2024年人力资源管理师二级-规划人力资源

第一章人力资源规划第一节企业组织构造设计与变革第一单元企业组织构造设计【知识规定】组织理论：广义的组织理论(大组织理论)组织理论：广义的组织理论(大组织理论)组织设计理论：狭义的组织理论(小组织理论)(马克思·韦伯、亨利·法约尔)组织理论的发展近代组织理论：行为科学为理论根据，强调人的组织理论的发展静态的组织设计理论：组织体制(权、责构造)、机构(部门划分的形式和构造)、规章(管理行为规范)-关键内容 工组如构造和组组构造设迁的定义)鼓励制度、人员配置及培训…)动态组织设计理论中，静态设计理论所研究的内容仍然占有主导的地厄威克提出了8条指导原则、孔茨提出了15条基本原则厄威克提出了8条指导原则、孔茨提出了15条基本原则任务与且的原则(最基本的原则)专业分工和协作的原则(管理上非常重要的原则)现代企业的管理，工作我国提出的五条原则有效管理幅度原则(管理幅度的大小同管理层次的多少呈反比例关系)稳定性和适应性相结合的原则(弹性和适应性)多维立体组织构造：又称多维组级、立体组织或多维立体矩阵制提成三类按职能(如市场研究、生产、财务、人事、质量控制等)划分的专业参谋机构，即专业成本中心模拟分权组织构造：合用于生产经营活动持续性很强的大型联合企业(钢铁企业、化工企业等);企业集团：以母子企业为主体，与众多企业法人组织共同构成的经济联合体(卡特尔、辛迪加、托拉斯、康采恩、跨国企业):构造图：关键企业、控股组员企业层、参股组员企业层、协助组员企业层(无控股组员管理层)依托型组织职能机构(又称依附型组织职能机构》储存有关信息资料，提供应集团协商议事的理事会参照；参与储存有关信息资料，提供应集团协商议事的理事会参照；参与【能力规定】企业环境：复杂多变(分权，增强适应能力)、稳定(集权)广义的职能制组织构造模式(直线制、直线职能制、矩阵构造(任务小组)等模式):以工作和任务为中心缺陷：只理解自己的工作和任务，很难理解整体任缺陷：设置较多分支机构、管理费用多、明确性不强，实际工作中很难真第二单元企业组织构造变革【知识规定】企业战略与组织构造的关系：组织构造的功能在手分工和协调，是保证战略实行的必要手段；组织构造服从战略(钱德勒专家)发展初期：增大数量战略(简朴的构造或形式)企业不一样发展阶段发展后期：纵向整合战略(选择事业部制构造)的，组织应当有哪些决策要做?是何种类别的决策?这些决策各由哪个管理层次来体现为生产经营状况恶化，工作效率下降，规★(采用的措施)计划式变革(对改革方案通过系统研究，制定全面规划，有计划、分阶段地大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，掌握组织构造整合是企业最常用组织构造整合是企业最常用企业组织构造评价(分析变革后的组织构造、考察变革的效果和存在的问题、信息反馈、修正方案第一步：总体目的指导下进行构造分化企业构造整合的根据处理构造分化时出现的分散倾向和互相协调的规定(整分合原理)第二步：对已作的职能分工进行新建企业的构造整合：通过构造分析图表来进行，难免带有理想化的色彩，与否合理需通过实践的检查(组织构造不协调的体现)组织构造自身失去了互相协调的机能，全靠某个有组织构造自身失去了互相协调的机能，全靠某个有规划阶段(部门、单位间的冲突和不恰当竞争，需要通过组织规划和多出资源运用来到到整合的目的。组织规划重要是通过多种程序重新建立目的、或者通互动阶段(执行规划的阶段控制阶段(有效控制，保证目的和规划的最终实现)企业组织构造变革应遂照的原则：先进合理、科学合用、精简效率从企业实际状况出发，在分析比较多种方案的科学性、可行性和现实实行过程中，应进行必要的跟踪调查，定期对组织实行的状况做出评价、及时反馈组织实行新的组织构造确立后，需要一种过渡期(磨合—微调—适应，再磨合—再微调—再适应)【注意事项】3、建立健全和完善多种规章制度，以及有关的配套工作理等规章制度，同步，还要将作业流程的改善、考核指标的变化与员工的培训，以及薪酬制度的调第二节企业人力资源规划的基本程序【知识规定】人员配置计划(员工在企业内部合理流动、岗位再设计，以实现企业内部人员的最佳配置)狭义人力资源规划2人员补充计划(对企业中、长期内空缺职位的弥补，与晋升计划相结合)(特指企业人员规划)3人员晋升计划(由晋升条件、晋升比率、晋升时间构成，最直接作用是鼓励员工)赫兹伯格双原因(保健原因、鼓励原因)理论，责任和权限都属于工作的鼓励原因赫兹伯格双原因(保健原因、鼓励原因)理论，责任和权限都属于工作的鼓励原因资源规划)1人员培训开发计划(包括受训人员的数量、培训的目的、方式措施、内容、费用预算等)2员工薪酬鼓励计划(保证人工成本与经营状况的恰当比例、充足发挥薪酬的鼓励功能)3员工职业生涯规划(把员工个人职业发展与组织需要相结合)4其他计划(劳动组织计划、员工援助计划、劳动卫生与安全生产计划)增进企业人力资源管理的开展(人员规划是企业详细的人力资源管理工作的根据)协调人力资源管理的各项计划(人员规划是企业制定多种人事决策的根据和基础)提高企业人力资源的运用效率(控制人员构使组织和个人发展目的相一致(人本管理理论，既重视生产效益，又兼顾员工个人的利益和发展4企业人力资源管理系统：包括人力资源的数量保证人力资源需求的原则(人力资源的供应保障问题是人员规划的关键问题)与内外环境相适应的原则(对人员规划的基本规定之一)与战略目的相适应的原则(人员规划的首要前提是服从企业整体发展战略的需要)保持适度流动性的原则(保持适度的人员流动，可使企业的人力资源得到有效的运用)【能力规定】(1调查、搜集和整顿波及企业战略决策和经营环境的多种信息(企业自身原因：产品构造率、生产销售状况、技术装备的先进程度；外部原因：经营环境、社会、政治、经济、法律环境)★人力资源供应预测、供需综合平衡)参照P27图1-82确定人员规划期限(理解既有人力资源状况，确定补充所需人员的数量、质量、构造和时间)5人员规划的评价与修正(动态的开放系统；对过程及成果进行监督、评估；应当反应内部目的或外部目的的变化；1人员配置计划：每个岗位的人员数量、人员的职务变动状况、职务空缺(根据企业战略，结合工作阐明书和人力资源盘点的状况来编制)2人员需求计划(最困难、最重要):所需岗位名称、所需人员数量、所需人员的素质(参照人员配置计划)3人员供应计划：人员招聘计划、人员晋升计划和人员内部调动计划(是人员需求计划的对策性计划)4人员培训计划：培训政策、培训需要、培训内容、培训形式、培训考核(培训的两种类型：职前培训、岗位技能培训)(参照P29图1-9)5人力资源费用计划：招聘费用、调配费用、奖励费用，以及其他与人力(人员规划的一种重要任务就是控制人力资源成本，提高投入产出比)6人力资源政策调整计划：明确计划期内的人力资源政策的调整原第三节企业人力资源的需求预测第一单元人力资源需求预测的基本程序【知识规定】(人员预测包括：需求预测、供应预测以及两者的平衡)2人力资源需求预测：根据是企业发展规划和年度预算；基本原理是根据过去(经验或经验模刑)推测去来，注音生求与海重(是企业编制人力资源规划的关键和前提)4人力资源预测与人员规划的关系：人力资源预测是人①从组织的目的与任务出发，规定人力资源的质量、数量和构造符合其特定的规定企业人力资源需求预测(企业人力资源的数量和构造总是伴随社会经济活动总量与构造的变化而变化)企业人力资源需求预测(企业人力资源的数量和构造总是伴随社会经济活动总量与构造的变化而变化)存量：指企业人力资源的自然消耗(自然减员)和自然流动(专业转移、变动而引起的人2企业人力资源存量与增量预测力资源变动)3企业人力资源构造预测4企业特种人力资源预测(具有极强的针对性)★①是实行人力资源管理的重要根据1环境的不确定性2企业内部的抵制3预测的代价高昂4知识水平的限制1顾客需求的变化(市场需求):决定企业规模2生产需求(或企业总产值):反应生产规模，也反应生产人员需求量3劳动力成本趋势(工资状况)7旷工趋向(出勤率)【能力规定】4资料采集与初步处理：数据的采集---调查表(查阅资料、实地调研1确定职务编制和人员配置(根据工作岗分析的成果)2进行人力资源盘点(缺编、超编、与否符合职务资格规定)3记录出现实人力资源需求量(与部门管理者进行讨论，修正并得出记录成果)4记录出未来的人员流失状况(根据历史数据预测退休人员和也许离职人员)5记录出未来人力资源需求量(根据发展战略规划预测需要增长的工作岗位与人员数量)6得出企业整体的人力资源需求预测(现实人力资源需求量、未来人员流失状况、未来人力资源需求量进行汇总计算)计划期内员工补充需求量=计划期内员工总需求量-汇报期期末员工总数+计划期内自然减员员工总数必须增长的人员因自然减员(年老退休、退职、离休、辞职等)需补充的人员1惯性原理：由A-预测A+第二单元人力资源需求预测的技术路线的措施【知识规定】人力资源需求预测的原理2有关性原理：已知B+、C+,由A=f(B,C)预测A+3相似性原理：At=a·Bt【能力规定】2根据指标：影响需求预测的变量原因，是进行定量分析的关键原因(生产技术水平、企业管理水平、组织机构…)1经验预测法：运用既有资料和情报，根据有关人员经验，对人员需求加以预测(自下而上、自上而下)三、人力资源需求预测的定性措施2描述法：人力资源规划人员对未来有关原因的变化进行描述和假设(不合用于长期预测)(专家评估法)(分四轮进行、匿名问卷：①提出预测目的和规定：②简要扼要列出预测问题；③修改预测成果；④请据这一数量来估计秘书、财务人员和人力资源管理人据这一数量来估计秘书、财务人员和人力资源管理人目前人均业务量*(1+生产率的增长率)2人员比率法：计算出历史上的关键业务指标的比例，根据可预见的变量计算出所需的各类人员数量；较大的局限性3趋势外推法：又称时间序列法；只有一种自变量--时间变量；预测的可靠性，与资料和外【注意事项】【注意事项】马尔可夫分析法重要思绪：通过观测历年企业内部人数的变化，找出组织过去人事变动规4回归分析法：又称回归模型预测法或因果法；不考虑不一样自变量之间的互相影响5经济计量模型法：综合考虑多种原因，且考虑各原因间的交互作用7生产模型法：道格拉斯生产函数；懂得产出水平和资本总额，就可以懂得人力资源需求量8马尔可夫分析法：是一种转移概率矩阵，使用记录技术预测未来的人力资源变化W9定员定额分析法：工作定额分析法N=q·(1+R)、N:表达人力资源需求量W:表达企业计划期任务总量岗位定员法、设备看守定额定员法、劳动效率定员q:表达企业定额原则R:表达计划期劳动生产率变动系数岗位定员法：根据生产工作岗位定员法：根据生产工作岗位的多少与岗1.转换比率法和数学模型法都适合于预测具有共同特性的2.人力资源需求预测的定量措施都是以函数关系不变作第三单元企业人力资源的总量预测【知识规定】【能力规定】趋势外推法(惯性原理):定性分析→函数拟合(SPSS)→模型筛选2回归分析法(有关性原理):获得数据→绘制散点图→通过数据经验和有关分析进行回归分析3运用灰色预测理论进行预测：人员总数作为预测基础数据→运用灰色系统模型和分析软件进行分析→推导员工总数的累加生成数→还原累加预测→得到预测数值按劳动效率定员：需求人数=计划定额工时总数×(1+废品率)2回归分析：①以产量产值等做自变量，以专门技能人员人数为因变量；②以管理人员人数、专业技术人员人数、员工总数做自变第四单元企业人力资源的构造预测【能力规定】1有关分析：在企业技术水平相对稳定的状况下，2回归分析：以基本生产工人数为自变量，以装配工、维修工、检查工、辅二、经营管理人员构造预测：(管理人员数量与基层人员比例、人员分类构造、人员学历构造、人员年龄构造)第四节企业人力资源供应预测与供求平衡第一单元企业人力资源供应分析【知识规定】企业人员供应包括内部供应和外部供应；预测类型也包括内部人力资源供应量必须考虑的原因；内部人员的自然流失(伤残、退休、死亡)、内部流动(晋升、降职、平调)、跳槽(辞职、解雇)①地区性原因影响企业外部劳动力供应的原因②人口政策及人口现实状况③劳动力市场发育程度④社会就业意识和择业心理偏好①大中专院校应届毕业生(供应较为确定，预测比较轻易)2企业外部人力资源供应的重要渠道③失业人员、流感人员(城镇失业人员和流感人员的预测比较困难)【能力规定】1对既有人力资源进行盘点2分析职务调整政策和历年员工调整数据，记录调整比例3理解未来也许出现的人事