2024年人力资源管理师二级全攻略

3、无领导小组讨论类型：①主题有无情景(无情景讨论、有情景讨论)②给应聘者与否分派角色(不定角色讨论、指定角色讨论)③长处(具有生动的人际互动效应、能在被评价者之间产生互动、讨论过程真 24、无领导小组评分与总结阶段包括内容：参与程度、影响力、决策程序、任务完毕状况、团体气氛26、无领导小组题目设计类型：①开放式问题；②两难式问题；③排序选择式问题；④资源争夺式问题；⑤实际操作式题目；1、组织构造设计的基本理论：①组织构造(是组织内部分工协作的基本形式或框架);②组织构造设计(是指以企业组织构造为关键的组织系统的整体设计工作。是企业总体设计的重要构成部分) 3、组织设计理论的分类：①静态的组织设计理论(体制[权、责构造]、机构[部门划分的形式和构造]、规章)②动态的组织设计理论(人的原因，组织设计及组织在运行过程中的多种问题)4、组织设计的基本原则：①任务与目的原则；②专业分工和协作的原则；③有效的管理幅度原则；④集5、企业集团的职能机构框架图：依托型组织职能机构、独立型组织职能机构、智囊机构及业务企业和专6、组织构造设计的程序：①分析组织构造的影响原因，选择最佳的组织构造模式：②根据所选的组织构造模式，将企业划分为不一样的、相对独立的部门；③为各个部门选择合适的部门构7、部门构造不一样的模式的选择：①以工作和任务为中心来设计部门构造(直线制、直线职能制、矩阵式构造(任务小组)即广义的职能制组织构造模式);②以成果为中心来设计部门构造(事业部制、模拟分权等模式):③以关系为中心来设计部门构造(跨国企业):8、战略与组织构造关系：①增大数量战略行业处在发展阶段；②扩大地区战略行业深入发展阶段；③纵向整合战略行业增长阶段后期；④多种经营战略行业进入成熟期；9、组织构造诊断：①构造调查包括(工作岗位阐明书、组织体系图、管理业务流程图)②构造分析包括(企业经营战略和目的的变化、企业经营的关键性职能、多种职能的性质及类别)③决策分析(决策影响的时间、决策对各职能的影响面、决策者所需具的性质)10、企业组织构造变革的方式包据：①改良式变革，小改小革，修修补补；②爆破式变革，短期内完毕组织构造重大的以至主线性的变革；③计划式变革，目前组织设计理论主张尽量采用这种方式：11、排除组织构造变革的阻力：①反对变革的主线原因(改革冲击已习惯的工作措施和已经有的业务知识和技能；失去了工作安全感；部分领导与员工思想守旧，不理解组织变革的发展趋势);②采用的对应措施(让员工参与组织变革的调查、诊断和计划，使他们充足认识变革的必要性和变革的责任感；推行与组13、企业人力资源规划内容：①广义规划(人员培训开发计划、员工薪酬鼓励计划、员其他计划)②狭义规划(人员配置计划、人员补充计划、人员晋升计划)15、企业人力资源规划的环境：①内部环境(经济环境、经济环境、科技环境、文化法律等社会原因)②外部环境(企业的行业特性、企业的发展战略、企业文化、企业人力资源管理系统)17、企业各类人员计划的人员配置计划、人员需求计划、人员供应计划、人员培训计划、人力资源费18、人力资源需求预测：①毛需求(企业用人总的数量)②净需求(与企业自身供应的差，即需要企业招聘和配置的人数) 23、影响人力资源需求预测的一般原因：顾客需求的变化：生产需求(企业总产值);劳动力成本趋势(工资状况);劳动生产率的变化趋势；5、追加培训需求；每个工种员工的移动状况；旷工趋向(出勤率);27、人力资源需求预测的定性措施：①经验预测措施(自上而下”和“自下而上)②描述措施；③德尔菲措施(专家评估法/集体预测法，对人力资源需求的长期趋势预测)28、人力资源需求预测的定量措施：①转换比率法；②人员比率法；③趋势外推法(时间序列法);④回归分析法(回归模型预测法、因果法);⑤经济计量法；⑥灰色预测模型法；⑦生产模型法；⑧马尔可夫例定员法)⑩计算机模拟法；29、外部供应预测：①影响外部劳动力供应的原因(地区性原因、人口状况及政策、劳动力市场发育程度、社会就业意识和择业心理偏好)②企业外部人力资源供应的重要渠道(大中专院校应届毕业生、复30、内部供应预测的措施：人力资源信息库、管理人员接替模型、马尔可夫模型。 **培训与开发** 序、评估与证明)③信息和资料的搜集；④课程模块设计⑤课程内容确定(课程内容的选择、内容的制作)⑥课程的演习与试验(头脑风暴法[研讨会法]、问卷调查)⑦信息的反馈与课程的修订(检查课程且的并 加大培训风险；外部教师对企业以及学员缺乏理解，可使培训适应性减少；学校教经验，导致培训只是“纸上谈兵”,无法受到实际效果；外部教师成本较高)②内部教师开发(*长处：流；培训相对轻易控制；内部开发教师资源成本较低；*缺陷：内部人员不轻易在学员中树立威信，会影响学员在培训中的参与态度；内部选择范围较小，不轻易开发出高质量的教师队16、设计合适的培训手段：课程内容和培训措施、学员的差异性(在企业中针对不一样的员工制定对应的培训措施)、学员的爱好与动力(运用有关工具，提高学员的爱好与动力)、评估手段的可行性用；运用一切可开发的学习资源构成“活”的教材。如学员的自身经验等；尽量24、培训成果的层级体系：反应评估(一级评估)、学习评估、行为评估、成果评估。 6、不一样性质指标构成考核体系：品质特性型、行为过程型、工作成果型18、不一样管理人员的层次等级及培训：①高层管理人员的培训(培训方式：在企业内部进行教育培训、参与企业外部的多种研修班、到高等学府进行学习、到子企业进行实习，获得领导者的经验)②中层管理人员的培训，他们是企业的中坚力量(*培训目的：提高未来工作所必须的经验、知识和技能；可以适应 价措施和原则：护短心理：与被考核者进行多次沟通：提高那些薪资低的员误差) 13、绩效考核原则量表法的设计：①名称量表:②等级量表:③等距量表；④比率量表；14、关键绩效指标的基本特点：①集中体现团体与个人的工作产出，既发明的价值；②采用关键绩效指标和原则突出员工奉献率；③明确界定关键性产出；④可以跟踪检查团体与员工个人的实际体现： 管理制度)②协助企业处理关键问题(有效的企业绩效评价和战略的实行)③四个维度(财务、客户、内 各项业务关键驱动原因)②关键分析法；③标杆基准法(可参照企业存在三种状况：本行业领先的最佳企业；居于国内领先地位的最优企业；居于世界领详细的、M可度量的、A可实现的、R现实的、T有时限的]原则);根据提取的关键指标设定考核原则；审价，成果与否具有可靠性和精确性；考核指标的总和与否可以解释被考核者的80%以上的工作目的；原则21、企业关键绩效指标的原则体系的构建：①两条主线(一是按组织构造层级进行纵向分解，采用目的一一手段相结合的分析措施；一是按企业重要业务流程进行横向分解，采用目的——施；)②三种措施进行设计(根据平衡计分卡的设计思想构建KPI体系；根据不一样部门所承担的责任确22、360度考核措施的内涵：上级评价、下级评价、同级评价、自我评价、客户评价。23、360度考核措施的优缺陷：①长处(全方位、多角度；不仅是工作产出，尚有胜任特性；有助于强化尊重组织组员意见，激发组织