二级人力资源管理师国家职业资格认证考试复习辅导资料全

二级人力资源管理师国家职业资格认证考试复习辅导资料第一章人力资源规划第一节企业组织结构设计与变革第一单元企业组织结构设计一、组织结构设计的基本理论组织结构是组织内部分工作协作的基本形式或框架，是指以组织结构为核心的组织系统的整体设计工作，也是企业管理的基本前提。(一)组织设计理论的内涵(组织设计理论是企业组织理论的一部分)1.组织理论与组织设计理论的对比分析二者在外延上是不等的，从逻辑上讲组织设计理论是组织理论的一个部分。组织理论：又叫广义的、大组织理论，它包括组织运行的全部问题(组织运行的环境、目标、结构、技术、规模、权力、沟通)。组织设计理论：又叫狭义的、小组织理论。主要研究：企业组织结构的设计，把组织运行的环境、目标、结构、技术、规模、权力、沟通当设计中的影响因素来研究.。2.组织理论的发展组织理论的发展经历了古典组织理论、近代组织理论和现代组织理论三个阶段。古典组织理论：以行政组织理论为依据的，强调组织刚性(maxweber、henrifavol);近代组织理论：则是以行为科学为理论依据，它着重强调人的因素(mayao)。现代组织理论：从行为科学中分离出来，以权变管理理论为依据，又强调内外部条件灵活地进行组织设计。3.组织设计理论的分类(多选)静态组织设计理论：主要研究组织的体制(权、责结构)、机构(部门划分的形式和结构)和规章(管理行为规范)。代表有古典组织理论。静态组织设计理论研究的内容占主导地位，是组织设计的核心内容。动态组织设计理论：包含静态组织设计理论还加了人的因素，加进了组织结构设计，及组织在运行过程中的各种问题(协调、信息控制、绩效管理、激励制度、人员配备及培训)代表有现代组织设计理论1.任务与目标原则是最基本原则，目的是为实现企业的战略任务和经营目标服务。组织结构设计以任务与目标原则作为出发点和归宿点2.专业分工和协作的原则贯彻这一原则，重视横向协调问题。主要的措施有：(多选)(1)把职能性质相近或工作关系密切的部门归类，分别由各副总、副厂长、部长等)负责管辖。(2)设立必要的委员会及会议来实现协调。(3)创造协调的环境，提高管理人员的全局观念，增加相互间的共同语言。3.有效管理幅度原则(1)受个人精力、知识、经验等条件的限制，一名领导能有效领导直属下级人数是有一定限度的。(2)有效管理幅度不是一个固定值，受职务的性质、人员的素质、职能机构健全与否等条件的影响。(3)管理幅度大小同管理层次多少呈反比例关系，确定企业管理层次必须考虑有效管理幅度制约，它是决定管理层次的基本因素。4.集权与分权相结合的原则集权优点：有利于保证企业的统一领导和指挥，有利于人力、物力、财力的合理分配和使用。分权优点：是调动下级积极性、主动性的必要组织条件。合理分权有利于基层根据实际情况迅速正确地做出决策、有利于上层领导集中精力抓重大问题。没有绝对的集权，也没有绝对的分权。集权与分权是相辅相成也是矛盾的统一。企业在确定内部上下级管理权力分工时，主要应考虑的因素有：(多选)a、企业规模的大小b、企业生产技术特点c、各项专业工作的性质d、单位的管理水平e、人员素质的要求。5.稳定性和适应性相结合的原则既要保证在外部环境和企业任务发生变化时，能够有序地正常运转。同时又要保证能够根据变化的情况做出相应的变更，组织应具有一定的弹性和适应性。(一)超事业部制又称执行部制，一种在事业部制基础上演变的现代企业组织结构模式。(1)超事业部制的设置A.首先按产品、地区和顾客等标志将企业划分为若干相对独立的经营单位，分别组成事业部B.然后将提供产品或服务的种类相近、地理位置相对集中，或顾客对象相同的事业部组合在一起形成超事业部。即在总经理与各个事业部之间增加一级管理机构。(2)超事业部制的特征B.各超事业部负责管理和协调下属各个事业部活动业部和事业部实施控制。(3)超事业部制的优点(综合题、单选)A.联合开发新产品，加快新品开发进度，可以更快形成新品。B.超事业部主要功能是协调各事业部生产经营活动，增加了企业的灵活性和适应性C.总经理可以将主要时间和精力集中在重大战略性决策上。D.有利于最高领导层培养出色的接班人(4)超事业部制的缺点(综合题)A.超事业部制增加管理层次，加大企业内部横向、纵向的协调与沟通的工作量、降低决策与执行效率B.带来管理人员和管理成本增加等问题。(5)采用超事业部制应满足的条件：(综合题)C.企业规模特别巨大F.所设立的事业部很多D.产品品种较多，且大批量生产G、最高领导者深感适当集权的需要E.所涉及的业务领域及市场分布很广。(6)超事业部制适用：主要适用于规模巨大、产品种类多的企业。(二)矩阵制===规划-目标结构、非长期固定性或项目性组织结构(单选)简答题在直线职能制垂直形态基础上再增加横向管理系统，是一种横向与纵向交叉形成的复合结构组织。(1)纵向：是职能系统。(2)横向：是为完成某项专门任务而组成的项目系统。项目系统没有固定的工作人员，而是随着任务的进度，根据工作需要，从各职能部门抽人参加，完成工作后仍回原职能部门。(3)实际上各个小组成员处于在双重领导。A本身所在机构领导，B受专门项目小组管理者领导2、矩阵组织结构特征(单选)是由职能部门系列和为完成临时任务而组建的项目小组系列组成，具有双道命令系统。3、矩阵制组织结构的主要优点(单选多选综合)A将企业横向和纵向较好结合有利于职能部门间沟通、及时解决问题。B提高组织灵活性，可随时组建、重建、解散团队，充分利用人力资源。C不同部门专业人员集中，使员工有机会学到更多技能D解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾，使临时工作执行不再困难E提供新组织结构模式，对于高层而言是一种有效的分权工具F团队成员有较高的决策权，因而团队成员对组织承诺的水平，及组织对团队成员激励水平较高。3、矩阵制组织结构的主要缺点(单选多选综合)A组织关系复杂，不易分清责任B容易产生临时观念，责任心不强C负责人的责任大于权力，即可能出现个人权力过大，也可能使组织陷入过度妥协，出现指挥混乱情况，影响决策效率。(三)多维立体组织结构跨国跨地区公司1、多维组织、立体组织、多维立体矩阵制，是矩阵组织进一步发展，把矩阵与事业部制结合形成全新管理组织结构模式。多维立体组织结构综合考虑了产品、地区与职能参谋机构，形成了三类主要的管理组织机构系统：1、按产品划分事业部，即产品利润中心；2、按职能划分专业参谋机构，即专业成本中心；3、按地区划分管理机构，即地区利润中心。(这种结构模式把三方统一协调组成产品事业委员会进行领导，任何一方不得单独决定。3、多维立体组织特征优点(单选、多选、简答、综合)A都从整个组织全局考滤问题，减少部门间的摩擦B最大限度满足客户要求C在分权基础上确保目标实现3、多维立体组织特征缺点：(单选、多选、简答、综合)A员工面临三重职权，容易产生无所适从的情况D使人力资源在多种产品线之间灵活共享E适应不确定性环境的变化，进行复杂决策的需要F主要适用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司。B员工需要接受高强度训练，具有良好人际关系等多种技能C部门之间横向协调困难，必须付出很大努力实现权力的平衡。D需要频繁开会解决问题，增加管理成本。(四)模拟分权组织结构：模拟分权制、模拟分散管理组织。化学工业企业、大型钢铁联合企业，铝业企业及某些原材料工业企业，生产过程高度连续性，生产经营活动的整体性很强，因此不能把企业各个组成部分分开自治也不宜采用分权事业部制，企业规模庞大，采用直线型管理层会显得力不从心，在事业部制与直线职能制之间产生的新组织形式，即模拟分权组织结构1、概念：根据生产经营活动连续性很强的大型企业内部各组成部分对管理的不同要求，人为的将企业分成许多“组织单位”,让它们拥有自己职能机构每一单位负有“模拟性”盈亏责任，实现“模拟”的独立经营、独立核算，以调动其生产经营积极性和主动性，达到改善生产经营管理的目的的组织结构。A只有总公司才是真正独立核算、自负盈亏的经济实体，而总公司下各专业分公司是“模拟”经济实体B只有总公司的总经理才是企业法定代表人，也只有总公司才具有法人资格C实行统分结合的经营管理体制，它兼有直线职能制(统)与事业部制(分)的主要特征。强调公司的整体效益、整个利益、统一动作、统一对外(统)授予各专业公司以及可能大的生产经营自主权，使基层具有高度灵A具有较广的适用范围。适用生产连续性很强大型企业适用不宜完全实行事业部的中型企业。(大型钢铁、化工、铝业)。也适用于不宜完全实行事业部制的中型企业，不管生产连续性强还是不强B有处于国企内部改革，经营机制转换C有利于增强企业活力，调动经营积极性，D有利于责、权、利结合。A内部价格体系不易完全理顺，B各分公司经营目标生产任务难以确定，C对各单位任务完成情况考核困难且复杂，D企业内部信息交流差E组织内横向协调难度大。(五)流程型组织单选、多选、简答、综合以业务流程为中心的组织模式。A提高对客户需求速度与效率，降低对顾客的产品或服务供应成本为目标。C.纵向管理链短，而横向管理链较长。更加强调组织要素之间横向关系。按业务流程为主、职能服务为辅的原则设计组织模式。2、流程型组织的必须具备的内容A组织以流程维度为主干，每一流程由若干子流程团队组成B设计必要的职能中心，保障流程团队和业务流程有效运行C各团队之间、业务流程之间及其与职能中心的整合和协同工作需要信息技术支持。3、流程型组织(与传统型组织相比较)优点A以顾客或市场为导向。流程型组织把顾客的需求作为企业制定战略的出发点和归宿。流程型组织改变了传统型组织对任务、上司对局部负责的局面，而对整个流程对最终目标和顾客负责。B业务流程以产出(或服务)和顾客为中心，从而提高运行效率。基于流程的组织是以业务流程为主干，以职能服务中心为辅助的一种扁平化的组织。C组织结构的扁平化。信息技术促进了组织结构扁平化的实现。D流程团队是流程型组织基本构成单位。以流程为中心对公司总体目标负责，工作团队具有充分的自主权，其规模小工作效率高。团队成员通过计算机平台实现信息共享。团队成员推动组织素质提高，使企业成为学习型组织团队的存在使企业能够对市场变化作出快速的反应。E流程组织使组织结构灵活性和适应性不断增强。是按流程建立具有高度柔性的流程团队。4、流程型组织(与传统型组织相比较)缺点A确定核心流程较为困难。B需要对文化体制、财务等进行配套性变革。C需要加强培训开发提高员工素质。(六)网络型组织(选择简答)1、也称虚拟组织，以信息、通信技术为基础。依靠网络将供应、生产、销售、客户乃至竞争对手连接的经济联合体。A内部网络是在组织内部通过减少管理层级，打破部门间的界限，使企业成为一个扁平的，由多个部门界限不明显的员工组成的网状联合体B垂直网络是在特定行业中由处于价值链不同环节的企业共同组成的网络型组织。上下游之间不仅进行产品和资金的交换，还进行技术、信息等其他要素的交换和转移。联系各个企业的纽带是实现最终顾客价值，垂直网络的职能是由价值链中创造核心价值的企业来履行。C市场网络：是代表不同市场企业之间的联系，这些企业发生着业务往来，在一定程度上相互依存。D机会网络：是现代网络型组织中最先进的一种。由不同组织为实现一个共同目标暂时组成的联合体。3、组织的网络化的两个层次一般企业内部的组织网络化。以特定的项目或任务为导向而结成的任务团队。也就是流程团队中的动态流程团队。多个企业之间关系的网络化。当项目和任务完成时，团队自动解体。4、网络型组织(与一般流程型组织相比)的特点A具有更大灵活性，是“市场驱动型”组织.B组织结构扁平化。C流程动态化特征更为明显，能实现对市场的敏捷响应。D能突出企业自身核心能力，E工作地点离散化，能充分利用外部人力、物力、财力实现成本共担、降低生产成本。F企业为完成目标而结成的一种短暂的动态联盟。G、各企业的核心能力得到最大限度的发挥，从而拥有得天独厚的竞争优势。H、企业规模小型化趋势明显I、要求有完善的网络技术。A能够促进组织对顾客的变化做出灵活而快速的反应B能够实现企业间的优势互补实现组织资源优化配置。C促进组织成员伙伴关系的建立。D能降低企业管理成本，使中小企业快速成长。E能促进组织中每个成员提高其核心竞争力F促进员工注重团队工作和合作。A由于企业边界的不确定性容易使企业丧失控制权。C容易使企业潜在对手急速增加。D容易暴露组织成员的专有技术，使知识产权被侵占。E企业成员的专业领域狭窄，相互依存性增强，信用问题成为企业合作的主要问题。三、企业组织结构设计的内容和概念(一)组织结构设计的内容单选多选2、从存在的具体形态来看：包括决策层、管理层、执行层和操作层四个层级的组织设计。3、从内部互联关系来看：包括各类管理和业务(生产)部门的横向结构设计和部门纵向结构的设计。(二)管理层次与管理幅度的概念1.管理层次：指职权层级的数目。组织中管理层次的多少，根据组织的任务量、组织规模的大小、技术运用的状况等因素而定。企业管理层次的多少，表示结构的纵向复杂的程度。管理层次的设计代表了组织的纵向结构，纵向分工的目的是解决组织管理权限的问题。2.管理幅度：又称管理跨度，指主管有效监督、管理直接下属的人数。管理幅度大小，意味上级领导直接控制和协调的业务量多少。①管理层次与管理幅度成反比。②管理幅度与管理层次之间存在相互制约的关系，管理幅度起主导作用。3.管理层次与管理幅度的关系。上级管理较多的下属人员会使管理工作复杂化。按照这种上下级关系的理论进行组织设计，就应根据主管人员能够处理的人际关系数量来确定具体的管理幅度。一、组织职能设计简答选择职能是指作用和功能，组织的职能设计是进行组织结构设计的首要步骤，是根据组织的目标来确定组织的基本职能及其构成，包括企业的经营和管理职能的设计，如企业的市场研究、经营决策、产品开发、质量管理、营销管理、人事管理等职能的设计。(一)组织职能设计的步骤(简答)组织职能设计过程包括职能分析、职能调整和职能分解三个具体的步骤，其中职能分析是其核心内容。(注意序号和单选)1.职能分析职能分析的目的是确定组织需要的基本职能，明确企业的关键职能和基本职能。职能分析是根据特定企业的环境和条件，首先确定哪个组织应该具备哪些基本的职能及其结构，包括经营职能和管理职能的设计。2.职能调整调整的方法包括充实已有职能、增加新的职能、转移或重新确定职能的重心。3.职能分解组织职能的分解是将已经确定的职能按照一定的逻辑关系，逐步进行细分细化，将总职能分解为若相对独立的易于操作的具体业务活动。是部门设计、岗位设计和职权设计前提条件。(二)组织职能设计的方法职能设计是在职能分析的基础上进行的，包括基本职能设计和关键职能设计。1.基本职能设计即一般性职能：它是根据组织设计的权变因素如环境、战略、规模、员工素质等因素，确定特定企业应具备的基本职能。2.关键职能设计关键职能是由企业的经营战略决定的。包括技术开发、市场营销、生产管理、质量安全、成本控制、资源开发等内容。一个企业的关键职能设计的类型是相对稳定的，但却不是一成不变的。企业组织职能设计是组织部门设计的依据，部门设计是企业组织设计的主要部分(一)部门纵向结构设计部门纵向结构设计包括管理幅度和管理层次的设计。第一，设计管理幅度时的两种方法单选多选(1)经验统计法：是对多个企业管理幅度进行抽样调查，结合本企业具体情况确定管理幅度。是一种简单而易于操作的设计方法。①是将影响管理幅度的各种因素作为变量，采用定性与定量相结合方法确定管理幅度。体现为复杂而难以分析计算的特点。②影响管理幅度的主要变量(6项)职能的相似性、地区的临近性、职能的复杂性、指导与控制的工作量、协调的工作量和计划的工作量计算出权数越大，表明其对管理幅度的影响越大。③小结论：两种方法都需要耗费较多的人力和物力；仅适用于中高层管理幅度的设计。第二，管理幅度的主要影响因素①工作的性质。工作的复杂程度越高，变化性越大，管理幅度就小；反之，则越大。②人员素质状况②人员素质状况③管理业务标准化程度。作业程序标准化程度越高，管理幅度可越大；作业程序标准化程度越低，则管理幅度越小。④授权的程度。对于善于分权的领导者，可以设置较宽的管理幅度；对于善于集权的领导者，管理幅度就应该窄些。⑤管理信息系统的先进程度。如果组织的管理信息系统越先进，则管理幅度可以加大；反之，则应减小。2.管理层次的设计方法(1)现代企业组织结构设计的基本要求：减少管理层次，设计扁平化的组织结构。(2)步骤和方法：①按企业的纵向职能分工，确定企业的管理层次。分为上、中、下三层，每个层次都应有明确的分工。②有效的管理幅度与管理层次成反比。②有效的管理幅度与管理层次成反比。③选择具体的管理层次。④对个别管理层次做出调整例如，科研机构的员工素质较高，就可以增加管理幅度，适当减少管理层次。(二)部门横向结构设计管理层次设计解决了组织的纵向结构问题，而划分部门的设计则要解决组织的横向结构问题。部门横向划分的方法，主要有以下两大类方法。1.从企业总体结构来看，部门结构的横向设计(3)业务流程法：以追溯到泰勒的科学管理。成为工业工程主要思想。在工业工程领域，制造工作被分为设计、加工、装配和测试。传统的业务流程突出了流程，但仍是以职能分工为主导。单选多选2.按照不同对象和标志，部门结构的横向设计方法，除以上方法外，还包括：单选多选(1)按人数划分法：是最原始、最简单的划分方法。在现代企业中几乎被淘汰。(2)按时序划分法：是最早的划分部门的方法之一，通常实行三班制，适用于医院、警察、消防部门、电信部门等组织等基层部门(3)按产品划分法：即按组织向社会提供的产品和服务的不同来划分。为了适应新产品的生产而产生的。(4)按地区划分法：按照企业活动分布的地区为依据来划分部门。适用：多用于大的集团公司和跨国公司。(5)按职能划分法：它遵循专业化的原则，是企业组织广泛采用的方式，几乎所有企业组织都存在职能分工的形式。在现实的管理活动中，常常综合运用多种方法对组织进行横向的部门划分。(三)企业各个管理和业务部门的组合方式一般来说常见的部门组合方式主要有以下三种单选多选1.以工作和任务为中心的部门组合方式包括直线制、直线职能制、矩阵制(任务小组)等模式，是广义的职能制组织结构模式。优点：具有明确性和高度稳定性。缺陷：就是组织中的每一个人往往只了解自己的工作和任务，很难了解整体的任务并把自己的工作和它联系起来。适用：在企业规模较小时，这种结构模式能够有效地保证企业总体目标的实现；而当企业规模较大的适应性就随之下降。2.以成果为中心的部门组合方式2.以成果为中心的部门组合方式包括事业部制、超事业部制和模拟分权制等模式。事业部制：一般在大型企业中采用，;既具有高度的稳定性，又具有较强的适应性。但须设置较多的机构，管理费用较多。模拟分权制：适用：当一个大型企业的不同组成部分在生产、技术、经营业务方面有紧密联系时，模拟分权结构模式比较适用，但其明确性不强，实际工作中也不易真正做到以成果为中心。3.以关系为中心的部门组合方式3.以关系为中心的部门组合方式包括多维立体组织模式，流程型和网络型组织结构等。注意事项在选择合适的部门结构后，进行具体职能或部门设计时应当解决的以下四个方面的问题：1、企业结构设置必须保证行政命令和生产经营指挥集中统一。在机构设置上实行：首脑负责制、正职领导副职、一级管一级、实行直线参谋制2、部门的责权利必须对应一致。应当：建立岗位责任制、赋予管理人员责作和权力要对应、责任制度落实同相应经济利益挂钩。3、执行和监督机构应当分设。4、机构和人员应当精简。简述组织职能设计的步骤和方法。1.组织职能设计过程包括职能分析、职能调整和职能分解三个具体的步骤，其中职能分析是其核心内容。2.职能设计是在职能分析的基础上进行的，包括基本职能设计和关键职能设计。(1)基本职能设计：即组织一般性职能，根据组织设计的权变因素如环境、战略、规模、员工素质等因素，确定特定企业应具备的(2)关键职能设计：是由企业的经营战略决定的第二单元企业组织结构的变革企业战略与组织结构的关系1、组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。(组织结构服从战略)2、企业发展到一定阶段，其规模、产品和市场都发生了变化，应采用适合的组织发展战略，对组织结构调整。主要战略有：1.增大数量战略——发展阶段——简单的结构或形式2.扩大地区战略——行业进一步发展——建立职能部门结构3.纵向整合战略——行业增长阶段后期，减少竞争压力——事业部制4.多种经营——成熟期——矩阵结构或经营单位结构3、战略前导性与结构滞后性。战略前导性：指企业战略变化快于组织结构变化。结构滞后性：指企业组织结构变化常慢于战略的变化。企业发展战略决定组织结构的不同形式单选多选综合题1、单一经营发展阶段相适应的是早期层级结构(直线制、职能制、直线职能制)2、市场和产品多样化阶段相适应的(分权事业部制)3、以项目为中心的经营活动相适应的(矩阵结构)4、以产品为中心划分事业部的大型跨国公司(多维立体结构)组织变革应发挥三个系统作用：指挥计划系统、沟通联络系统、检查反馈系统四个层面的关系：决策层、管理层、执行层、操作层遵循三项基本原则：1、以系统为主，以功能为辅原则2、以效率为主，以结构为辅原则3、以工作为主，以层次为辅原则一、企业组织结构变革的程序(3步)论述题(一)组织结构诊断(4分析)1、组织结构调查(现状分析)对组织结构的现状和存在的问题进行充分调查，主要资料有：(1)工作岗位说明书。(2)组织体系图(采用金字塔式的体系图)。(3)管理业务流程图。(业务程序，业务岗位，信息传递，岗位责任制)2、组织结构分析(职能分析)(1)内外环境变化引起战略和目标改变：需要增加哪些新职能，哪些原有职能加强，哪些旧职能可以取消或合并。(2)哪些是关键性职能，明确后置于中心地位。(3)分析职能的性质及类别：使成果性职能的位置，配置在非成果性职能之上)。3.组织决策分析决策放在哪个层次或部门时，要考虑的因素有：(1)决策影响的时间。2)决策对各职能的影响面。(3)决策者所需具备的能力。(4)决策的性质。4.组织关系分析(1)分析同哪些单位和个人联系(2)要求别人给予何种配合和服务(3)对别的单位提供什么协作和服务(二)实施结构变革简答综合题1.企业组织结构变革的征兆重点(1)企业经营业绩下降。(市场占有率下降、质量下降、成本增加、顾客意见多、缺少新产品、新战略)(2)组织结构本身病症的显露。(决策迟缓、指挥不灵、信息不畅、机构臃肿、管理跨度大、扯皮多、纠纷增加)(3)员工士气低落，不满情绪增加，合理化建议减少，旷工率、病假率、离职率增高。2.企业组织结构变革的方式(1)改良式变革：常用方式，符合实际需要，局部变革，阻力小(小改小革，修修补补，局部改变科室职能，新设一职位)(2)爆破式变革：重大以至根本性变革，阻力大，两家企业合并、由职能改事业部制(常因考虑不周，员工丧失安全感，谨慎使用)(3)计划式变革：方案经系统研究，有计划分阶段地实施，如结构整合。(比较理想，最常用，现代组织设计理论尽量采用)3.排除组织结构变革的阻力为保证变革的顺利进行，应事先采取的措施：●让员工充分参与组织变革的调查、诊断和计划，使他们认识变革的必要性和变革的责任感。●推行与变革适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位。●大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革阻力。反对变革的表现：生产经营情况恶化，工作效率下降，要求调职与离职的人数增加，发生争吵与敌对行为，提出各种似是而非的理由。反对变革的主要原因：改革冲击他们习惯的工作方法和已有的业务知识技能，失去工作安全感。一部分领导与员工有因循守旧思想，不了解组织变革是企业发展的必然趋势。(三)企业组织结构评价考察组织变革的效果和存在的问题，将相关信息反馈给变革实施者，修正变革方案，并为以后的调整和变革做好准备。二、企业组织结构的整合组织结构整合是企业最常用的组织结构变革方式，是一种计划式变革。(一)企业结构整合的依据第一步，按照整分合原理，在总体目标指导下进行结构分化，明确各部门、各层次、各岗位的职能；第二步，必须对已作的职能分工进行有效的整合，才能使整个组织结构处于内部协调的状态，保证企业总体目标的实现。结构整合主要在于解决结构分化时出现的分散倾向和实现相互间协调的要求，(二)新建企业的结构整合通过结构分析图表来进行。(三)现有企业的结构整合(重点简答、综合题)对现有企业进行组织结构的重新设计和整合时，应先对原有结构分解的合理性进行分析，检查是否存在不协调的问题。企业组织结构内部的不协调的表现(多选)A各部门问经常出现冲突。B存在过多的委员会C高层管理部门屡屡充当下属部门相互间冲突时的裁判和调解者。D组织结构本身失去了相互协调的机能，全靠某个有特殊地位的人或权威来协调。上述现象不很严重：整合可以在原有结构上进行，或对原有结构分解作局部调整，重点放在协调措施改进上。上述现象非常严重：先按结构分解原则进行结构分解，在些基础上再作整合。(四)企业结构整合的过程(多选)A拟定目标阶段。是整分合中“整”的阶段。B规划阶段。组织规划主要是通过各种程序重新建立目标。C互动阶段。这是执行规划的阶段。D控制阶段。当组织运行过程中，出现的不合作的倾向进行有效的控制，保证目标和规划的实现。注意事项综合题对组织结构变革要持积极态度，防止产生观望等待和消极畏难情绪。做到：1.组织结构改革方案要经过仔细研究和充分酝酿，避免出现“心血来潮”“朝令夕改”的现象。2.尽可能地先进行试点，再逐步推广，避免“限期完成”的运动方式。3.为了切实保证企业组织结构整合的顺利进行，除了要在事前做好各种准备工作之外在初步完成整合之后，还需要建立健全和完善各种规章制度，以及相关的配套工作。第三单元工作岗位设计一、决定工作岗位存在的前提每个工作岗位都是为完成特定目标而设置的。工作岗位作为现存组织中的基本单元，是系统运行的支撑点。工作岗位作为一个子功能单元来说，受到诸多因素影响和制约：相关的技术状态，从事劳动使用设备工具的影响。劳动条件和劳动环境的状况。服务、加工的劳动对象复杂性多样性影响。本部门对岗位任务和目标的定位。本岗位不同时段不同经历任职者思想意志对岗位的反作用。企业生产业务系统的决策，对岗位的定位与调整的影响。职能性技术专家对岗位影响。软环境条件影响。二、工作岗位设计的基本原则1、明确任务目标的原则2、合理分工协作的原则：分工是协作的前提，而协作是分工的结果单选多选劳动分工：是在科学分解生产过程的基础上所实现的劳动专业化，劳动协作：就是采用适当形式，共同完成某种整体性的工作。3、责权利相对应的原则为了使岗位设计能满足企业各种需要，可从以下四个方面人手进行改进：(一)岗位工作扩大化与丰富化1.工作扩大化。包括：(1)横向扩大工作。(2)纵向扩大工单选多选使岗位工作范围、责任增加，改变了员工对工作感到单调、乏味的状况，从而有利于提高劳动效率。为了使岗位工作丰富化，还应注重考虑达到以下五个方面的要求：(1)任务的多样化，尽量使员工进行不同工序设备的操作或者多种不同性质的工作，实现“一专多能”;工作扩大化和工作丰富化属于改进岗位设计的重要方法，但也存在明显差异。●前者：是通过增加任务、扩大岗位任务结构，使员工完成任务的内容、形式和手段发生变更；(二)岗位工作的满负荷是进行岗位设计最基本的原则和要求。设计出先进合理的岗位劳动定员定额标准，实保证岗位工作的满负荷。(三)岗位的工时工作制(四)劳动环境的优化是指利用现代科学技术，改善劳动环境中的各种因素，使之适合于劳动者的生理心理特点，建立起“人—机—环境”的最优化系统。优化应考虑以下因素：1、影响劳动环境的物质因素。包括：(1)工作地的组织。(2)照明与色彩。(3)设备、仪表和操纵器的配置。2、影响劳动环境的自然因素。包括：空气、温度、湿度、噪声以及厂区绿化等因素。四、改进工作岗位设计的意义工作岗位设计应当满足：1、企业劳动分工与协作的需要。2、企业不断提高生产效率，增加产出的需要3、劳动者在安全、健康、舒适的条件下从事劳动在生、心理上的需要工作岗位分析的最终成果——工作说明书、岗位规范、职务晋升图等一系列文件，能力要求一、岗位设计的基本方法(一)传统的方法研究技术单选多选(1)作业程序图：它能全面显示出在生产过程中原料投入、检验及全部作业的顺序。(2)流程图：由于它比操作程序图更具体更详细，常被用于分析研究某种产品、某一零部件或一项工作任务的加工制作过程。(3)线图：减少工时消耗，改善工作地布置，进行程序分析的基本手段，特别是与流程程序图结合在一起使用，工作效果更明显。前述的三种流程图，主要侧重在产品制造过程中操作、检验、运输等事项的分析研究，是以宏观的物料流程为对象。(4)人—机程序图，亦称联合程序图，它是显示机手并动的操作程序图。人—机程序图的结构比较简单。(5)多作业程序图：主要用于分析研究多个岗位分工与协作关系，以揭示其存在的问题，采取有效措施加以改进。(6)操作人程序图：亦称左右手操作程序图，主要用于研究岗位员工手工操作作业，特别适应于工作地固定、操作重复性强、加工批上述的各种程序图，不仅可以应用于生产重复性的作业分析，还可以用于其他非生产性的工作岗位的作业分析，特别是对那些服务性、行政性或管理性岗位，如餐厅的服务员、办公室的秘书、人事部的薪酬主管、生产部的统计计划员等，也是十分有效的分析工具。2.动作研究动作经济原理研究可分为三个方面：人体的利用、工作地布置和工作条件的改善、工具和设备的设计。(二)现代工效学的方法以人为本，以人为主体，结合设备、工具、材料、工作地、劳动环境等因素，进行系统分析，在外部空间环境下，妥善处理人—机矛盾，寻求符合人的生理心理规律的最佳方法。(三)其他可以借鉴的方法工业工程的目标：是使生产系统投入的要素得到有效利用、降低成本，保证质量和安全，提高生产率、获得最佳效益。工业工程功能具体表现为四个方面：:规划、设计、评价、创新(单选多选)二、岗位工作扩大化与丰富化设计简答(一)岗位工作扩大化的设计方法一种方法是岗位宽度扩大法，另一种是岗位深度扩大法。单多选1.岗位宽度扩大法主要有三种具体形式：(1)延长加工周期。(改变过去短时间内一个岗位只完成一道工序的局面。)。(2)增加岗位的工作内容，(改变过去辅助或服务工作由专门岗位负责的状况)。(3)包干负责。(将原来几个不同性质的岗位归并在一起，由一个岗位员工负责)。2.岗位深度扩大法包括以下五种具体的形式：多选(1)岗位工作纵向调整。将同一或相似相近的岗位，由横向分工改为纵向分工，提高岗位技术和技能含量。(2)充实岗位工作内容。将不同性质与负荷不完全相同的岗位重新进行调整，以充实岗位业务活动的内容。(3)岗位工作连贯设计：该种形式的技术难度要比其他形式大得多。(4)岗位工作轮换设计。(4)岗位工作轮换设计。(5)岗位工作矩阵设计。(5)岗位工作矩阵设计。(二)岗位扩大丰富化的多维度分析1.岗位设计思路体现在三个维度上，即时间维度、空间维度和员工维度上。2.岗位工作的扩大化涉及的两个关键性要素(1)要获得从上至下的管理系统支持；(2)岗位的设计与再设计再改进对提高岗位满意度，调动各层级岗位员工的积极性、主动性和创造性是否真正具有意义。第二节企业人力资源规划的基本程序一、企业人力资源规划的内容人力资源规划有广义与狭义之分。广义的人力资源规划泛指各种类型人力资源规划，狭义的人力资源规划是特指企业人员规划。从时限上看，分为中长期计划、按照年度编制的短期计划，,五年以上的计划可以称之为规划。(一)狭义的人力资源规划狭义的人力资源规划、按照年度编制的计划主要有：1.人员配备计划2.人员补充计划一般来讲，人员补充计划是和人员晋升计划相联系的。3.人员晋升计划：最直接的作用就是激励员工。(晋升条件、晋升比率、晋升时间)多选、单选(二)广义的人力资源规划(广义包括狭义)广义的人力资源规划，按照年度编制的计划，除了上述三种人员计划之外，还包括：1.人员培训开发计划包括：A受训人员的数量B培训的目标C培训的方式方法D培训的内容E培训费用的预算等。2.员工薪酬激励计划一方面为保证企业人工成本与经营状况之间恰当的比例关系。一方面为了充分发挥薪酬的激励功能。3.员工职业生涯规划即是个人的事情，也是组织的事情。4.其他人力资源计划(包括：劳动组织计划、员工援助计划、劳动卫生与安全生产计划)二、企业人力资源规划的作用(5点，多选)A满足企业总体战略发展的要求B促进企业人力资源管理的开展(人员规划是人力资源管理工作的依据)C协调人力资源管理的各项计划D提高企业人力资源的利用效率E使组织和个人发展目标相一致三、企业人力资源规划的环境(4+4)(一)外部环境影响体现在：A经济环境(经济形势、劳动力市场的供求关系)B人口环境C科技环境D.文化法律等社会因素(法律因素有：政府有关的劳动就业制度、工时制度、最低工资标准、职业卫生、劳动保护、安全生产等规定，以及户籍制度、住房制度、社会保障制度等)单选多选(二)内部环境A企业的行业特征B企业的发展战略C企业文化D企业人力资源管理系统四、制定企业人员规划的基本原则(4个)1.确保人力资源需求的原则(人力资源供给保障问题是人员规划应解决的核心问题)2.与内外环境相适应的原则(要有前瞻性，是对人员规划的基本要求之一)3.与战略目标相适应的原则4.保持适度流动性的原则(过低，不利于发挥员工的积极性和创造性；相反会造成人力资本的损耗经营成本增加)【能力要求】作为人力资源管理的一项基础性活动，核心包括：人力资源需求预测、人力资源供给预测、供需综合平衡企业各类人员规划基本程序：1.调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。(企业自身的因素和企业外部因素)2.根据企业实际情况确定人员规划期限，了解现有人力资源状况，为预测工作准备资料。3.采用定性和定量相结合，以定量为主对未来人力资源供求进行预测。(技术性较强工作，是整个人员规划中最困难、最重要工作环节)4.制定人力资源供求协调平衡的计划，并提出调整的措施。(协调平衡是人员规划活动的落脚点和归宿)5.人员规划的评价与修正。二、企业各类人员计划的编制(一)编写人员配置计划内容应包括：A每个岗位的人员数量B人员的职务变动情况C职务空缺数量以及相应的填补办法。(二)编制人员需求计划预测人员需求是整个人员规划中最困难、最重要的部分。员需求预测计划形成必须参考人员配置计划(岗位名称、人员数量、素质)(三)编制人员供给计划人员供给计划是人员需求计划的对策性计划。主要包括人员招聘计划、人员晋升计划、人员内部调动计划等。(四)编制人员培训计划培训包括两种类型：一实现提升进行的培训，二弥补现有生产技术的不足进行的培训人员培训计划是作为人员供给计划的附属性计划而存在的。培训计划包括：培训政策、培训需要、培训内容、培训形式、培训考核(五)编写人力资源费用计划人力资源活动需要相应的费用包括：招聘费用、调配费用、奖励费用、其他人力资源开发相关的费用)(六)编写人力资源政策调整计划包括绩效考评政策、薪酬福利政策、激励政策、职业生涯规划政策等(七)对风险进行评估并提出对策风险分析与策略的制定就是通过风险识别、估计、监控等一系列的活动来防范风险的发生第三节企业人力资源的需求预测第一单元人力资源需求预测的基本程序一、人力资源预测的内涵单选(一)预测预测是计划的基础(人员预测包括需求预测、供给预测、以及二者的平衡)(二)人员需求预测单选多选是估算企业未来需要员工数量和能力组合，是公司编制人力资源规划的核心和前提，依据是公司发展规划和年度预算。人力需求预测要注意需求与净需求区别。需求通指毛需求，即企业用人总的数量；净需求是需求与企业自身供给的差，是需要招聘人数。(三)人员供给预测是指企业根据既定的目标对未来一段时间企业内部和外部补充来源情况的分析预测。人力资源供给预测与需求预测不同：需求预测是企业内部对人力资源的需求，供给预测要研究组织内部供给与组织外部供给两个因素(四)人力资源预测与人员规划的关系(多选)人员规划是指企业拥有一定质量和必要数量的人力资源，从而求得人员需求量与拥有量的相互匹配。A从组织的目标与任务出发，要求企业人力资源的质量、数量和结构符合其特定技术条件要求。B在实现组织目标的同时，也要满足个人的利益(个人与组织匹配)C保证人力资源与未来组织发展各阶段的动态适应。D人力资源预测是人员规划的一部分，是人员规划中定量分析最多的部分(一)企业人力资源需求预测(总量预测)是指从企业经济发展的长远利益出发，对企业所需要的人力资源数量和质量进行的科学分析和预测。(二)企业人力资源存量与增量预测(+、-预测)是对企业现在和未来拥有的不同层次的人力资源的数量的推测与判断。人力资源存量：是指企业人力资源的自然消耗(如自然减员)和自然流动(如专业转移、变动而引起的人力资源变动)人力资源增量：是指随着企业规模扩大、行业调整等发展带来对人力资源的新需求。(三)企业人力资源结构预测保证企业在任何情况下都具有较好的人力资源结构的最佳组合，以避免出现不同层次或结构及比例失调等状况。(四)企业特种人力资源预测是企业需要的特殊的人才资源，应加快开发和培养。(在产业结构调整、新兴行业发展、提高科技含量、竞争力起决定性作用)三、人力资源预测的作用人力资源预测的作用主要表现在以下两个方面(一)对组织方面的贡献(多选)1、满足组织在生存发展过程中对人力资源的需求。2、提高组织的竞争力。有利于组织提高环境的适应能力，完善组织的战略目标，提升组织的竞争力3、人力资源预测是人力资源部门与其他直线部门进行良好沟通的基础。(二)对人力资源管理的贡献1.人力资源预测是实施人力资源管理的重要依据。在大型和复杂结构的组织中作用尤其明显。2.有助于调动员工的积极性。能引导员工进行职业生涯设计和职业生涯发展四、人力资源预测的局限性(多选)1、环境的不确定性(政府提高最低工资标准、关键人员离职、金融风暴、合同取消、竞争者袭击)2、企业内部的抵制(改变不同群体利益分配关系)3、预测的代价高昂(需要大量的人力、物力、财力)4、知识水平的限制(要求预测都有高度想象力、分析能力和独创性不断提高预测能力)五、影响人力资源需求预测的一般因素：★简答1、顾客需求的变化(市场需求)2、生产需求(或企业总产值)3、劳动力成本趋势(工资状况)4、劳动生产率的变化趋势5、追加培训的需求6、每个工种员工的移动情况7、旷工趋向(或出勤率)8、政府方针政策的影响9、工作小时的变化10、退休年龄的变化11、社会安全福利保障人力资源需求预测包括现实人力资源预测、未来人力资源需求预测、未来流失人力资源预测分析。人力资源需求预测的基本程序(一)构建人力资源需求预测系统(多选)由A总体经济发展预测系统B人力资源总量与结构预测系统C人力资源预测模型与评估系统三个子系统组成。(二)预测环境与影响因素分析简答方法：1.SWOT分析法。(S优势W劣势，0机会T威胁)的方法。优劣势分析：着眼于企业自身实力及其与竞争对手的比较；机会和威胁分析：放在外部环境的变化及对企业的可能影响上。2.波特竞争五要素分析法。进行以下五项分析：对新加入竞争者的分析、对竞争策略的分析、对自己产品替代品的分析、对顾客群的分析、对供应商的分析。(三)岗位分类1.企业专门技能人员的分类(基本生产工、装配试验工、维修操作工、检验工、辅助工)2.企业专业技术人员的分类(技术人员、工艺人员、设计人员、计量与检验人员、服务性技术人员)3.企业经营管理人员的分类(战略管理类、运营管理类、市场动作类、保障管理类、社会化服务管理类)(四)资料采集与初步处理1.数据的采集(查阅资料、实地调研、设计调查表)2、数据的初步处理二、预测阶段(简答)1.根据工作岗位分析的结果确定职务编制和人员配置2.进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编以及是否符合职务资格要求；3.将上述结果与部门管理者进行讨论，修正并得出统计结果(现实人力资源需求量)4.(-)对预测期内退休的人员、未来可能发生的离职的人员进行统计，得出统计结果(为未来的人员流失状况);5.(+)根据发展战略及工作量增长情况，确定还需增加的岗位与人员数量，得出统计结果(为未来人力资源需求量);6.将现实人力资源需求量、未来的人员流失状况和未来的人力资源需求量汇总计算，得出人力资源需求预测。三、编制人员需求计划选择题人员需求计划的关键就是正确确定计划内员工的补充需要量。其平衡式如下：计划期内员工补充需求量=计划期内员工总需求量一报告期期末员工总数+计划期内自然减员员工总数第二单元人力资源需求预测的技术路线和方法【知识要求】人力资源需求预测的原理：A惯性原理B相关性原理C相似性原理单选多选【能力要求】一、人力资源需求预测的技术路线图1-11二、对象指标与依据指标(一)对象指标是指人力资源需求预测的对象。可以是总量需求预测指标(企业员工总数、管理人员总数、专业技术人员总数、专门技能人员总数)也可以是结构需求预测指标(各类员工的构成、管理人员的管理层次结构、专业技术人员职能结构、工种结构)(二)依据指标是影响需求预测的变量因素，决定着人员的需求是对预测进行定量分析的关键因素。[企业内部的相关指标]如：生产技术水平，员工总数，产量、产值、销售额、利润、新项目投资，科研工作量化(科研项目、科研经费、科研成果、研究成果获奖及科技成果车转让)企业的管理水平、企业的组织结构、所从事工作如设计产品、设计工艺的种类及复杂程度，劳动者的素质三、人力资源需求预测的定性方法[3种](根据相关人员主观经验进行判断的方法)单选多选(一)经验预测法:采用“自下而上”“自上而下”的两种方式，是好是结合运用：先上→下；再下→上(二)描述法：对本企业在未来某个时期有关因素变化进行描述和假设，提出未来人员需求预测规划。不适长期预测。(三)德尔菲法：专家评估法，用问卷调查方式。用于整体人力资源需求量预测，也可预测部门人力资源需求(适合长期趋势预测)是一种定性预测方法。工作步骤分四轮进行，如下：1.提出预测目标和要求，确定专家组，准备资料，征求专家意见。(内部外部、普通员工、基层管理人员，高层经理)2.简明扼要地以调查表方式列出预测问题(问题一般以25个为宜),交付专家组讨论评价，然后由预测组织统计整理。3.修改预测结果，充分考虑有关专家的意见。4.请专家提出最后意见及根据。(一)转换比率法目的：将企业的业务量转换为对人员的需求。(适合于短期需求预测的方法)转换比率法假定组织的劳动生产率是不变的，如果生产率变化的预测公式：计划期末需要的员工数量=(目前业务量+计划期业务的增长量)÷【目前人均业务量*(1+生产率的增长率)】这种方法存在两个缺陷：一是：需要对计划期的业务增长量、目前人均业务量和生产率的增长率进行精确的估计二是：预测方法只考虑了员工需求的总量，没考虑结构。(二)人员比率法首先应计算出企业历史上关键业务指标，然后根据可预见的变量计算出所需的各类人员数量。应用有较大的局限性。教材原题(三)趋势外推法又称时间序列法，即从过去延伸将来。预测的可靠性与历史和现在资料时间长短，以及外推时间长短密切有关。(四)回归分析法依据事物发展变化的因果关系来预测事物未来的发展趋势，是研究变量间相互关系的一种定量预测方法.又称回归模型预测法或因果法，应用于经济预测、科技预测和企业人力资源的预测等。单选(五)经济计量模型法先将公司的员工需求量与影响需求量的主要因素之间的关系用数学模型表示出来。方法比较复杂，在管理基础比较好的大公司里采用。趋势外推法和回归分析法本质上都是经济计量模型法，不同的是：★单选多选A趋势外推法最简单，其自变量只有一个，即时间变量。B回归分析法也比较简单，不考虑不同自变量之间的相互影响；C经济计量模型法则综合考虑多种因素，且考虑各因素间的交互作用。(六)灰色预测模型法本质也是经济计量模型法，不同的是，经济计量模型法对数据的完整性有很高的要求，而灰色预测模型法能对既含有已知信息又含有未知或非确定信息的系统进行预测。受到很多人的追捧。(七)生产模型法：根据企业的产出水平和资本总额来进行预测，它主要根据道格拉斯生产函数(八)马尔可夫分析法：可以预测人力资源需求，也可以预测企业内部人员供给情况(也是一种转移概率矩阵)(九)定员定额分析法★[5种方法多选]1、工作定额分析法：计算某项工作的工时定额和劳动定额)(是确定人力需求最古老最有效的方法)2、岗位定员法：根据生产工作岗位的多少与岗位工作负荷量的大小计算人力资源规划和和确定定员人数的方法。3、设备看管定额定员法：根据需要开动的设备台数、班次和工作看管定额来计算和确定人数的一种方法。单选多选是按劳动效率定员方法的一种特殊形式，在设备定员法中劳动效率表现为设备看管定额单选多选4、劳动效率定员法：根据生产任务量和劳动效率计算和确定定员人数的一种方法5、比例定员法(如：护士的人数与病床相关)(十)计算机模拟法：是进行人力资源需求预测诸方法中最为复杂的一种方法。【注意事项】人力资源需求预测定量方法的注意事项：1.转换比率法和数学模型法都是以现存的或者过去的组织业务量和员工之间的关系为基础，都适合于预测具有共同特征的员工的需求。如果员工数量不仅取决于业务量一个因素，而取决多个因素，那么就采用多元回归分析方法。2.人力资源需求预测的定量方法都是以函数关系不变作为前提，但是，这经常是不符合实际的，因此需要管理人员的主观判断进行修正。第四节企业人力资源供给预测与供求平衡第一单元企业人力资源供给分析【知识要求】企业人员供给包括内部供给和外部供给两种预测类型包括内部供给预测和外部供给预测两种企业内部人力资源供给是人力资源供给的主要部分，应优先考虑内部人力资源供给必须考虑的因素：A企业内部人员的自然流失(伤残、退休、死亡等)B内部流动(晋升、降职、平调等)C跳槽(辞职、解聘)等。二、外部供给预测1.影响企业外部劳动力供给的因素[多选]A地域性因素(全国性因素、所在地、企业本身、薪酬福利对人才吸引程度，行业人才供给)B人口政策及人口现状(人口规模、年龄、素质结构、劳动力参与率)D社会就业意识和择业心理偏好EE严格的户籍制度也制约着外部人员的供给。2.企业外部人力资源供给的主要渠道(1)大中专院校应届毕业生(2)复员转业军人，易预测。(3)失业人员、流动人员预测比较困难(4)其他组织在职人员。【能力要求】一、企业人员供给预测的步骤[现1+内3+外1+汇总1]简答1.对现有的人员盘点，了解员工队伍现状。2.分析职务调整政策和员工调整数据，统计员工调整比例。3.向主管了解将来可能出现的人事调整。4.将上述的所有数据汇总，得出对内部人力资源供给量的预测。5.分析外部人员供给的各种因素(地域性、全国性因素),并依据结果得出外部人员供给预测。6.将内外部供给预测进行汇总，得出供给预测。是计算机运用于企业人事管理，建立的、记录企业每个员工技能和表现模拟信息库。它与传统的个人档案相比具有容量大、调用灵活方便、文字信息丰富充实等优点。针对不同人员，可分两类：1、技能清单。针对一般员工，技能清单由四部分组成：[多选]A主要说明员工的工作岗位、经验、年龄等；B介绍员工技术能力、责任、学历等；C对员工工作表现、提升准备条件等的评价；2、管理才能清单。包括：管理幅度范围、管理的总预算、下属的职责、管理对象类型、受到的管理培训、当前的管理业绩技能清单和管理才能清单是企业人力资源技能库的主要内容，所以建立人力资源技能库是信息系统管理工作的重点。(二)管理人员接替模型对管理人员供给预测，最简单而又有效的方法就是设计管理人员接替模型管理人员接替模型：(现有人员+外部招聘人员)—(离职+退休)—升到上级+提升到本级的对提升受阻人员应做好：1、进行“一对一”的面谈，鼓励继续努力工作和学习，全面提高自身素质。2、为他们提供更加宽松的发展空间，更多的培训或深造的机会3、给他们压“重担”,适当扩大他们的工作范围，承担更多更重要责任4、提高他们的薪资等级等(三)马尔可夫模型案例分析题马尔可夫模型是分析组织人员流动的典型矩阵模型。具体做法是将计划初期每一种工作的人数与每一种工作的人员变动概率相乘，然后纵向相加，得到组织内部未来劳动力的净供给量。马尔可夫模型的关键是确定转移概率，如果转移概率是固定的、确定性的，则运用模型预测较为简单。下面用一个具体的例子便可以清晰地了解马尔可夫模型的应用过程。【例题】1.背景资料见表1-30/P94。又知：本公司2007年与2006年相比，公司的市场规模、经营策略等方面没有太大的变化；2006年初区域经理、分公司经理、经营部经理、业务主管、业务员人数分别为4人、20人、96人、264人、1258人。请根据以上资料，回答如下问题：(1)计算该企业2007年1月份各个职位人员的内部供给量(2)计算该企业2007年1月份各个职位人员的外部供给量(3)该企业在2003年1月-2006年1月人员变动中出现的主要问题是什么?(4)解决问题的措施是什么?【解析】(1)计算该企业2007年1月份各个职位人员的内部供给量：用表1-31历史数据来代表每一种人员变动率，就可以推测出未来的人员变动(供给量)情况。即：2006年将计划初期每一种人员数量与每一种人员变动率相乘，然后纵向相加，就可以得到公司内未来人员的净供给量，从而确定公司的人员内外部补充需要量计划。结果见表1-32类1-28马尔写失施阵(A)期位名牌20年1月-000年4月X城测分会司婚理轻食前路理业务主臂业务员两开公司区城经准4.1分盐司的照0.150好符等校4,0424.9014.063业参主费4,02a704.i1盘务溪6.0281-0岛车可失蜓舞(0)0前和人数公成务务的身公刘n1ABA(2)计算该企业2007年1月份各个职位人员的外部供给量外部供给量=2006年初人数(定员标准)—内部供给量，计算结果见表1-32中最后一行的数字。(3)企业在2003.1-2006.1人员变动中出现的主要问题是什么?公司业务主管每年平均离职率在24.3%左右，那么业务主管这一职位在将来会出现短缺的现象。(4)解决问题的措施是什么?·查明公司业务主管离职率高的原因，采取必要的措施尽快地降低离职率；·加大对公司业务员的培训力度，使他们尽快地晋升为业务主管；·采用多种方式，广开人员补充的渠道，吸引更多的专业人才填补业务主管的岗位空缺。第二单元企业人力资源供给与需求平衡【能力要求】企业人力资源供求达到平衡(包括数量和质量)是人力资源规划的目的人力资源供求关系有三种情况：人力资源供求平衡人力资源供大于求，结果导致组织人浮于事、内耗严重、效率低下人力资源供小于求，结果设备闲置、资产利用率低供求完全平衡极少见，甚至不可能，即使是供求总量上达到平衡，也会在层次、结构上发生不平衡。人力资源就在数量、质量、结构、层次等方面达到平衡二、企业人力资源供不应求[人少]简答题当预测人力资源在未来可能发生短缺时，要根据具体情况选择不同方案以避免短缺现象的发生。1.将符合条件又处于相对富余状态的人调往空缺职位[内部调整]。2.如果高技术人员出现短缺，应拟定培训和晋升计划，在内部无法满足时，拟定外部招聘计划。[培训或外部招聘]3.如果短缺现象不严重，且员工又愿延长工作时间，可以根据《劳动法》制定延长工时增加报酬的计划，只是一种短期应急措施。4.提高资本技术有机构成，提高工人的劳动生产率，形成机器替代人力的格局。5.制定聘用非全日制临时用工计划，如返聘已退休者，或聘用小时工等。6.制定聘用全日制临时用工计划。最有效方法是通过科学的激励机制，培训提高生产技能，改进工艺设计等方式，调动员工积极性，提高生产率，减少对人力资源的需求。三、企业人力资源供大于求[人多]简答题企业人力资源过剩是我国现在企业面临的主要问题，是现有企业人力资源规划的难点问题。解决人力资源过剩方法：1.永久性辞退劳动态度差、技术水平低、纪律观念差的员工2.合并和关闭某些臃肿的机构。[合并精简]3.鼓励提前退休或内退4.提高员工整体素质，如制定全员轮训计划，使员工始终有一部分在接受培训，为企业扩大再生产准备人力资本。5.加强培训工作，员工掌握多种技能，鼓励部分员工自谋职业，同时，可拨出部分资金，开办第三产业。6.减少员工的工作时间，随之降低工资水平(萧条时期采用)7.采用多个员工分担以前只需一个或少数人就可完成工作和任务，按工作任务完成量来计发工资的办法。(任务分解)第五节人力资源管理制度规划人力资源管理制度是企业运行的物质载体，具体操作的规范体系，是达到企业战略目标，实现人力、物力、财力最有效配置的最佳方式。一、制度化管理的基本理论是以制度规范为基本手段，协调组织集体协作行为的管理方式(官僚制、科层制、理想的行政组织体系、maxweibo)大型企业采用实质：在于以科学确定的制度规范为组织协作行为的基本约束机制，主要依靠外在于个人的、科学合理的理性权威实行管理。A明确规定每个岗位的权力和责任，把权力和责任作为明确规范而制度化。B按机构、层次不同岗位权力的大小，确定其地位，形成一个有序的指挥链或等级系统，并以制度形式巩固下来C以文字形式规定岗位特性及人员应有的素质、能力等要求D在实行制度管理的企业中，所有权与管理权相分离E在实施管理时有三个特点：因事设人、每个管理者均有执行自己职能所需的权力、管理人员的权力要服从章程和制度的规定。F管理者的职务是管理者的职业，忠于职守、不是忠于哪个人。A.个人与权力相分离B是理性精神合理化的体现C适合现代大型企业组织的需要二、制度规范的类型(五大类型)选择简答制度规范：是组织管理过程中借以约束全体组织成员行为，确定办事方法，规定工作程序的各种章程、条例、守则、规程、程序、1、基本制度：是企业的“宪法”,包括企业的法律财产所有形式、企业章程、董事会组织、高层管理组织规范等制约企业的范围2、管理制度：是对企业管理各基本方面规定的活动框架，调节集体协作行为的制度。约束集体性活动和行为，针对集体而非个人3、技术规范：是涉及某些技术标准、技术规程的规定。包括技术标准、操作规程、生产工艺流程、保管运输要求、使用保养维修规定等4、业务规范：是对业务活动中大量存在，反复出现又能摸索处理办法的事务制定的处理规定。(安全、服务、操作、业务)规范5、行为规范：是有些制度规范涉及个人行为及专门针对个人行为制度的规范。个人行为规范是组织中层次最低，约束范围最宽，也是最具基础性的制度规范。三、企业人力资源管理制度体系的构成单选多选企业人力资源管理制度体系可以从基础性管理制度和员工管理制度两个方面入手，进行规划设计。岗位设置和人员费用预算的规定，对内外人员招聘的规定(含合同管理规定),员工绩效管理(目标管理)的规定，职业病防治与检查规定等2、员工管理制度：包括工作时间的规定、考勤、休假规定、女工劳动保护与生育规定、员工奖惩规定、员工差旅费管理规定、员工佩戴胸卡规定、员工超级投诉规定、员工因私出境规定、员工内部沟通渠道规定、员工合理化建议规定、员工满意度调查规定等)(一)企业人力资源管理制度体系体现了人力资源管理的基本职能。五大基本管理职能单选多选②对有资格的求职人员提供均等的就业机会；③采用科学方法确定符合岗位要求的最合格人选。2.保持以下活动组成：①有效激励员工，保持员工有效工作的积极性、主动性和创造性，使其潜质得以充分发挥；②为员工提供安全、健康、舒适的工作环境和条件营造良好企业文化氛围。3.发展通过教育、培养和训练，促进员工知识、技能、能力等方面提高，保持和增强在工作中竞争地位，使劳动能力得到开发。4.考评①对员工的工作成果、劳动态度、技能水平以及其他方面，做出全面考核和评定；②对组织气氛和管理状况，以及员工士气进行调查分析与总体评价。5.调整为保持员工的正常状况，通过奖惩、解聘、晋升、调动等方法，使员工技能水平和工作效率达到岗位的要求。以上五种基本管理职能是围绕着计划、组织、监督、激励、协调和控制等管理环节展开的。(二)企业人力资源管理制度体系体现了物质存在与精神意识的统一。五、人力资源管理制度规划的基本原则1、将员工与企业的利益紧密的结合在一起，促进共同发展，这也是人力资源管理制度规划的基本原则。2、从企业内外环境和条件出发，建立适合企业特点的人力资源管理制度体系。内部环境对人力资源管理制度规划起关键的决定性影响3、应当在学习借鉴国外先进人力资源管理的同时有所创新，有所前进。4、制度的规划与创新，必须与国家劳动人事法律、法规的大框架内进行。、5、制度规划必须与企业集体合同保持协调一致6、必须重视管理制度信息采集、沟通与处理，保持制度规划的动态性。六、制定人力资源管理制度的基本要求5个单选多选1、从企业具体情况出发2、满足企业的实际需要3、符合法律和道德规范4、注重系统性和配套性5、保持合理性和先进性能力要求一、人力资源管理制度规划的基本步骤简答题1、提出人力资源管理制度的草案是以企业单位规章、规范、守则的形式，对人力资源管理的目的、意义、性质和特点，以及组织实施人力资源管理的各种程序、步骤、方法、原则和要求所作的统一规定。进行制度规划首先要起草人力资源管理制度的大纲，包括基本内容、结构等。单选多选2、广泛征求意见认真组织讨论3、逐步修改调整充实完善。二、制定具体人力资源管理制度的程序简答题人力资源管理制度体系是由一系列具体管理制度组成的。一项具体的人力资源管理制度一般应由总则、主文和附则等章节组成。单多在制定其涵盖内容时，可按照如下程序进行：1、说明建立制度的原因及重要性和必要性2、对负责机构设置、职责范围、业务分工、及参与管理活动人员的责任、权限、义务、和要求做出具体规定。3、明确规定管理的目标、程序、步骤及应遵守的基本原则和具体要求。4、说明管理制度设计的依据和基本原理，数据采集、整理、信息传递的方法、具体指标和标准要确切的解释说明5、详细制定管理活动的类别、层次、和期限。6、对使用的报表格式、量表、统计口径、填写方法、上报期限提出具体要求。7、对管理活动的结果应用和要求，及配套规章制度的实施和相关政策兑现方法作出规定。8、对职能部门年度总结、表彰活动和要求做出原则规定9、对员工的权利和义务、具体程序和管理办法做出原则规定10、对解释、实施和修改等其他问作出必要说明。第二章招聘与配置第一节员工素质测评标准体系的构建【知识要求】一、员工素质测评的基本原理单选多选(一)个体差异原理:员工测评对象是人的素质，员工测评的基本假设认为，人的素质是有差异的：A这种差异是客观存在的B既有先天的因素，也有后天的自然、社会因素C不同的人做相同的工作有着不同的效果和效率。(二)工作差异原理:员工测评的另一个假设是，不同的职位具有差异性。A首先是工作任务的差异，也就是工作内容的差异B还有就是工作权责的差异，一个职位具有的决策权力和影响力不同C不同的工作责任，对完成这些任务的人有着不同的要求①不同的工作就要由拥有相应素质的人来承担②每个人适合做和喜欢做的工作是不一样的(三)人岗匹配原理就是按照人适其事、事宜其人的原则保持个体素质(需要)与工作岗位(报酬)要求的同构性。[人事相应]人岗匹配包括：A工作要求与员工素质相匹配C员工与员工之间相匹配B工作报酬与员工贡献相匹配D岗位与岗位之间相匹配二、员工素质测评的类型[4种]单选多选综合题(一)、选拔性测评选拔性测评是指以选拔优秀员工为目的的测评。特点如下：单选多选简答题。如选拔性测评的准备工作有哪些?答案就是特点1.强调测评的区分功能(把不同素质和水平的人区分开来)2.测评标准刚性强(测评标准准确不能含糊不解)3.测评过程强调客观性(测评方法数量化和规范化)4.测评指标具有灵活性(其他测评指标从测评目标分解而来，允许一定的灵活性，指标以客观、便于操作、与相关性为前提)5.结果体现为分数或等级(二)、开发性测评1、以开发员工素质为目的的测评，可以为人力资源开发提供依据。2、开发性测评主要是为摸清情况，了解测评对象的优势、不足，从而为测评对象指出努力方向，为组织提供开发依据。3、测评过程结束后，应针对测评结果提出开发建议(三)、诊断性测评是以了解现状或查找根源为目的的测评，如需求层次调查。其主要特点如下：1、测评内容或十分精细(查找原因)或全面广泛(了解现状)(四)、考核性测评又称鉴定性测评，以鉴定或验证某种素质是否具备及具备的程度为目的测评，它经常穿插在选拔性测评中。其主要特点如下：1.概括性。测评的范围比较广泛，涉及各个方面，是一种总结性的测评。2.结果要求有较高的信度与效度。(结论有据可查、结果能验证和保持一致)以上区分员工测评的四种类型，主要是为了明确不同类型的测评有不同的着眼点和测评目的。三、员工素质测评的主要原则[5个相结合的原则](一)客观测评与主观测评相结合就是在素质测评过程中，要尽量采取客观方法又不能忽视主观性综合评定的作用，既要强调客观，又不能完全追求客观，要最大限度发挥测评工具客观性与主观能性的作用要优势互补，不要对立。(二)定性测评与定量测评相结合定性测评，就是采取经验判断与观察的方法，侧重从行为的性质方面对素质进行测评；定量测评，就是采取量化的方法，侧重从行为的数量特点方面对素质进行测评。(三)静态测评与动态测评相结合1、静态测评：对已形成的素质水平的分析评价，以相对统一的测评方式在特定的时空进行评价，不考虑前后变化。优点：便于横向比较。缺点：忽视了被测评者的原有基础与今后的发展趋向。2、动态测评：根据素质形成与发展的过程而不是结果进行的素质测评。优点：了解被测评者素质的实际水平缺点：不同被测评者的测评结果不便于相互比较。3、静态测评与动态测评相结合还表现在方法上。心理测验一般是静态的，而评价中心；面试与观察评定具有动态性；应把静态测评与动态测评相结合，如很多企业在招聘时，既采取问卷、考试等统一的静态形式，又采取评价中心、面试等动态的方法来测评人的素质。(四)素质测评与绩效测评相结合素质测评：对一个人的德、能、识、体的素质测评。绩效测评：是一种业绩实效的考查评定。素质与绩效互为表里，素质是取得绩效的条件保证，绩效是素质高低的事实证明。应从素质测评中测绩效，从绩效测评中验证素质。(五)分项测评与综合测评相结合分项测评：把素质分解为一个个的项目分别独立测评，然后将结果相加综合测评：对综合素质的各个方面进行整体系统的测评在实际测评中，应将分项测评与综合测评相结合。测评与选拔标准体系设计是员工测评与选拔活动的中心与纽带。把测评与选拔主体、客体、对象、方法和结果联为一体，也是测评与选拔工作的中心。(一)素质测评标准体系的要素[3个]测评与选拔标准体系对测评对象的数量与质量的测评起着“标尺”作用，它由标准、标度、标记三个要素组成。1.标准：是指测评标准体系的内在规定性，表现为各种素质规范化行为特征的描述与规定。内涵表现形式有：客观形式(