的尺度，它们是从整个计划方案中选出的，可以给管理者一个信号，使其不必过问计划执行过程中的每一具体步骤，就可以了解工作的进展情况。计划方案的每个目标，这些方案所包括的每项活动、每项政策、每项规程以及每项预算，都可以成为衡量实际业绩或预期业绩的标准。但实际上，标准大致有以下几种：

1、实物标准。这是一类非货币衡量标准，通常用于耗用原材料、雇佣劳动力、提供产品及服务等基层单位。如：单位产量工时和所耗用的燃料数、单位设备台时产量、每日门诊的病人数、单位产品原材料消耗等。也可以反映品质，诸如：材料的硬度、公差的精密度、飞机的爬升高度、产品某成份的含量等。

2、资本标准用货币单位来衡量实物项目而形成的，是成本标准的变种，这些标准与企业的投入资本有关。如：投资回报率、资产负债率、债务与资本净值率、现金及应收账款、应付账款的比率等。3、成本标准19货币衡量标准，与实物标准一样适用于企业基层管理单位，这类标准是把货币值加到经营活动的成本之中。例如：单位产品的直接成本和间接成本、单位产品或单位时间的人工成本、单位产品的原材料成本、单位面积的土地使用成本等。4、收益标准把货币值用于销售量即为收益标准。如：公共汽车乘客每公里的收入、每名顾客的平均购货额、在某市场范围内的人均销售额等。5、计划标准

为进行控制有时会安排管理人员编制一个可变动预算方法，或者一个准备实施的新产品开发计划，或提高销售人员素质的计划。在评估计划的执行情况时，虽然难免会运用一些主观判断，但也可以运用计划中规定的时间安排和其他因素作为客观的判断标准。6、无形标准

既不能以实物又不能以货币来衡量的标准。如：能用什么标准来测定公司人事部主管的才干？能用什么标准来确定广告计划是否符合长期目标？办公室的职员是否机灵？等等。对于人际关系的许多管理控制却仍要以一些无形标准、主管判断、反复试验，有时甚至是以纯粹的直觉为依据。

7、以指标为标准定量指标定性指标：用详细的说明计划或一些具体目标的特征和完成日期来增强其可操作性。20常用的制定标准的方法有三种：（1）统计方法；（2）经验估计方法；（3）工程方法，它是以准确的技术参数和实测的数据为基础的。21二、衡量绩效衡量绩效其实也是控制当中信息的反馈过程。

1、如何衡量个人观察、统计报告、口头汇报和书面报告个人观察提供了关于实际工作的最直接和最深入的第一手资料，个人观察的显著优势是可以获得面部表情、声音语调以及怠慢情绪等等，它是常常被忽视的信息。计算机的广泛应用使统计报告的制作日益方便，这种报告不仅有计算机输出的文字，还包括许多图形、图表，并且能按管理人员的要求列出各种数据。统计报告只能提供一些关键的数据，它忽视了其他许多重要因素。口头报告，如：会议、一对一的谈话或电话交谈等，它快捷、有反馈，同时可以通过语言词汇和身体语言来扩大信息，还可以录制下来，像文字一样能够永久保存。书面报告，比较精确和全面，且易于分类存档和查找，与统计报告相比要显得慢一些，与口头报告相比要显得正式一些。

2、衡量什么

衡量什么是比如何衡量更为关键的一个问题。如果错误地选择了标准，将会导致严重的不良后果。衡量什么还将会很大程度上决定组织中的员工追求什么？22三、采取措施，纠正偏差控制的最后一个步骤就是根据衡量和分析的结果采取适当的措施。管理人员应该在下列3种控制方式中选择一个：维持现状、纠正偏差、修订标准。当衡量绩效的效果比较令人满意，可采取的一种方案；如果发现偏差，就要分析偏差产生的原因，有时可能是人员不称职或技术设备条件跟不上等造成的，也可能是计划或标准有误造成的，对不同的情况要采取不同的更正行动。

1、维持现状2、纠正偏差3、修订标准23标准正被Y达到吗？N差异可Y接受？N标准可Y接受？N修改标准目标标准衡量实际绩效将实际绩效与标准进行比较通过通过识别差异的原因纠正绩效控制过程流图24第四节控制的技术和方法25一、预算控制方法预算是政府部门和企业使用最广泛的控制手段。预算就是用数学编制一定时期的计划，也就是用财务数字（如在投资预算和财务预算中）、非财务数字（如生产预算中）来表明预期的结果，如政府部门通过金额来反映政府财政收支计划，企业通过金额和数量反映企业的各项计划。1、预算的种类及全面预算体系预算的种类一般划分为业务预算、财务预算和专门预算三大类。各类预算还可以进一步细分，不同行业其具体内容有所差别。

制造业的预算的内容：

（1）业务预算是指企业日常发生的各项具体有实质性活动的预算，它主要包括销售预算、生产预算、直接材料采购预算、直接人工预算、制造费用预算、单位生产成本预算、销售及管理费用预算等等。（2）财务预算是企业在计划期内反映现金收支、经营成果及财务状况的预算，它主要包括现金预算、预计损益表、预计资产负债表、预计现金流量表。（3）专门预算是指企业不经常发生的、一次性的预算，如：资本支出预算、专项拨款预算等。（4）全面预算体系26全面预算体系销售预算销售预算直接人工预算现金预算预计资产负债表长期销售预算销售与管理费用预算销售预算资本预算预计财务状况变动表预计损益表直接材料预算期末存货预算272、编制预算的新方法以上介绍的预算一般以预测的销售量为基础，在一定业务量水平下编制的预算，称为静态预算。企业的经营环境不断变化，使得企业所预测的销售量和实际的销售量有偏差，原先编制的预算就无法使用或适用性差，针对这种情况，可用下面的3种新方法：（1）弹性预算，就是在编制费用预算时，考虑到计划期业务量可能发生的变动，编制一套能适应多种业务量的费用预算，以便分别反映各业务量所对应的费用水平。编制弹性预算费用时，把所有的费用分为变动费用和固定费用两部分，变动费用随业务量变动而变动。（2）滚动预算，或称“永续预算”。根据预算执行的情况，可能调整下一个阶段的预算，使预算更加切合实际和可行，并且使预算期保持1年，使企业保持一个稳定的短期目标，以免等预算执行完再编制新的预算。根据滚动预算的编制原理，企业可以把长远规划和短期目标结合起来，并根据短期目标的完成情况来调整长期规划，使企业的各项活动能够及时反馈，及时发现差异，及时处理。（3）零基预算，以零为基础编制的预算，其原理是：对任何一个预算（计划）期，任何一种费用项目的开支，都不是从原有的基础出发，即根本不考虑各项目基期的费用开支情况，而是一切都以零为基础，从零开始考虑各费用项目的必要性及其预算的规模。28采用零基预算法，一切以零为起点，重新评价和计算，编制预算的工作量非常大，但零基预算考虑每项费用的效益，可以精打细算，减少不必要的开支，是事前控制的一种好办法。3、预算方法潜在的危险（1）过于繁琐细致的预算可能会剥夺主管人员管理本部门活动的自由处置权力（2）为了使部门/活动费用不超过预算，而把预算目标置于企业目标之上（3）潜在的效能低下：讨价还价/鞭打快牛（4）全面削减预算的做法正是计划不周和管理失控的最确切的证据预算仅仅是管理的手段，而不能代替管理工作二、非预算控制方法有许多预算方法与预算没有直接关系，但也是非常有效的控制方法。

1、比率分析法将企业资产负债表和收益表上的相关项目进行比较，形成一个比率，从中分析和评价企业的经营成果和财务状况。常用的两比率：财务比率和经营比率（1）财务比率：及其分析可以帮助我们了解企业的偿债能力和盈利能力等财务状况。29

流动比率是企业的流动资产与流动负债之比，它反映了企业还需要付现的流动债务的能力。一般来说，企业资产的流动性越大，偿债能力就越强；反之，偿债能力则弱，这样会影响企业的信誉和短期偿债能力，因此，企业财产应具有足够的流动性。负债比率是企业总负债和总资产之比，它反映了企业所有者提供的资金与外部债权人提供的资金的比率关系。

盈利比率是企业利润与销售额或全部资金等相关因素的比例关系，他们反映了企业在一定时期从事某种经营活动的盈利程度及其变化情况。管理控制中常用的比率有销售利润率和资金利润率。（2）经营比率，也称活力比率，是与资源利用有关的几种比例关系，它们反