管理者素质模型课件

管理者能力素质模型及应用分析TheStudiesofThecompetencies

Modelof

Enterprise

Manager北京智联开元咨询有限公司2010.3Keywork,keyresult实现人才对组织贡献最大化Page

1■管理难，管理管理者更难!■最不容易的是快速培养管理者!■员工离职原因50%以上是因为上级的问题!■选拔管理者的客观标准在哪?如何规避上级主管臆断!■近亲繁殖与空降兵的水土不服，

哪个成本更大?■千辛万苦培养出来的人，用什么来留?■在公司管理机制还不完善的时候，

最需要什么样的管理者?·

·问题及挑战Page2■首先从理性、逻辑的角度相对清晰系统的理解管理■管理者有意识从靠自身能力向靠员工努力发展■管理者有意愿从传统管理逐步走向后现代化管理■管理能力的培养从面对挑战性的工作任务开始■管理学习三项修炼：

一系列模仿、

一长串思考、

一秒钟反应■快速提升的主要方法是先模仿再领悟，最后形成个人风格■快速提升的关键是管理行为的计划性、有效性、规律性■成为优秀的管理者是可以不依赖天赋的，只需要不断重复■在管理的实践中，

要求自己先于要求员工管理者能力提升的共性规律Page3■

管理者能力模型构建方法■

管理梯队发展要求与策略■

管理者能力模型的应用管理者能力模型KeyworkPage4目

录智

联

开

元权重*注：该模型并不完全适用于任何一个特定的管理工作管理者通用能力模型——按重要等级分类■

自信心■人际理解■直接/果断性■信息收集■概念式思考■

团队合作■分析式思考■主动积极■■■■Keywerk智

联

开

元Page

5■培养他人■

团队领导力■

-

-■

非权力影响力■

成就导向…■学习发展

■

专业化■

自我控制自我管理素质团队管理素质基础素质■

同理心

■

责任心

■

自信心■

统率■

执行■指导与监控■

排除疑难■

制度优化…

…

…沟通协调

激励绩效导向

培养他人

识人用人…管理者通用能力模型按能力族分类Page

6业务发展素质■

■

■

■

■——-

·.---高阶阶层中阶阶层主管阶层非管理阶层管理者通用能力模型——按能力比重分类尤其应当注意的是由“非管理阶层”晋升为“主管阶层”,由“中阶阶层”晋升为“高阶阶层”。注意：当职级变动时，往往能力的要求也发生了变化，需要及时进行能力的补缺。KeyworkPage7人际能力思维能力专业能力智

联

开

元模型举例——IBM领导力模型1■对客户的洞察力：一

切

以客户需求为先■

突破性思维：积极创造

新观念■渴望成功的动力：设立

富有挑战性的目标，并

坚持不懈团队领导力：传达给组

织方向感与紧迫感直言不讳：

言行一致、

行为正直、沟通坦率协作：凝聚力、寻求合

作、信守承诺决策能力：果断行为，

有效处理危机发展组织：

优化组织流程，进行内部知识分享人才培养：挖掘下属潜力，鼓励学习氛围个人奉献：

支持战略、

支持组织、

支

持

他

人对事业的热情2

动员执行注

：IBM

的领导力模型原为11项，后由其CEO

郭士纳归纳为3大能力族Keywerk智

联

开

元：2■■■■1

致力于成功3■■■持续动力Page

83■

1993年，斯班

瑟认为胜任素

质是指和优秀

绩效指标有因

果关系的个性

深层次特征■

2000年，泰德界定

素质为那些可以归

因为对组织有效性做出积极或者消极

贡献的个人预期工作行为中可以确定的方面■

1982年，波业

兹指出素质是

指产生优秀绩

效的潜在特质■

1990年，胡姆

斯特拉指出素

质是区分优秀

绩效和普通绩

效的个体特征■

IBM

(

中国

)、平安

保险、华为、联合利华(中国)等大型企业开始引进能力素质模型初步应用阶段■2

0

0

3

年，

国内

专

家

学

者

开始了关于能力素质模

型

的

研

究理论研究阶段能力素质模型的发展现状■1973年，麦克

里兰研究出从

外显特征到内

隐特征综合评

价的能力素质分析法Keywerk智

联

开

:元能

力

素

历模型薪

酬Page

9多样化发展阶段职业规划国

内国

外绩

效培训招聘■明确性：树立对于管理者角色的期望值，为发展计划的制定提供方向，从而使员工更明确自己的优势

和发展需求，而不仅仅停留在自身业务考评结果上；■

一致性：提供最为基本的沟通框架和语言，便利了组织进行量化式管理，更精准地为员工发展阶段做定位；■互通性：联系起人力资源各个模块，推动绩效评估、反馈流程、

高潜力人员的识别、

继任管理与薪酬

系统的管理。缺点：■

分散性：模型的研究基于优秀绩效者的行为，容易复杂化，涵盖过多维度，分散组织注意力，会削弱

对组织优先性的认识；■完美性：

强化了管理者完美或通才型的观点，而一些维度在某种情况下可能存在冲突；■

呆板性：

一项能力的缺乏可能导致另一项能力的增长，管理者也会利用条件将其变成不重要的能力；■滞后性：模型根据现在优秀管理者的能力提炼而来，不一定适用于下一代管理者，不同时期的管理者

要求不同的技能、行为和视野。管理者能力素质模型的优缺点优点：Keywerk智

联开

：元Page

10■

管理能力模型构建方法■

管理梯队发展要求与策略■

管理者能力模型的应用Keywork智

联

开

元Page

11管理者能力模型目录QSRC3建

立

能

力

素

质

模

型：

在能力素质理论的指导下，严格按照能力素质方法的操作要求，在分析企业的发展

要求和文化特点的基础上，通过对优秀与

一

般业绩人员的行为特点的对比提取企业

需要的能力素质建

立

测

评

系

统

：根据能力素质模型所界定的做出优秀业绩所需要的工作行为要求，设计能有效地判

断个人是否具备的能力素质条件以及发展潜力的测评工具(测试问卷，面谈方法，分析流程等)建

立

应

用

体

系

：

根据能力素质模型的要求和测评系统的结果，建立有针对性的应用体系。(包括按照能力素质的要求选拔、考核、培养、发展、使用人才的规章制度、培训课目、学

习材料等)管理者能力模型建立的一般流程与方法Page

12方法优点缺点战略推导法：根据公司的战咯进行逐步分解，通过小组

讨论或者研讨会的方式得出针对某类员工的关键素质，并形成每个素质的定义和层

级。所建立的素质模型体现出未来战略

的导向性和牵引性比较符合公司的发展要求，可以集中反映战略对人员的要求和大家的想法缺乏实际的行为数据来支撑素质模型的有效性容易受到建模人员个人想法的影响

,有一定的主观性标杆研究法：收集并分析研究其它同行业或同发展阶段

的类似公司的素质模型，通过小组讨论或者研讨会的方式，从中挑选适用于本公司的素质，形成素质模型。所建立的素质模型具有广泛地适用性，可参考性高所有素质经过分析、比较和研究后,相对来说较成熟，可操作性强■所建立的素质模型与其它公司共性

过多，缺乏自己的特性■没有本公司的实际行为数据来支撑

素质模型的有效性和适用性行为研究法：通过对大量人员进行行为访谈，收集不同类人员的行为数据，进行统计分析后得出

关键素质，并形成素质模型。有充实的行为数据来支撑素质模型的有效性，非常客观可以针对收集到的行为数据进行多方面的分析往往是基于现状来进行建模，对未

来考虑不充分参与访谈的人员有限，会造成样本

量不足，影响分析的结果管理者能力素质模型的构建方法Page

13Keywerk智

联开

元Page

14行业背景金融业混乱战

略跨国并购

市场地位领

头羊■■■构建未来·清晰的理解能力成功推进整合领导领导变革加拿大皇家银行金融集团执行复杂战略

能力简单的战略推导法示例创

新资

质自

我

评

估

值他人评估值达到境界

要求数优/劣势积极主动1

.

主

动

要

求2

.

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3

.内

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报4

.

工

作

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情5

.

激

发

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人

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.

行

业

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念3.22|

3

4.320000变革创新1.

否

定

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.

鼓

励

他

人3

.

愿

意

改

进4

.

提

出

方

案5

.

实

施

方

案6

.

立

即

改

善7.气魄3.543

4.33343.440100能力素质模型基于能力亲质模型的人才培养人才培计划与政策■模拟邮件处理■案例分析■

模拟工作会议■管理态度问卷■

360度问卷…■结构化可计分行为访谈■

360度问卷管理者能力素质评估方法Page

15项目启动与计划人才培

养实施建立测

评系统构建34■人员管理/激励团队：善于与人沟通，激励下属的工作积极性■

总体问题：请描述您在人员管理/激励团队方面自己认为作得比较成功的事例?当时的情景是怎样的，您作了什么?最终达到什么结果?请描述您在人员管理/激励团队方面感到非常有挑战的情形、事例?当时的情景是怎样的，您作了什么?行为表现B

E

I

问

题评估结果评

论■

在公司内建立上下畅通的沟通渠道，鼓励公

司内的每个人发表关于对企业的建设性的意

见■

与员工沟通公司的整体工作目标以及部门的工作目标，不断让员工了解公司的业务进程■

直接清晰地沟通团队目标和对团队的期望■

经常与其他相关协作部门的同事沟通，了解他们对本部门工作的满意程度■

在自身的部门与其他部门存在冲突和矛盾时，从公司的整体角度来解决问题和平衡冲突■

花时间了解自己的下属，了解员工的长处，提供与他们的特长相关的发展机会，并鼓励他人

利用自己的优点完成更高的目标■

有效配置团队，使得每个团队成员不仅能够对工作目标作出贡献，同时有机会学习他们希望

发展的内容■

目前您的部门的员工通过什么方式与公司管理人员进行沟通?各种方式中哪些进行

得比较有效?■

公司与员工的沟通主要围绕哪些内容?请

举例说明。■您的团队目标是什么?您的团队成员如何

了解这些目标?■您最经常与哪些部门合作?他们对您部门

的工作满意吗?您如何得知?■

请举例说明您最近一次处理自身部门与其

他部门发生冲突的情况。■请具体描述您的某位下属的优点.您怎样

了解到他的这项优点，又怎样运用他的优点?■

请举例说明您在布置一个项目时如何配置

团队■

强：■

弱：Keywork智

联

开

元行为事件访谈Page

16二Clarfieerolesandroaporeibilitieewithtoammemberp.使本部

们成员的角色和责任分明N

1

2

3

4

5

6

T

8

D

10↵Involvesotherin

thechange

process.使他人参与变单的过程N

5

68

9

10+Adjussleadershipstyle

effeclively

to

the

demands

pf

the

situation.根据情况的需要有效地调整领导方法N

1

4

5

6

T

8

9

10↵Letspeopleknowwhentheyareperformangwell.让工作有成绩

的

人

了

解自

己

的

成

效N

5

8

9

10+Creative

ly

iniegrates

the

ideas

and

perspectives

of

others.

适

性地融合别人的想法和观点N

8

9

10↵Viewedasan“exampletobe

followed”by

subordinates.被祝

为下属仿效的榜样。N

8

910↵+C

O

M

M

U

N

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A

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L

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沟

通

技

能

：7Comrnunicates

management

otjectives

to

subordinates.与下屈

沟通其工作目标N

123

4

5

T

8

9

10+Responsivetobusiness

incuiries

of

subordinates.对下腐的工

作要求给予答复↵N

89

10↵Aclivelylistensto

ideasof

subordinates.积极烦听下属的意见N

3

8

10↓Createsanenvircnmentwhere

employees

feelfree

to

speak

outompanyissues.制造一种使员工能对公司事宜畅所欲言的自由氛围↵N

1

2

3

5

7

8

9

10+领导能力360°评价问卷BOSS上级领导的评价SELF自我评价+DIRECT

REPORT

下属的评价THE

EXECUTIVE

PROFILE360-DEGREE

FEEDBACK

QUESTIONNAREKeyworkPEER同事的评价360度问卷Page

17Makaethetaammineirnand

etrataciagnlaat

tn

nthare

mteiAa智

联

开

元ttt测评体系高层领导中层主管基层员工素质能力体系战略管理领导团队知人善任…目标管理团队组织■行为层面+意识层面开会时，不关注他

人发言(行为)认为自身观点往往

比他人更好(意识)建立基于管理者能力素质模型建立的测评系统目标敏感性目标转化能力目标分解能力促成团队目标……主动交流能力倾听能力及时反馈·能力剖面对应行为/意识特征Keywerk智

联

开

元行为特征对应测试题目应变能力沟通能力素质能力剖面Page

18更科学的测评行为观察测评题库

…………

管理梯队发展要求与策略■

管理者能力模型■

管理能力模型构建方法管理者能力模型的应用KeyworkPage

19目录智

联

开

元注：

E(

X)

为X

层优秀人员数R

(Y)

为Y

层人员总数E(A)=R(A)E(B)≥R(A)E(C)≥R(A)+R(B)E(D)≥R(A)+R(B)+R

(C)基础：完善的培训/学习机制、充足的人才储备、健全的人才发展档案结论：公司里各职务层次中的优秀人员数应不少于其以上各层的员工人数总和。

(金字塔定理——精英理论)AB一级人才梯队C二级人才梯队D三级人才梯队A自我激励BCD外部激励上级：欣赏性下级：挑战性Keywerk智

联

开

：元Page20企业管理梯队相关理论Sandwich

理论职务金字塔外部招聘内部提升发展方案人才识别Step4:

为高潜质人才

进行特质定位，结合

管理者能力素质模型制定培训与发展道路Step4Step1:

建立以企业

长期发展战略为导向

的企业管理者能力模

型Step1Step3:

采取科学的管

理者评估技术有效、及

时的识别高潜质人才Step3Step2:

针对关键岗

位建立面向未来的企

业管理梯队Step2需求定位发展步骤Page21发展目标普通员工淘汰人才盘点5

晋升/淘汰企业管理梯队■

对于未来的清晰认识■

拥有明确的发展方向■

相应的人力资源体系■配套的发展支持系统优秀员工补充考核反馈■素质、业绩评级·

优势及不足·内外部可替代性·

发展潜力与方向2■

结合考核结果·

人才测评考察潜质

■

发展面谈■

确定储备人才库■

教练辅导■岗位轮换■

项目委派■

职责扩展■

系统培训■

业绩回顾■

工作评价■薪酬调整■工作目标5■

结合考核结果■

淘汰决策■晋升面谈■发展计划制定■

岗前培训优点：■人才无断层，关键岗位拥有多位候选人；■使任务交接顺利，保证储备人胜任能力；■创造良性竞争机制，激励员工自我发展；■形成人才磁场，吸引更多人才进入企业。2

人才储备

培养计划

3管理梯队发展策略Keywerk智

联开

元Page224P&G

内部提升制度人才培养体系人才供给系统人才培养系统

职业生涯发展体系绩效管理系统激励系统购

买

培

训

取

经

借

用

升

级

巩

固■与咨询公司、

客户以及供应商合作，储存新知识■

通过轮岗、

在职培训、

导师制等方

式进行人才

培养■

淘汰表现不佳的员工，

进行整体人

才素质升级Keywerk智

联

开Page23■保留最优秀

的人才，进

行加薪或晋

升等激励派遣员工进

入其他优秀

企业进行学

习■从外部或其他部门进行

人才引入人力资源体系基于管理者能力素质模型的管理梯队培养后备经理人

考核反馈

晋升发展

现任经理人2

管理能力评估体系3

管理能力提升体系智

联

开

元Page24管理者能力素质模型培养计划淘汰人员人才选拔培养计划人才考核外聘人才Keywork2根据企业发展战略制定具有前瞻性的人才培养策略3

为管理梯队建设设立专项基金，独立于总体培训经费3经费不足：

削减成本培训首当其冲1

建立由HR

、部门经理、高管团队组成的人才发展小组5

条件放宽：企业人才库的只进不出4长期、稳定的做高潜质人才招聘，不断引进新血液5

严格淘汰机制，将有限资源运用于重点培养对象2策略滞后：分析历史找出成功要素4

半途而废：存在人才引进的空白期管理梯队发展困境及相应策略Keywork智

联

开

元1孤军作战：人力资源部门单独承担Pag256

..职业发展

教练与导通道设计

师

制管理轮岗制管理梯队培训发展内容与方法Keywerk智

联开

：元Page26设置挑战与机会影响人物与标杆针对性的

培训■

管理者能力模型■

管理能力模型构建方法■

管理梯队发展要求与策略■管理者能力模型的应用Page目录工具A:任职资格体系工具B:

三维培训需求模型工具C:

晋升九方格工具D:能力指标考核体系招聘与配置RecruitmentandConfiguration工具A绩效管理Performancemanagement工具D工

具C人员晋升Promotionmanagement工具B培训与发展TraininganddevelopmentKeywerk智联开

元Page28管理者能力模型应用建立管理者能力素质模型建立应用体系建立测评系统■树立自我学习的标杆；■作为绩效沟通的工具■有利于进行人才意点；■便于制定人才发展策略。能力素质技能知

识任职资格标准任职资格评估任职资格应用招聘培训

薪酬

人员选拔

职业生涯设计任职资格体系注：更适用于技术型、创新型的企业如：接线

员声音甜美KeyworkPage任职资格体系职业

素养准入条件绩效要求工作经验教育

水平岗位特质绩效

标准智

联

开

元1构建技术岗位的胜任力模型2对胜任力进行重要性排序3确定胜任力的可塑性4针对胜任力实施人才测评5确定现有能力与胜任力差距6参照需求模型确定培训需求三维培训需求分析方法，是一种基于岗位胜任力和人才测评等手段的

培训需求方法。首先在进行岗位分析时引入岗位胜任力，构建出某个岗位

的全部胜任力，对每个胜任力进行重要性排序并分析确定其可塑性，然后

通过人才测评方法测出员工的现有能力的等级，根据测评结果，尽可能用

量化的数字来表示被测试者现有能力与岗位胜任力的差距值，并对测评差

距大小进行界定；再以胜任力可塑性、胜任力的重要性和测评差距大小为

坐标轴，建立三维培训需求分析模型。最后，根据三者的八种不同组合，

区分出八个象限，对每个象限制订相应的培训计划。三维培训需求模型Keywerk智联

开

元Page30象限特征需求结果分析I重要性低，差距小，可塑性低自我培训为主，着重较高层次培训，

可长期逐步进行改善II重要性高，差距小，可塑性低自我培训为主，着重较高层次培训，尽快消除与现有岗位要求之间的差距III重要性高，差距小，可塑性高重点培养对象，着重较高层次学习，

动用最多最优资源进行大规模培训IV重要性低，差距小，可塑性高小规模集中培训，着重该胜任力的较高层次的学习V重要性低，差距大，可塑性高小规模集中培训，着重该胜任力的基础层次学习VI重要性高，差距大，可塑性高重点培养对象，着重较低层次的培养,进行大规模系统培训VI重要性高，差距大，可塑性低重点考察对象，根据测评结果调配到更合适其能力发展的岗位上去VⅢ重要性低，差距大，可塑性低自我培养为主，主要培养对该胜任力

的基础理解能力三维培训需求模型Page31胜任力重

要

性

排

序思维能力1成就导向2团队

合

作3学习

能

力4坚

韧

性5主动性6A银行技术类员工胜任力可塑性胜任力可塑性思维能力低成就导向高团队合作高学习能力低坚韧性高主动性高重要性可塑性测评差距胜任力所属象限思维能力VⅡ成就导向II团队合作II学习能力I坚韧性V主动性IV胜任力得分思维能力4.2成就导向6.3团队

合

作7.3学习

能

力6.4坚韧性5.3主动性7.4三维培训需求模型示例注：6-10分

6分以下A银行技术类员工胜任力得分A银行技术类员工胜任力排序基本胜任