竞争优势与核心竞争力

竞争优势与核心竞争力主讲：李相银暨南大学管理学院5/9/20241竞争优势与核心竞争力从内部寻求竞争优势核心竞争力及其特征审慎树立战略企图心寻求构建母合性优势持续建设学习型组织5/9/20242竞争优势与核心竞争力从内部寻求竞争优势5/9/20243竞争优势与核心竞争力一、相同的环境不同的命运1.戴尔电脑公司5/9/20244竞争优势与核心竞争力一、相同的环境不同的命运2.BJ’s批发公司5/9/20245竞争优势与核心竞争力二、竞争优势的不同观点1.外部适应性观点外部环境内部条件机会（O）威胁（T）劣势（W）优势（S）

SO战略利用外部机会发挥内部优势WO战略利用外部机会克服内部劣势ST战略发挥内部优势回避外部威胁WT战略减少内部劣势回避外部威胁SWOT矩阵5/9/20246竞争优势与核心竞争力二、竞争优势的不同观点1.外部适应性观点

高低高低产业市场增长率相对市场份额StarsCashCowsChildrenDogsBCG矩阵5/9/20247竞争优势与核心竞争力二、竞争优势的不同观点1.外部适应性观点高低高低产业吸引力竞争地位WinnersProfitProducersQuestionMarksLosersWinnersWinnersLosersLosersAverageBusinesses中中GE-Mckinsey矩阵5/9/20248竞争优势与核心竞争力二、竞争优势的不同观点1.外部适应性观点波特产业结构分析模型5/9/20249竞争优势与核心竞争力二、竞争优势的不同观点2.核心竞争力观点核心竞争力：竞争的根系业务经营单位1业务经营单位2业务经营单位3业务经营单位4123123123123最终产品核心产品2核心产品1核心竞争力1核心竞争力2核心竞争力3核心竞争力45/9/202410竞争优势与核心竞争力二、竞争优势的不同观点2.核心竞争力观点核心竞争力与竞争优势5/9/202411竞争优势与核心竞争力二、竞争优势的不同观点3.强调重点上的巨大差异资源分配：前者强调把资源配置到各个产品市场单位；后者强调既投资于不同的产品市场也投资于核心能力资源利用：前者强调挖掘现有的可持续的内在优势；后者强调创造新的优势而超过竞争对手与强大竞争对手竞争：前者强调寻找合适地位；后者强调进行新的探索而使压在头上的优势贬值协调活动以降低风险：前者强调建立协调的现金收入和支出组合；后者强调确保优势组合以减小风险内部协同：前者强调一致性财务目标和严格控制；后者强调一致性来自对某一特殊战略意图的同盟和忠诚5/9/202412竞争优势与核心竞争力三、重新思考公司面对快速多变的环境，管理者面临的关键任务是要创立一个这样的组织：产品充满不可抵抗的功能或更好，创造顾客需要却又意想不到的产品短期的竞争优势可来自于产品的价格或良好的运作，而长期的竞争优势则来自于比竞争对手以更低的成本和更快的速度提供出人意料的产品的核心竞争力立足于内部，把公司看成是核心竞争力的集合，并把公司的全部技术及生产技能统一到核心竞争力上，这种竞争力能使单个业务很快适应环境的变化5/9/202413竞争优势与核心竞争力核心竞争力及其特征5/9/202414竞争优势与核心竞争力一、什么是核心竞争力1.案例：NEC公司20世纪70年代早期，NEC明确而有力地表达了一个战略倾向：开发计算机与通信的复合体，称为“C&C”，成功取决于获得“能力”尤其是在半导体上的能力NEC组织了由高级管理人员组成的“C&C”委员会来监督核心能力和核心产品的开发，把协调小组和委员会置于一定的位置上，让其超越个别业务的利润来进行协调NEC把大量资源转移到其部件及中心处理器业务，通过适当的协作积累范围广泛的系列核心能力,并加入由100家企业组成的战略联盟开发其核心产品——半导体5/9/202415竞争优势与核心竞争力一、什么是核心竞争力1.案例：NEC公司NEC很快就以半导体行业世界领导者的面目出现，并在电子通讯产品计算机业务方面成为头牌经营者，不仅巩固了其在计算机业务上的地位，而且超出公共转换及电报业务进入包括生活类产品、汽车电话、传真机以及便携式电脑等领域1980年NEC销售收入仅38亿美元，同行GE99.8亿美元；而到1988年，NEC的销售收入达到218.9亿美元，大大超过GE的164.6亿美元，是世界上唯一一家在电子通讯、半导体以及主计算机业务收入位于世界前5名的公司5/9/202416竞争优势与核心竞争力一、什么是核心竞争力2.基本涵义组织中的集体学习，协调多种多样的技术并把众多技术流一体化以及工作组织，对竞争成功有贡献的“学习的杂乱堆积”，独一无二的能力、知识和行为程序交流、介入以及跨越组织边界的深入工作，涉及很多层次的人和全部功能，其建立需要长时间持续积累将现有业务结合在一起的胶水，更是新业务的发动机，多样化形式和进入由其引导而不是市场吸引力引导5/9/202417竞争优势与核心竞争力一、什么是核心竞争力3.从核心竞争力到最终产品核心竞争力与最终产品之间的明显联系是核心产品——一个或一个以上核心竞争力的物质表现核心产品是实际上对范围广泛的最终产品竞争力做出贡献的部件或组合件，而不是普通的零部件如果在核心竞争力层次上取胜，就会在新业务开发上超过竞争对手；如果在核心产品层次上取胜，就会在改进产品特征、价格及业绩上胜过竞争对手5/9/202418竞争优势与核心竞争力二、核心竞争力的主要特征1.价值特征：对最终产品消费者的福利做出巨大贡献本田发动机：易启动，易加速，极省油等索尼微型化：轻巧，方便，易携带等3M感光底层、涂层及粘合剂：无形，方便，牢固等宜家组合家具：可撤装，易搬运，低价格，参与乐趣等5/9/202419竞争优势与核心竞争力二、核心竞争力的主要特征2.功能特征：提供通向多种多样市场的潜在通道佳能的光学、成像及微处理控制——复印机、传真机、激光打印机、喷墨打印机、成像扫描仪······本田的发动机、动力传动系统——汽车、从摩托车、割草机、水泵、发电机······索尼的微型化——微收音机、微计算器、袖珍电视······3M的感光底面、涂层及粘合剂——无形胶带、粘性便条、磁带、胶卷、压力敏感带、表面涂料磨料······花旗银行的运营系统——24小时参与世界市场······5/9/202420竞争优势与核心竞争力二、核心竞争力的主要特征3.属性特征：稀缺性、难模仿性和持久性稀缺性：如果一种竞争力由众多竞争企业所控制，这种竞争力就不可能成为任何一家企业竞争优势的源泉难模仿性：如果模仿一种竞争力时面临成本劣势或无法进行，拥有这种竞争力的企业可能获得持续竞争优势持久性：如果一种竞争力不能给消费者和企业带来持久的价值，也就不可能成为企业竞争优势的源泉5/9/202421竞争优势与核心竞争力三、核心竞争力的管理1.核心竞争力管理的挑战开发：使开发成为一种无需构造的自然过程，还是通过一系列的方法和工具对过程进行构造和驱动扩散：核心竞争力往往来自“干中学”并表现为“诀窍”，而只有完全包装好的稳定诀窍才易于分享和扩散整合：核心竞争力管理的核心是对诀窍的特异要素进行整合，被细分的狭窄的竞争力是没有价值的发挥：利用核心竞争力捕捉机会并对其加以历练，还是根据新机会开发新核心竞争力更新：核心竞争力因路径依赖而形成刚性，如何忘却和更新核心竞争力5/9/202422竞争优势与核心竞争力三、核心竞争力的管理2.核心竞争力管理的主要原则避免累赘罗列：很多成功企业只定位于一项或两项“核心”竞争力——具备价值特征、功能特征和属性特征高层就核心竞争力达成一致：以“如果······会怎样”的方式激发创意，就核心竞争力达成共识发挥核心竞争力的杠杆作用：不断强化核心竞争力；围绕核心竞争力促进各部门的交流和分享；确保核心竞争力与最有前景的市场机会相联系在企业外分享核心竞争力：即使巨头公司也难以承受巨额开发成本，联合竞争者比击败它们容易得多5/9/202423竞争优势与核心竞争力审慎树立战略企图心5/9/202424竞争优势与核心竞争力一、“世界领先地位”是图谋来的1.案例：GE公司1981-1995年间韦尔奇提出成为“世界上最有竞争力的企业”，每个业务都要在市场上占据第一或第二的位置，任何不能达到该要求的业务都必须整改、出售或关闭公司公开讨论哪些业务已经进入市场头两名，哪些业务必须补救甚至放弃，并奖赏那些对此认同和有所表现的人，请走那些由于种种原因不能认同的人到2006年，公司销售收入达2000多亿美元，业务遍及全球100多个国家和地区，拥有30多万员工，产值占美国电工行业全部产值的1/4左右，成为世界上最大的电器和电子设备制造公司5/9/202425竞争优势与核心竞争力一、“世界领先地位”是图谋来的2.世界领先需要企图心“不小心”成为世界领先的机率是微乎其微的，模仿会陷入一个看来是无结尾的追赶游戏之中传统的战略规划被认为是着眼于长远的，但大多数管理者却承认，在进行战略规划时更关心的是当前问题（满足股东利益和牵制竞争者等）而不是未来只有在细心制定并持续坚守的战略企图的指导下，一年一年的系列规划才会使企业迈向世界领先地位5/9/202426竞争优势与核心竞争力二、战略企图专注成功的本质1.战略企图的实质战略企图包括了渴望取得领先，以及企业制订进展计划所要依照的准则战略企图抓住了成功的本质，不仅仅是雄心的释放，它并不随时间的变化而改变战略企图对于目的是明确的，对于手段则是灵活的，实现战略企图需要在使用手段方面有极大的创造性5/9/202427竞争优势与核心竞争力二、战略企图专注成功的本质2.基于战略企图的管理过程将企业的注意力集中于成功的本质向员工传达目标价值来激发他们的活力当情况发生变化时提出管理的新定义以保持热情始终如一地利用战略企图指导资源配置5/9/202428竞争优势与核心竞争力三、将战略企图付诸实施1.资源与雄心不相称传统的战略观念将注意力集中于现有资源与机遇之间的匹配，而战略企图通常会使资源与雄心不相称这种不相称迫使企业要变得更加具有创造力，并最大限度地利用好有限的资源5/9/202429竞争优势与核心竞争力三、将战略企图付诸实施2.创造力的来源现实状况战略企图创造性张力5/9/202430竞争优势与核心竞争力三、将战略企图付诸实施3.开发核心竞争力5/9/202431竞争优势与核心竞争力寻求构建母合性优势5/9/202432竞争优势与核心竞争力一、战略资产相关性优势1.相关战略资产类型顾客资产：品牌认知，顾客忠诚等渠道资产：已建立的渠道入口，分销商忠诚等要素资产：要素市场知识，供应商忠诚，融资能力等过程资产：知识产权，产品和市场机制，组织体系等市场信息资产：已收集到的竞争者信息，需求价格弹性，市场对商业周期的反应等5/9/202433竞争优势与核心竞争力一、战略资产相关性优势2.相关战略资产优势资产共享：现有战略业务单位之间共享战略资产可以获规模优势（短）资产改善：利用在建立和维持某一战略业务单位现有战略资产过程中积累起来的核心竞争力提高另一战略业务单位现有战略资产的质量（长）资产创立：利用建立现有业务战略资产过程中开发的核心竞争力迅速或低成本创立新业务的新战略资产（长）资产裂变：在建立新业务的战略资产过程中会学到新的技能并反过来提高其现有业务战略资产的质量（长）5/9/202434竞争优势与核心竞争力一、战略资产相关性优势3.案例：佳能公司核心竞争力资产积累：照相机市场经验资产储存捐赠收购共享（已有业务）核心竞争力资产积累：复印机市场经验资产储存捐赠收购共享（已有业务）核心竞争力资产积累：激光打印机市场经验资产储存捐赠收购共享（新业务）5/9/202435竞争优势与核心竞争力一、战略资产相关性优势3.案例：佳能公司三个战略业务单位的很多战略资产是无法共享的照相机部开发出一系列核心竞争力：提高分销网络效率，开发光学和电子新产品，提高生产线大批量生产效率，这些相似的过程可用于复印机部（资产改善）复印机部积累了照相机部没开发的核心竞争力：建立定位于团体而非个人的营销组织，开发和制造打印机，可用于迅速而有效地开发激光打印机新业务（资产创立）创立激光打印机过程中开发了有助于改善复印机的核心竞争力和创立复写纸新业务所需战略资产（资产裂变）5/9/202436竞争优势与核心竞争力二、活动组合相关性优势1.活动与关键活动公司不仅仅被看作产品或服务的集合体，更应看作由一系列活动组成的体系，为此可从有形的价值增值活动来认识核心竞争力业绩好于竞争对手并对最终产品或服务至关重要的活动称为关键活动，它能以比竞争者更低的成本或更高的价值进行，是真正的核心竞争力，这种理解使得核心竞争力变得可以具体操作研究表明，关键活动市场份额比产品市场份额与竞争地位更加相关，应针对活动而不是产品进行投资5/9/202437竞争优势与核心竞争力二、活动组合相关性优势2.活动关联分析：桌子和椅子——组合还是独立高价值增值活动低价值增值活动高价值增值活动低价值增值活动加工装配润色储运桌子高价值增值活动低价值增值活动高价值增值活动低价值增值活动椅子共享10%80%0%100%5/9/202438竞争优势与核心竞争力二、活动组合相关性优势3.活动透视法：切刀——保留还是放弃5/9/202439竞争优势与核心竞争力二、活动组合相关性优势4.活动组合矩阵活动所体现的总附加值份额大小活动中的竞争优势低高不断学习和积累利用杠杆作用发展相关业务忽略避免过度投资5/9/202440竞争优势与核心竞争力三、母子公司相关性优势1.母公司的价值核心竞争力理论建议公司围绕核心竞争力来建立业务组合，并建立可以增强其核心竞争力的结构和过程公司的不同业务因为属于同一母公司而联系起来，但只有当母公司的影响力可以创造价值而不是削弱价值时，母公司的存在才有经济性如果各项业务之间具有共同的技术或经营技能，那么他们就是相关的，有可能存在母合机会5/9/202441竞争优势与核心竞争力三、母子公司相关性优势2.业务培育矩阵业务培育机会与母体认知的适合度业务成功关键因素与母体特性的适合度高低高压载业务陷阱业务核心业务异型业务5/9/202442竞争优势与核心竞争力三、母子公司相关性优势3.母合策略核心业务：既有改善业绩的机会，母公司又对其关键成功要素理解比较透彻，应优先发展压载业务：由于进一步创造价值的可能性较低而可能成为公司的负担，不过与母体很符合而不至于使价值受损，应寻求转化为核心业务的机会，否则就应该放弃陷阱业务：符合母合机会但不符合关键成功要素，收益增长潜力使得认识不到不符合之处，应给予业务单位较大自主权异型业务：几乎没有创造价值的潜力且可能造成价值损失，越早放弃越好，尽管通常不情愿5/9/202443竞争优势与核心竞争力持续建设学习型组织5/9/202444竞争优势与核心竞争力一、企业是一个学习实验室1.案例：丛林钢铁公司1991年3月26日凌晨2：00刚过，丛林钢铁公司在Midlothian和Texas的卫星工厂的夜班工人开始运行“网状”钢制梁横梁的生产体系，这在美国还是第一次总经理LouColatriano带着疲惫的微笑回家了，这是他44小时中的第一次休息，从图纸设计成型到生产出第一块灼热的金属板，总共经历了27个月，聘请了三大洲五家公司的专家CEOGordonForward解释道，“我们的核心技能之一就是能将新技术迅速地应用于产品生产。我们是一个学习型组织。”5/9/202445竞争优势与核心竞争力一、企业是一个学习实验室2.学习实验室的涵义通常认为尽快生产出所需产品的压力与学习过程是矛盾的，但当产品迅速投放市场成为在竞争中取得成功的重要因素时，需要重新认识企业的本质，企业可能是学习实验室学习实验室是一个致力于知识创新、信息收集和控制的组织，在其中大量的知识和技能融入设备和程序之中，并体现在员工身上，更重要的是不断更新和支持知识基础的管理实践和潜在的价值观念5/9/202446竞争优势与核心竞争力一、企业是一个学习实验室公司的知识性资产现在将来外部内部独立问题的解决持续创新或实践外部知识整合内部知识整合3.学习实验室的学习活动5/9/202447竞争优势与核心竞争力二、学习实验室系统1.子系统一：坦诚面对问题并加以解决活动：解决独立问题管理体制：业绩奖惩价值观