人力资源助师复习范本

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第一节组织信息的采集

1.1.1企业组织信息的采集

企业组织信息的采集，要紧包含下列内容：（1）组织信息调查研究的阶段与步骤；（2）进行组织信息

调研的具体要求；（3）组织信息调查研究的几种类型；（4）信息采集的方法。

组织信息调查研究的阶段与步骤

r1.初步情况分析

第一个阶段：调研准备阶段＜2.非正式调研

I3.确定调研的目标

r1.决定采集资料信息的来源与方法

第二阶段：正式调研阶段2.设计调查表各与抽样方法。

I3.实地调查，又称之现场调查

第三阶段：结果处理阶段1.整理分析调查资料

2.写出调研报告

1.1.1.2进行组织信息调研的具体要求

进行组织信息调研的具体要求：（1）准确性；（2）系统性：（3）针对性；（4）及时性；（5）适用性；

（6）经济性。

1.1.1.3组织信息调查研究的几种类型

（1）探索性调研；（2）描述性调研；（3）因果关系调研；（4）预测性调研。

1.1.1.4信息采集的方法

（1）询问法包含：①当面调查询问法；②电话调查法；③会议调查法；④邮寄调查询问法；⑤问卷

调查询问法。（2）观察法包含：①直接观察法；②行为记录法。

1.1.2组织信息的处理

组织信息的处理包含下列两方面内容：（一）企业组织信息处理的要求。企业管理过程的每一步都离

不开信息，要做出正确有效的决策，必定会对信息提出一系列严格的要求，其要求能够归结为及时、准确、

适用、经济。（-）信息处理的程序与内容。信息的管理活动过程，实质上就是信息的处理过程。包含下列

儿个方面：原始数据的采集、加工、传输、存贮、检索、输出。

1.2.1企业组织信息处理的要求

企业组织信息处理的要求。企业管理过程的每一步都离不开信息，要做出正确有效的决策，必定会对

信息提出一系列严格的要求，其要求能够归结为及时、准确、适用、经济。

1.及时性。所谓及时，一是支队事过境迁同时不能追忆的信息要及时纪录；二是信息传递的速度要快。

2.信息的准确性。信息不仅要及时，而且要求准确地反映实际情况。有了可靠的原始数据，才能加工出

准确的信息，才能保证决策者做出正确的推断。企业生产经营活动的各个环节都是相互联系、相互制

约的。反映这些缓解活动的信息也有严密的有关性。企业中许多信息在各项管理职能中要共同使用，

因此，要求企业中的同一信息具有统一性或者唯一性，这也是信息准确的另一个含义。

3.信息的适用性。

4.信息的经济性。信息的及时性、准确性与适用性还务必建立在经济合理性的基础上。

1.1.2.2信息处理的程序与内容

信息处理的程序与内容。信息的管理活动过程，实质上就是信息的处理过程。包含下列几个方面：原

始数据的采集、加工、传输、存贮、检索、输出。

1.信息原始数据的采集。这是信息处理的基础。信息的质量在很大程度上取决于原始信息的完整性与真

实性。

2.信息的加工。这是信息处理的基本内容，它包含信息的分类、排序、计算、比较、选择等项工作.这

几项工作要服从某项管理任务的要求。

3.信息的传输。形成了企业的信息流以后，在企业内部经济信息的传输中，发方与收方有的是双边关系，

有的是多边关系，有的只收不发，有的是又收又发。

4.信息的存储、通过处理的信息，有的并不是立即就要使用的，有的尽管立即就要使用，但还要作为日

后的参考，因此，信息的储存也是信息工作的一个重要环节。

5.信息的检索。在企业范围内，存贮着大量的关于技术、经济、生产、人事等方面的信息。要查找其中

需要的信息，不是一件容易的事，因此务必要拟定一套科学的、既迅速又方便的查找方法与手段，就

像图书馆查找书一样，这种方法与手段就叫做信息检索。

6.信息的输出。在信息处理完成之后，就英将处理好的信息组，按照要求做成管理人员所必需的各类报

表与明细手册。在企业中，各类计划报表、技术文件等等都是信息输出的形式。

1.1.3组织信息的分析

组织信息分析是队员是信息进行综合、评价、分析，使信息转化为情报的过程，在信息工作中居于核

心地位。由于大部分信息除非通过分析处理，本身没有任何价值，甚至隐含着风险。而且，情报工作的第

一个目标是找到答案，而不是分析。信息分析的具体方法很多，比如：专家调查法、数理统计法、财务报

表分析法、市场预告分析法、态势分析法(SWOT)等。

1.1.4本节有关知识

1.1.4.1组织的概念

组织一词，希腊文原意是指与谐、协调的意思，从不一致角度能够有不一致的定义。对人的组织，通

常称之社会组织，包含正式组织与非正式组织。对物与财的组织，通常称之技术组织，包含物质形态的组

织与价值形态的组织。从管理学与系统论的角度来看，企业组织是一种建立企业生产经营功能实体的职能

活动，是企业管理的基本职能之一，是企业管理的基础职能，是企业活力与经济效益的决定性因素之一，

企业组织现代化是企业管理现代化的重要内容。

1.1.4.2组织设计的内容与步骤

(1)按照企业计划任务与目标的要求，建立合理的组织机构，包含各个管理层次与职能部门的建立；

(2)按照业务性质进行分工，确定各个部门的职责范围；

(3)按照所负责的责任给予各部门、各管理人员相应的权利；

(4)明确上下级之间、个人之间的领导与协作关系，建立信息沟通的渠道；

(5)配备与使用适合工作要求的人员。

1.1.4.3组织设计的要求及原则

为满足生产经营的需要，企业的组织设计要满足下列四个基本要求：即具备必需的功能：有利于发挥

组织成员的能力；协调良好；高效与灵活。为保证这四个耍求，在组织设计中应当遵循下列原则：

1.目标一任务原则。组织设计以企业战略、目标与任务为要紧根据。

2.分工、协作原则。组织部门的划分、业务的归口，应兼顾专业分工及协作配合。

3.统一领导、分级管理的原则。

4.统一指挥的原则。

5.权责相等的原则。有权无责，必滥用职权：有责无权，必难尽其责。

6.精干的原则。组织尽可能简单，层次尽可能少，人员尽可能精。

7.有效管理幅度原则。管理幅度(或者叫管理跨度)是指一名上级领导直接领导下级的人数。管理幅度

是同管理层次相互联系、相互制约的。管理幅度与管理层次二者成反比例的关系。

第二节人员计划的制定

1.2.1第一单元工作岗位信息的采集

1.2.1.1工作岗位信息的收集

工作岗位信息的收集要紧是通过岗位分析实现的。岗位分析的第一件事是收集与研究该组织的全部资

料，收集每个岗位与前后岗位有关资料。为了达到这个目的，分析者常常在开始工作时要根据组织机构图

与所要分析的该组织的产品工序目录，这个工序目录可能有助于分析者懂得前后岗位之间的功能关系。

1.2.1.2岗位信息收集的方法

分析者通常选用下列三种要紧方法中的一种或者把几种方法综合起来：由工人及其班组长填写调查

表、与工人及其管理者座谈、直接考察工作现场。

1.2.13岗位分析的目的

（1）岗位设计的要求，从企业的整个生产运营过程来看，岗位设计应当满足下列要求：①企业不断提高

工作效率，提高产出于服务水平；②企业员工之间的劳动分工更加合理、协作更加默契；③企业员

工的工作环境得到进一步改善。岗位分析的中心任务是要为企业的人力资源管理提供根据，保证事

（岗位）得其人，人尽其才，人事相宜。岗位分析的结果一工作说明书、囱位规范与职务晋升图

务必以良好的岗位设计为基础，才能发挥其应有的作用，实现以上的目标。

（2）岗位设计与再设计的内容：①扩大工作范围，丰富工作内容，合理安排工作任务。②工作满负荷。

③工作环境的优化。

1.2.1.3.1岗位设计的要求

岗位设计的要求，从企业的整个生产运营过程来看，岗位设计应当满足下列要求：①企业不断提高工

作效率，提高产出于服务水平；②企业员工之间的劳动分工更加合理、协作更加默契；③企业员工的工作

环境得到进一步改善。岗位分析的中心任务是要为企业的人力资源管理提供根据，保证事（岗位）得其人,

人尽其才，人事相宜。囱位分析的结果一一工作说明书、岗位规范与职务晋升图务必以良好的岗位设计为

基础，才能发挥其应有的作用，实现以上的目标.

1.2.13.2岗位设计与再设计的内容

岗位设计与再设计的内容：

①扩大工作范围，丰富工作内容，合理安排工作任务。要紧表达在工作的扩大化与工作的多样化。

②工作满负荷。每一岗位的工作量应当满负荷，有效的工作时间得到充分的利用。这是岗位设计与

岗位改进的一项基本任务。

③工作环境的优化。工作环境优化是指利用科学技术的研究成果，使用各类积极有效的措施改善工

作环境与劳动条件，为企业员工建立“健康、舒适、安全”的人机环境系统。

1.2.2笫二单元岗位设过与人员计划的制定

1.2.2.1岗位设置的原则

通常来说，某一组织中的岗位设置是由该组织的总任务来决定的。“因事设岗”是设置岗位的基本原

则。岗位是客观存在的，是以“事”为中心而设置的，而不是“因人设岗”。岗位工作设计的不断改进，是

推进企业生产进展的要求，是保证企业经济效益稳固提高的重要手段。因此，在进行岗位分析的过程中，

应注意将有关信息及时传送、反馈到各有关部门，以便制定计划，采取必要措施，改进工作设计。

1.2.2.2企业人员计划的制定

企业人员计划是指企业从战略更规划与进展目标出发，根据其内外部环境的变化，预测企业未来进展

对人力资源的需求，与为满足这种需求所提供的人力资源的活动过程、实质上它是企业各类人员需求的补

充规划。能够按照下列的程序进行：

1）确定计划期内的员工人数。

2）确定计划期内员工的补充需求量。企业各部门对员工的补充需求量要紧包含两部分：由于企业

个部门实际进展的需要而务必增加的人员与原有的员工中因年老退休、退职、离休、辞职等原

因发生了“自然减员”而需要补充的那一部分人员。其平衡式如下：

计划期内人员补充需求量=计划期内人员总需求量一报告期期末员工总人数+计划期内自然减

员总人数

3）核算计划期内企业各部门人员的需求量。这要根据各部门的特点，按照各类人员的工作性质，

分别使用不一致的方法。

4）计划期内人员的需求量核算出来以后，要与原有的人员总数进行比较，其不足部分加上自然减

员人数，即为计划期内的人员补充需求量。

1.2.2.2.1制定人力资源规划的程序

人力资源规划的步骤是：

5)调查、收集与整理涉及企业战略决策与经营环境的各类信息；

6)根据企业或者部门实际情况确定其人力资源规划期限；

7)在分析人力资源需求与供给的影响因素的基础上，使用定性与定量相结合，以定量为主的各类

科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测：

8)制定人力资源供求协调平衡的总计划与各项业务计划，并分别提出各类具体的调整供大于求或

者求大于供的政策措施：

9)人力资源规划并非是•成不变的，它是•个动态的开放系统，务必对其过程及结果进行监督、

评估，并重视信息的反馈，不断调整规划，使其更切合实际，更好地促进企业目标的实现。

1.2.2.2.2企业人员规划的制定(狭义的人力资源规划)

狭义的人力资源规划，是指企业从战略规划与进展目标出发，根据其内外环境的变化，预测企业未来

进展对人力资源的需求，与为满足这种需求所提供的人力资源的活动过程。简单地说，狭义人力资源规划

即指进行人力资源工序预测，并使之平衡的过程，实质上它是企业各类人员需求的补充规划。

1.2.3本节有关知识

1.2.3.1人力资源规划的概念

人力资源规划又称人力资源计划，它是企业计划的重要构成部分，在整个人力资源管理活动中占有重

要地位，是各项具体人力资源管理活动的起点与根据，它直接影响着企业整体人力资源管理的效率。

人力资源规划是指为实施企业的进展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内外环境与条件的变

化，运用科学的方法对企业人力资源的需求与供给进行预测，制定相宜的政策与措施，从而使企业人力资

源供给与需求达到平衡，实现人力资源合理配置，有效激励员工过程。

1.2.3.2人力资源规划的内容

企业人力资源规划从内容上看，能够区分为：战略进展规划、组织人事规划、制度建设规划与员工开

发规划等四类规划。

第三节人力资源费用预算的编写

1.3.1第一单元人力资源管理费用预算的编制与执行

1.3.1.1企业人力资源管理费用的项目构成

企业人力资源管理费用的项目构成包含三个部分：工资项目；涉及职工权益的社会保险费与其他有关

的资金项目；其他项目。

1.3.1.2人力资源管理费用预算的程序与方法

(1)工资项目的预算：进行工资项目的预算首先要进行下列三个方面的分析检查。

▲分析当地政府有关部门本年度公布的最低工资标准对工资预算的影响。如有新的变化将影响到企

业工资标准水平，需要进行必要的调整，以次为根据，测算出上一年度与本年度的最低工资标准

的增长幅度。

▲分析当年同比的消费者物价指数，是否大于或者等于最低工资标准增长幅度。

▲分析当地政府有关部门公布的工资指导线，作为编制费用预算参考的指标之一。

▲见书P147页图1一一2人力资源管理费用预算过程图

(2)社会保险费与其他项目的预算

在工资项目预算的基础上，对设计员工权益的社会保险费与其他项目的预算就比较容易了。具体步骤是：

■分析检查与参照国家有关规定，对涉及职工权益的项目有无增加或者减少，标准有无提高或者降低。

■由于本类项目的提取比例通常是按照本地区上年度职工月平均工资测算的，因此应当掌握本地区有部门

公布的各类有关员工工资水平的数据资料。

■企业中上一年度工资及社会保险等方面的有关统计数据与资料。

1.3.1.2.1编制费用预算的基本根据

为了保证人力资源管理费用预算的正确性与准确性，人力资源管理人员应当关注国家有关部门

公布的各类有关政策与法律法规信息.

1.3.1.2.2编制费用预算的基本程序与要求

首先要认真分析人力资源管理各方面活动及其过程，然后确定在这些活动及其过程中都需要那些资

源，多少资源给予支持。对这些费用按公司财务科目分类，分别统计核实，纳入有关会计科目账户。

1.3.1.3编制人力资源管理部门的费用预算

这些费用预算与执行的原则是“分头预算，总体操纵，个案执行”，公司根据上一年度预算与结算比

较情况给一个操纵额度。大部分由人力资源部门掌握，项目之间根据余缺，在通过批准程序后能够调剂使

用。对有些项目如培训费用，按使用部门划入该成本中心进行操纵，避免部门之间相互挤占而完不成各自

的培训需求。

1.3.2第二单元人力资源管理成本的核算

1.3.2.1建立成本核算账目

各企业能够根据实际人力资源管理活动的内容与范围，确定进行成本核算的要紧项目，然后将这些项

目分类排列，形成人力资源管理成本账目。人力资源成本由人力资源原始成本与重置成本两大部分构成。

1.3.2.2确定具体项目的核算办法

企业可根据需要规定本企业的人力资源管理成本核算办法，包含核算单位、核算形式与计算方法等。

应注意的是：

(1)人员招募与人员选拔的成本应按实际录用人数分摊。

(2)在某些直接成本项目中也包含间接成本。

(3)某些成本项目部分交叉。

1.3.2.3制定本企业的人力资源管理标准成本

(1)制定标准成本的根据为对企业人力资源管理历史成本，即以注入人力资源管理活动费用及时间

之处情况的分析研究；对企业的人力资源管理活动有关的外部因素的估计与预测。

(2)与人力资源管理成本项目分类一致，标准成本通常也分为人才资源获得标准成本、人力资源管

理开发标准成本与人力资源管理重置标准成本三大类。

(3)作为人力资源管理成本操纵的要紧根据，标准成本不仅应力求客观、合理，而且在具体实施人

力资源管理活动、计划与方案之前，应让负责这些活动、计划与方案的管理人员熟悉具体的标准成本,

以便在一定范围内确定行动方案。

1.3.2.4审核与评估人力资源管理实际成本支出

审核与评估的目的在于确定人力资源管理实际支出的合理性。审核的资料包含成本账目、核算结果、

原始记录与凭证。账目与核算结果说明实际成本支出情况。原始记录与凭证能具体证明支出的合理性与必

要性，要紧包含：人事变动记录，入人员进出流淌记录；人力资源管理活动记录，如人员招聘计划、员工

工作绩效评价方案，人力资源培训项目计划；各部门、各层次管理人员对人力资源投入时间的记录；人力

资源管理费用支出凭证，如收据、发票等等。进行实际成本支出评估的要紧根据是既定的标准成本。通过

将实际支出与标准成本进行分类比较，可发现二者之间的差距，对实际成本支出的合理性做出评价，并确

定减少成本与提高效益的行动方案。

1.3.3本节有关知识

1.3.3.1人力资源管理成本的基本概念

人力资源管理成本包含了：人力资源的原始成本与重置成本、人力资源管理的直接成本与间接成本、

人力资源管理的可操纵成本与不可操纵成本与人力资源管理的实际成本与标准成本。

1.3.3.1.1人力资源的原始成本与重置成本

人力资源的原始成本是指企业为了获得与开发人力资源所务必付出的费用，通常包含企业在人员招

募、选拔、录用、安置、培训、考核、正常退休等一系列管理活动过程中所投入的经费与人力。

人力资源重之成本则是指企业为置换目前正在使用中的人才所务必付出的代价，包含因现有人员、离

去而导致的企业缺失与为获得与之相应的替代人员所发生的人员招募、选拔、录用、安置、培训、开发等

一系列活动务必付出的经费与人力。

1.3.3.1.2人力资源管理的直接成本与间接成本

直接成本是指能够直接计算与记账的支出、缺失、补偿与赔偿，如：招聘广告费、选拔测试费、委托

招聘费、委托培训费、缺勤、旷工、事故赔偿费等等。

间接成本是指不能直接记入财物账目的，通常以时间、数据或者质量等形式表现的成本，如负责某项

人才资源管理项目或者计划的管理人员的时间消耗等等。

1.3.3.1.3人力资源管理的可操纵成本与不可操纵成本

可操纵成本是指通过周密的人才资源管理计划与行为，能够调节与操纵的人力资源管理费用支出。

不可操纵成本是指由人力资源管理者本身很难或者无法选择、把握与操纵的因素所造成的人力资源管

理活动支出。如由于人力市场供需因素造成人力招聘困难，导致人员招募成本上升。

可操纵成本与不可操纵成本都是相对的。对人力资源管理成本的操纵力一方面取决于外部环境，另一

方面取决于人力资源管理决策及管理行为的正确性与及时性。

1.3.3.1.4人力资源管理的实际成本与标准成本

实际成本是指为获得、开发与重置人力资源所实际支出的全部成本。标准成本则是指企业根据对企业

现有人力资源状况及有关外部环境因素的估价而确定的对某项人力资源管理活动或者项目的投入标准。确

定这种投入标准务必是对企业的人力资源管理成本操纵具有积极意义，但前提是，这种投入标准务必是比

较合理而客观的。将实际成本与标准成本进行比较分析，有助于发现企业在人力资源管理程序与行为方面

存在一些问题。

1.3.3.2人力资源微观管理行为失误或者不当所导致的成本

人力资源管理行为不当所造成的成本，是指由于人力资源管理人员的行为对员工的工作行为乃至工作

绩效产生副作用而导致的人力资源浪费或者管理成本支出，其通常表现为：（1）直接成本。在纪律与监控

方面，表现为人员缺勤率高、离职率高、消极怠工现象等；在工作绩效方面，表现为生产或者服务质量不

合标准等。在生产安全方面，表现为事故多发、事故造成生产或者服务停止或者缺失、医疗费与赔偿费用

高等等。（2）间接成本。由于人力资源管理行为失误或者不当造成的间接成本一向不可能即时发生，如一

但实际发生，往往就会持续一段时间并具有较长远的影响。如，在工作态度方面，表现为员工工作热情不

高，缺乏工作主动性、积极性与制造性等。在交流方面，表现为员工不愿与管理人员交流，不愿提供真实

的反馈而导致管理者决策失误。在工作关系方面，表现为员工与管理人员缺乏相互信任与尊重，工作上不

配合、互相防范。凡此种种，都会使人力资源管理活动达不到预期目标或者得不到应能得到的效益。

第二章招聘与配置

第一节员工的招聘与配置

2.1.1招聘过程管理

人员招聘是指企业为了进展的需要，根据人力资源规划与工作分析的要求，寻找、吸引那些有能力又

有兴趣到本企业任职的人员，并从中选出适宜人员予以录用的过程。要紧分（1）招聘目标；（2）招聘的前

提；（3）招聘的过程。

2.1.1J招聘目标

人员招聘的目标是为了及时满足企业进展的需要，弥补岗位的空缺，因此招聘最直接的目的是获得企

业所需要的人，但除了这一目标之外，招聘还有降低成本、规范招聘行为与确保人员质量等其他目标。

2.1.1.2招聘的前提

人员招聘的前提由两个：一是人力资源计划。从人力资源规划中得到的人力资源净需求预测决定了估

计要招聘的职位与部门、数量、时限、类型等因素。二是工作描述与工作说明书，他们为录用提供了要紧

的参考根据，同时也为招聘者提供关于该供该工作的全面信息。这两个前提是招聘计划的要紧根据。根据

人力资源部规划与职务说明书，就能够制定具体的招聘计划，从而指导招聘工作。

2.1.1.3招聘的过程

人员招聘是一个非常复杂的过程，要紧有招募、选择、录用、评估等一系列环节。

1）招募是企业为了吸引足够多的合格应聘者而进行的一系列活动，要紧包含：熟悉合格应聘者的来

源、吸引合格应聘者的方法、招聘信息的公布、同意申请等内容。

2）选择是组织从“人一事”两个方面出发，选择出最适合职位的人的过程，它要紧包含：资格审查、

初选、笔试、面试、情节模拟与心理测评等内容。

3）录用是根据选择的结果做出录用决策并进行安置的活动，要紧包含作录用决策、发录用通知书、

办理录用手续、员工的初始安置、试用、正式录用等内容。

4）评估则是对整个招聘活动的效益与录用人员质量进行评定的活动，包含招聘成本评估、招聘质量

评估等内容。

2.1.2本节有关知识

2.1.2.1确定招聘的原则

人员招聘除了要为组织招聘到符合标准的人员外，还是一项经济活动，同时也是社会性、政策性较强

的一项工作。因此，在实际工作中务必遵循下列原则。（1）效率优先原则；（2）双向选择的原则；（3）公

平公正的原则；（4）确保质量的原则。

2.1.2.1.1效率优先原则

一个好的招聘系统，表现在效益上就是用最少的雇用成本获得适合职位的最佳人选的过程，符合效率

优先原则，即力争用尽可能少的招聘费用，录用到高素养、习惯组织需要的人员。

效率优先是市场经济条件下•切经济活动的内在准则。效率优先在招聘中的表达就是根据不一致的招

聘要求，灵活选用适当的招聘形式与方法，在保证招聘质量的基础上，尽可能降低招聘成本。要紧使用的

方法有：（1）依靠证书进行筛选；（2）利用内部晋升制度。

2.1.2.1.2双向选择原则

双向原则是目前市场上人力资源配置的基本原则。它指用人单位根据自身进展的需要自主选择人员，

同时劳动者又可根据自身的能力与意愿，结合市场劳动力供求状况自主选择职业，即单位自主择人，劳动

者自主择业。

2.1.2.1.3公平公正原则

人员招聘务必遵循国家的法令、法规与政策，面向社会，公开招聘条件，对应聘者进行全面考核，公

开考核结果，通过竞争择优录用。这种公开公正的原则是保证单位招聘到高素养人员与实现招聘活动高效

率的基础，是招聘的一项基本原则。

2.1.2.1.4确保质量原则

要根据单位中各个职务岗位的性质选聘有关的人员，而且要求工作群体内部保持最高的相容度，形成

群体成员之间心理素养差异的互补关系，形成群体优势。

2.1.2.2人员配置的要紧原则

人员配置要紧根据下列几个方面：（1）要素有用原理：（2）能为对应原理：（3）互补增值原理；（4）

动态习惯原理；（5）弹性冗余原理。

2.1.2.2.1要素有用原理

任何要素（人员）都是有用的，换言之，没有无用之人，只用没用好之人，而配置的根本目的是为人

与人员找到与制造其发挥作用的条件。这一原理告诉我们，关于那些没有用好之人，其问题之一是没有找

到他的可用之处，没有正确的识别人。问题之二是没有制造人员可用的条件，只用条件与环境适当，人员

才可能有用。

2.1.2.2.2能为对应原理

能为对应原理指的是：人与人之间不仅存在能力特点的不一致，而且在能力水平上也是不一致的。具

有不一致能力特点的与水平的人，应安排在要求相对应特点与层次的职位上，并给予该职位应有的权利与

责任，是个人能力水平与岗位要求相习惯。

要合理使用人力资源，就要对人力资源的构成与特点有全面的熟悉。人力资源是由一个个劳动者的劳

动能力构成的，而各个劳动者的劳动能力由于受到身体、受教育程度、实践经验等等因素的影响而各自不

一致，形成个体差异。就个体能力来说，这种差异包含两个方面：-是能力性质、特点的差异，即能力的

特殊性不一致。二是能力水平的差异，不一致的人，能力才干是不一致的。

2.1.2.2.3互补增值原理

这个原理强调人各有所长也各有所短，以己之长补他人之短，从而使每个人的长处得到充分发挥，避

免短处对工作的影响，通过个体之间取长补短而形成整体优势，实现组织目标最优化的目标。

2.1.2.2.4动态习惯原理

这个原理指的是人与事的不习惯是绝对的，习惯是相对的，从不习惯到习惯是在运动中实现的，随着

事业的进展，习惯又会变为不习惯，只用不断调整人与事的关系才能达到重新习惯，这正是动态习惯的原

表达。

2.1.2.2.5弹性冗余原理

这个原理要求在人与事的配置过程中，即要达到工作的满负荷，又要符合人力资源的生理心理要求，

不能超越身心的极限，保证对人对事的安排要留有一定的余地，既要带给人力资源一定的压力与不安感，

又要保持所有员工的身心健康。它要求我们既要避免工作量不饱满的状况，也要避免过劳的现象发生。

笫二节招聘准备

2.2.1第一单元工1乍岗位信息的分析

2.2.1.1工作岗位信息分析的步骤

（1）确定岗位分析信息的要紧内容。

（2）选择岗位信息的来源与收集者。

（3）选择收集信息的方法。

2.2.1.1.1确定岗位分析信息的内容

工作分析的信息内容要紧由6W1H,但由于工作分析所得的工作资料用途与解决管理问题的不一致，

工作分析信息的内同还能够取舍与增减，以增加工作分析的正对性。

2.2.1.1.2选择岗位分析信息的来源与收集者

工作分析信息的来源：书面报告、任职者的报告、同事的报告、直接的观察；工作分析信息收集者要

紧有：工作分析人员、任职者、上级主管等。

2.2.1.1.3选择收集岗位信息的方法

工作分析的基本方法，有观察法、面谈法、问卷调查法、工作日志、工作实践、典型事件法等。每一

种方法各有利弊，通常结合使用。具体方法的选择应由工作分析的目的与单位的具体情况决定。

2.2.1.2工作岗位分析的基本方法

工作分析的基本方法要紧有下列几点：

（1）观察法。观察法具体可分为直接观察法，阶段观察法，工作表演法。

优点：取得的信息比较客观与准确。但要求观察者有足够的实际操作经验。

缺点：观察法比较适用于对体力工作者与事务性工作者。关于高层管理职位或者一些研究职位等观察

法通常不太适用。

（2）面谈法。是通过工作分析者与工作执行者面对面的谈话收集信息资料的方法。能够分为：个别面谈、

集风光谈、管理人员面谈。

优点：提供观察法所无法获取的信息，同时特别适合对文字懂得有困难的人。

缺点：面谈法不能单独用于信息收集，只适合与其他方法一起使用.

(3)问卷调查法。是工作分析中最常用的一种方法，是根据工作分析的目的、内容等编写结构性调查表，

内容可简可繁，由工作执行者填写后回收整理，提取处工作信息的一种方法。这是一种适用范围很广、

普遍使用的工作信息提取方法，通常被人们认为是最快捷而最省时间的方法。问卷调查法能够设计成

开放式与封闭式两种。

优点：具有费用低、速度快、调查范围广、调查样本量大的等优点。

缺点：很难设计出一个能够收集完整资料的问卷调查表。

(4)工作实践法。是指工作分析者从事研究的工作，通过实际参与工作掌握有关工作要求的第一手资料。

这种方法适用于短期内能够掌握的工作。

(5)典型事例法。是对执行工作者实际工作中具有代表性的工作行为描述。这种方法可直接描述人们在工

作中的具体活动，因此能够提示工作的动态性。

(6)工作日志法。就是工作按时间顺序全面记录工作内容与工作过程，然后通过归纳提炼，取得所需工作

信息的一种信息提取方法。

优点：在于信息的可靠性很高。

缺点：可使用的范围较小，只适用于工作循环周期较短，工作稳固的职位。

2.2.1.3本单元有关知快

2.2.1.3.1个人重点法：职位分析问卷(PAQ)法

是指以个人特征为重点的分析方法。要紧有职位分析问卷(PAQ)法，它是以个人特征为重点的分析

方法。是一种结构化的、定量化的分析方法，共包含187项工作因素与7个与薪酬有关的问题。每个问卷

包含六个部分：信息输入、脑力操作、工作产出、人际关系、工作环境、其他特征。

类别内容工作元素数目

信息输入职工从何处，如何取得信息？35

思考过程工作中应包含那些分析、决策、规划？信息如何处理？14

工作产出职工进行何种活动，适用何种工具或者设备？取得什么成果？49

人际关系工作中与那些有关人员有关系？36

工作环境工作中物理环境与社会环境是什么？19

其他特征何种其他活动、条件或者特征与工作有关？41

缺点：需要时间成本很高，非常繁琐；问卷的填写人要求是受过专业训练的工作分析人员，而不是任职者

或者上级；它的通用化或者标准化的格式导致了工作特征的抽象化，因此不能描述实际工作种特定的、具

体的任务活动；关于工作描述与工作再设计不是理想的工具。

2.2.1.3.2岗位重点法：功能性工作分(FJA)法

是指以岗位为重点的分析方法，要紧包含功能性工作分析法。他以员工所需发挥的功能与应尽的指责

为核心，列出加以收集与分析的信息类别，规定工作分析的内容。他认为所有工作都设计工作执行者与数

据、人、事三者的关系。通过上述发生工作关系时的工作行为，能够反映工作的特征、工作的目的与人员

的职能。

FJA法对工作内容提供了一种非常完全的描述，对培训的绩效评估非常有用。

2.2.2第二单元招聘申请表设计

2.2.2.1招聘申请表的特点分析

招聘申请表是由单位设计，包含了职位所需基本的信息并标准化的格式表示出来的•种初级筛选表，

其目的是筛选出那些背景与潜质都与职务规范所需的条件相当的候选人，并从合格的应聘者中选出参加后

续选拔的人员。特点：(1)节约时间。(2)准确熟悉。(3)提供后续选择的参与。

2.2.2.1招聘申请表的设计

不一致的单位在招聘中使用的申请表的项目是不一致的，而且不一致职位由于职务说明书的差别，应

聘申请表内容的设计也有一定的区别。但不管何种形式的招聘申请表，通常来说都应该包含下列的程序：

1)个人基本情况：年龄、性别、住处、通信地址、电话、婚姻状况、身体状况等；

2)求职岗位状况：求职岗位、求职要求(收入待遇、时间、住房等)；

3）工作经历与经验：往常的工作单位、职务、时间、工资、离职原因、证明人等；

4）教育与培训情况：学历、所获学位、所同意过的培训等；

5）生活与家庭情况：家庭成员姓名、关系、兴趣、个性与态度；

6）其他：获奖情况、能力证明（语言与计算机能力等）、未来的目标等；

第三节招聘实施

2.3.1第一单元招酹柒道选择

2.3.1.1选择招聘渠道的要紧步骤

选择招聘渠道能够按照下列的步骤进行：

1）分析用人部门的招聘要求；

2）分析所需招聘人员的资格要求；

3）确定适合的招聘来源；

4）选择适合的招聘方法。

根据以上的信息分析与对成本、受益的计算来选择一种效率最好的招聘方法。

2.3.1.2参加招聘会的要紧程序

企业参加招聘会的要紧程序有：

1）与有关的协作方沟通联系。在招聘会开始之前，一定要与有关的协作方进行沟通，熟悉协作方

对招聘会的要求，提出需要协作方提供帮助的事项，以便提早做准备。

2）招聘会的宣传工作。假如是专场招聘会，会前要做好宣传工作，能够考虑利用报纸、广告等媒

体，或者者在自己的网站上公布招聘会信息。假如是在校园举行招聘会，一定要在校园里张贴

海报。这样才能保证有足够的人员参加招聘会。

3）准备展位。假如有条件的话，能够争取选择一个尽量好的位置，同时有一个比较大的空间，在

制作展台方面最好请专业公司帮忙设计。

4）准备资料与设备。在招聘会上，通常能够发放一些宣传品与招聘申请表、现场需要用到的一系

列设备都应该事先准备好。

5）招聘人员的准备。参加招聘会的现场人员有人力资源部的人员、用人部门的人员，所有现场人

员都应该做好充分的准备。招聘人员在招聘会上要着正装，服务服饰要整洁大方。

6）招聘会后的工作。招聘会结束后，要用最快的速度将收集到的简历整理一下，通过电话或者电

子邮件方式与应聘者取得联系。由于很多应聘者都在招聘会上给多家公司递了简历，反应速度

比较快的公司会给应聘者留下公司管理效率较高的印象。

2.3.1.3内部招募的要紧方法

内部招募的要紧方法有：

1）推荐法。它是由本企业员工根据企业的需要推荐其熟悉的合适人员，供用人部门与人力资源部门进行

选择与考核。

优点：在于主管通常比较熟悉潜在候选人的能力，由主管提名的人选具有一定的可靠性。

缺点：在于这种推荐会比较主观，容易受个人因素的影响，主管们可能提拔的是自己的亲信而不是以各

省人的人选。

2）布告法。是在确定了空缺职位的性质、职责及其所要求的条件情况下后，讲这些信息以布告的形式，

公布在企业中一切能够利用的墙报、布告栏、内部报刊上，尽可能使全体员工都能获得信息，所有对此

岗位感兴趣并具有此岗位任职能力的员工均可申请此岗位。

优点：在于让企业更为广泛的人员熟悉到此类信息，为企业员工职业生涯的进展提供了更多的机会，能

够使员工脱离原先不满意的工作环境，也促使主管们更加有效的管理员工，以防本部门员工的流失。

缺点；在于这种方法花费时间较长，可能导致岗位较长时期空缺，影响企业的正常运营。而员工也可能

由于盲目的交换工作而丧失原有的工作机会。

3）档案法。员工档案对员工晋升、培训、进展有着重要的作用，因此员工档案应力求准确、完备，对员

工在职位、技能、教育、绩效等方面信息的变化应及时做好记录，为人员选拔与配备做好准备。

2.3.1.4外部招募的要紧方法

(1)公布广告。通常做法是在一些大众媒体上刊登出单位职位空缺的消息，吸引对这些空缺职位感

兴趣的潜在人选应聘。特点是，信息传播范围广、速度快，应聘人员数量大、层次丰富，单位的选择

余地答。

(2)借助中介法。要紧是：人才交流中心、招聘洽谈会与猎头公司。

(3)上门招聘法，也称校园招聘法。

(4)熟人推荐法。

2.3.1.5校园招聘会应注意的问题

校园招聘应该注意的一些问题：

1)要注意熟悉大学生在就业方面的一些政策与规定。国家对大学生的就业有一些相应的政策，各

个学校的毕业分配也有相应的规定，用人单位一定要首先熟悉这些规定，以免选中了的人才由

于各类手续上的限制无法到单位工作。

2)一部分大学生在就业中有脚踩两只船或者几只船的现象。这就需要企业与学生签署协议时就应

该明确双方的责任，特别是违约的责任；企业也应该有一定的思想准备，同时留有备选名单，

以便替换。

3)学生往往对走上社会从事的工作有不切实际的估计，对自己的能力也缺乏准确的评价。在与学

生交流的过程中就应该注意对学生的职业指导，注意纠正他们的错误认识。

4)对学生感兴趣的问题做好准备。在学校中招聘毕业生，学生常常会有一些关心的问题，对这些

问题一定要提早做好准备。

2.3.1.6参加招聘会应注意的问题

各类各样的招聘会名目繁多，因此企业在参加招聘会前，务必对其进行熟悉，熟悉的内容包含：

1)招聘会的档次；

2)招聘会面对的对象；

3)招聘会的组织者；

4)招聘会的信息宣传。

2.3.2第二单元初步师选的技巧

2.3.2.1筛选简历的方法

应聘简历是应聘者自带的个人介绍材料。实际上并没有统一的标准对应聘简历进行评估，但是企业还

是能够从下列的分析来进行筛选：

1)分析简历结构。简历的结构在很大程度上反映了应聘者的组织与沟通能力。

2)重点看客观内容。在筛选简历时注意力应放在客观内容上。客观内容要紧分为个人信息、受教育

经历、工作经历、与个人成绩四个方面。个人信息包含姓名、性别、民族、年龄、学历等等；受

教育经历包含上学经历与培训经历等等；工作经历包含工作单位、起止时间、工作内容、参与项

目名称等等：个人成绩包含学校、工作单位的各类奖励等等。

3)推断是否符合职位技术与经验要求。在客观内容中，首先要注意个人信息与受教育经历，推断应

聘者的专业资格与经历是否与空缺岗位有关并符合要求。假如不符合要求，就没有必要在浏览其

他内容。

4)审查简历中的逻辑性。在工作经历与个人成绩方面，要注意简历的描述是否有条理，是否符合逻

辑。

5)对简历的整体印象。通过阅读简历，标出简历中感受不可信的地方，与感兴趣的地方，面试时可

询问应聘者。

232.2筛选申请表的方法

企业在使用申请表进行筛选时，能够将工作重点放在：

I)推断应聘者的态度。在筛选申请表时，首先要筛选出那些填写不完整与字迹难以辨认的材料，企

业能够直接将这些态度不认确实应聘者筛选掉。

2)关注与职业有关的问题。在审查申请表时，要估计背景材料的可信程度，要注意应聘者以往经历

中所任职务、技能、知识与应聘岗位之间的联系。在筛选时要注意分析其离职的原因、求职的动

机，对那些频繁离职人员加以关注。

3)注明可疑之处。不论是简历还是应聘申请表，很多材料都会或者多或者少地存在内容上的虚假。

在筛选材料时，应该用铅笔说明这些疑点，在面试时作为重点提问的内容之一加以询问。

2.3.23笔式的方法

笔试是一种最占老而又最基本的选择方法，它是以应聘者在试卷上笔答事先拟好的试题，然后根据应

聘者解答的正确程度予以评定成绩的•种选择方法。这种方法要紧通过测试应聘者的基础知识与素养能力

的差异，推断应聘者对招聘职位的习惯性。

优点：是一次考试能提出十几道乃至上百道尸体，由于考试题目较多，能够增加对知识、技能与能力的考

察信度与效度；能够对大规模的应聘者同时进行筛选，化较少时间达到高效率；对应聘者来说，心

理压力较小，容易发挥正常水平。成绩评定也比较客观。

缺点：不能全面考察应聘者的工作态度、品德修养与企业管理能力、口头表达能力与操作能力等。

2.3.3第三•单元面试的实施技巧

2.3.3.1人员面试的基本步骤

1)面试前的准备阶段：包含确定面试的目的、科学地涉及面试问题、选择合适的面试类型、确定面试的时

间与地点等。面试前要全面熟悉评聘者的资料，发现应聘者的个性、社会背景即对工作的态度、有否进

展潜力等。

2)面试的开始阶段：能够从应聘者能够预料到的问题开始发文，然后过渡到其他问题，以消除应聘者的紧

张情绪。这样才能制造与谐的面谈气氛，有利于观察应聘者的内外表现，以求全面客观的熟悉应聘者。

3)正式面试阶段：使用灵活的提问与多样化的形式，交流信息，进一步观察与熟悉应聘者。所提问题能够

根据简历或者应申请表中发现的疑点，先易后难逐一提出，尽量制造与谐自然的环境。

4)结束面试阶段：在确定问完了所有估计的问题之后，应该给应聘者一个机会，询问应聘者是否有问题要

问，是否有要加以补充或者修正错误之处。整理好面试记录。

5)面试评估阶段：应根据面试记录表对应聘人员进行评估。可使用评分评估。评估的特点是可对应聘者的

不一致侧面进行深入的评估，能反映出每个应聘者的特征；缺点是应聘者之间不能进行横向比较。

2.3.3.2面试问题设计与准备

问题的来要紧是招聘岗位的工作说明书与应聘者的个人资料。岗位所需要的要紧能力，与应聘者简历

中某些矛盾或者对某些问题感兴趣的话题。借此机会熟悉应聘者过去的经历。基本问题不易过多，而且最

好是开放式的问题，能够让考官从应聘者的何答中引出更多的问题。认真倾听应聘者的回答，能够找到很

多值得进一步追问的问题。

2.3.33面试提问的技巧

要紧提问技巧有：

(1)开放式提问：让应聘者自由发表意见或者看法，以获取信息，避免被动。

(2)封闭式提问：让应聘者对某一问题做出明确的答复，通常用“是"“否”回答。比开放式提问更加深

入、直接。

(3)清单式提问：鼓励应聘者陈述优先选择，以获取应聘者选择可能性或者决策方面的能力。

(4)假设式提问：鼓励应聘者从不一致角度思考问题，发挥应聘者的想象能力，以探求应聘者的态度或者

观点。

(5)重复式提问：让应聘者明白面试考官接收到了应聘者的信息，检验获得信息的准确性。

(6)确认式提问：鼓励应聘者继续与面试考官交流，表达出时信息的关心与懂得。

(7)举例式提问：这是面试的一项核心技巧，又称之行为描述提问。要紧考察对象工作能力、工作经验时,

可针对应聘者过去的工作行为中特定的例子加以询问。基于行为连贯性原理，所提的问题并不集中某

一点上，而是一个连贯的工作行为。

2.3.3.4本单元存关知识

2.3.3.4.1面试的过程

面试是供需双方通过正式交谈，达到单位能够客观熟悉应聘者的业务知识水平、外貌风度、工作经验、

求职动机等信息、；应聘者能够熟悉到更全面的单位信息的全过程.

直接接触

应聘者-------------------面试考官

综合熟悉

2.3.3.4.2面试的进展

现代社会的面市已经超越最初面对面交谈的简单含义，而给予了更多的内容，不断推陈出新，怪招迭

起。即通过人们精心设计，在特定场景下，与应聘者面对面的交谈与观察，达到客观熟悉应聘者的业务知

识水平、外貌风度、工作经验、求职动机、表达能力、反应能力、个人修养、逻辑性思维等项情况，由表

及里地评价应聘者有关素养，并对是否录用做出推断决策。

2.3.3.4.3面试的目标

1.对考官而言的面试目标：

（1）制造一个融洽的会谈气氛，使应聘者能够正常发挥自己的是水平；

（2）让应聘者更加清晰的熟悉应聘单位的进展状况、应聘岗位的信息与相应的人力资源政策等；

（3）熟悉应聘者的专业知识、岗位技能与非智力素养；

（4）决定应聘者是否通过本次面试等。

2.对应聘者而言的面试目标：

（1）制造一个融洽的会谈气氛，尽量展现出自己实际水平；

（2）有充分的时间下向面试考官说明自己具备的条件；

（3）希望被懂得、被尊重，并得到公平对待；

（4）充分的熟悉自己关心的问题：

（5）决定是否愿意来该单位工作等。

2.3.4第四单元其他选拔的方法

234.1情景模拟测试法

是根据被试者可能担任的职位，编制一套与该职位实际情况相似的测试项目，将被试者安排在模拟的、

逼确实工作环境中，要求被试者处理可能出现的各类问题，用多种方法来测试其心理素养、实际工作能力、

潜在能力的一系列方法。

优点：是可从多角度全面观察、分析、推断、评价应聘者，企业可能得到最佳人选。由于被试者被置于未

来的模拟工作环境中，往往人员一旦被录用，只需有针对性地培训即可上岗。

常用的方法有：公文筐测试；无领导小组讨论法。

2.3.4.2心理测试法

是指在操纵情景下，向应试者提供•一组标准化的刺激，以所引起的反应作为代表行为的样本，从而对

其个人的行为做出评价。

2.3.4.2.1能力测试法

能力测试是用于测定从事某项特殊工作所具备的某种潜在能力的一种心理测试。要紧分为下列几个方

面：（1）普通能力倾向测试；（2）特殊职业能力测试；（3）心理运动机能测试。

2.3.4.2.2人格测试法

人格测试的目的是为了熟悉应试者的人格特质。共有16类：乐观型、聪慧型、稳固型、恃强型、兴

奋型、持久型、敢为型、敏感型、怀疑型、幻想型、世故型、担忧型、实验型、独立型、自律性与紧张型。

23.4.2.3兴趣测试法

假如能根据应聘者的职业兴趣进行人事合理配置，则可最大限度地发挥人的潜力，保证工作的圆满完

成。人们的兴趣分为六类：现实型、智慧型、常规型、企业型、社交型与艺术型。

2.3.4.2.4实施心理测试应注意的问题

1.要注意对应聘者的隐私加以保护。

2.要有严格的程序。准备----►实施-------►评判。

3.心理测试的结果不能作为唯一评定根据。

2.3.5第五单元员工录用有关事宜

2.3.5.1人员录用的决策

1.多重淘汰式：每种测试方法都是淘汰性的。该方法是将多种考核与测验项目依次实施，每次淘汰若干低

分者。择优确定录用名单。

2.补偿式：即不一致测试的成绩能够互为补充，最后根据应聘者在所有测试中的总成绩做出录用决策。这

里关键要看不一致项目的权重。一一（容易出计算题》

3.结合式：在这种情况下，有些测试是淘汰性的，有些是能够互为补偿的，应聘者通过淘汰性的测试后，

才能参加其他测试。

2.3.5.2录用决策的标准

他是以工作描述与工作说明书为根据而制定的录用标准，又称之因事择人。要紧分为：以人为标准、

以岗位为标准、以双向选择标准。

2.3.5.2.1以人为标准

即从人的角度，按每个人得分最高的一项给其安排职位，这样就会带来一个问题，即可能出现同时多

人在该项职位上得分最高，结果因只能选择一个而使优秀人才拒之门外。

2.3.5.2.2以岗位为标准

即从职位的角度出发，每样职位都选择最好的人来做，但这样做可能会导致一个人同时被好几个职位

选中。尽管这样做的组织效率最高，但只有在同意职位空缺的前提下才能实现，因此常常是不可能的。

235.2.3以双向选择为标准

由于单纯以人为标准与单纯以岗位为标准，均有欠缺，因此结合使用这两种方法，即从职位与人双向

选择的角度出发，合理配置人员。这样的结果有可能并不是最好的人去做每一项职位，也不是每个人都安

排到其得分最高的职位上去，但引起平衡了两方面的因素，优势现实的，从总体的效率来看是好的。

235.3录用决策的注意事项

1）使用全面衡量的方法。

2）尽量减少做出录用决策的人员。

3）不能求全责备。

第四节招聘活动的评估方法

2.4.1成本效益评估

是指对招聘中的费用进行调查、核实，并参照预算进行评价的过程。招聘成本效益的评估是鉴定招聘

效率的一个重要指标。它包含：招聘的成本；成本效用评估；招聘收益一一成本比。

2.4.1.1招聘的成本

招聘成本分为招聘总成本与招聘单位成本。

「直接成本：招聘费、其它费用等（招聘人员差旅费等）

招聘总成本一

l间接成本：内部提升费用、工作流淌费用

招聘单位成本：总成本与实际录用人数之比。

2.4.1.2成本效益评估

成本效用评估是对招聘成本所产生的效果进行分析。包含：招聘总成本效用分析；招募成本效用分析;

人员选拔成本效用分析；人员录用成本效用分析。

总成本效用=录用人数/招聘总成本招募成本效用=应聘人数/招募期间的费用

选拔成本效用=被选中人数/选拔期间的费用人员录用效用=正式录用的人数/录用期间的费用

2.4.2数量与质量评估

录用员工数量的评估是对招聘工作有效性检验的一个重要方面。通过数量评估，分析在数量上满足或

者不满足需求的原因，有利于找出各招聘环节上的薄弱之处，改进招聘工作。同时，通过录用人员数量与

招聘计划数量的比较，为人力资源规划的修订提供了根据。

录用员工质量的评估是对员工的工作绩效行为、实际能力、工作潜力的评估，他是参照的工作成果与

方法的有效性检验的另一个重要方面。质量评估即有利于招聘方法的改进，有对员工培训、绩效评估提供

了必要的信息。

录用人员评估要紧从录用比、招聘完成比与应聘比三方面进行。计算公式：

录用比=录用人数/应聘人数*100%

招聘完成比=录用人数/计划招聘人数*100%

应聘比=应聘人数/计划招聘人数*100%

2.4.3信度与效度评估

信度与效度评估是对招聘过程中所使用的方法的正确性与有效性的检验。信度与效度是对测试方法的

基本要求，只有信度与效度达到一定水平的测试，其结果才适于作为录用决策的根据，否则将误导招聘人

员，影响其做出正确的决策。

2.4.3.1信度评估

信度评估：信度要紧是指测试结果的可靠性或者一致性。通常信度可分为：稳固系数、等值系数、内

在一致性系数。

稳固系数：指用同一中测试方法对一组应聘者在两个不一致时间进行测试的结果的一致性。一致性可用两

次结果之间的有关系数来测定。

等值系数：指对同一应聘者使用两种对等的、内容相当的测试结果之间的一致性。

内在一致性系数：指把同一（组）应聘者进行的同•测试分为若干部分加以考察，各部分所得结果之间的

一致性。

2.43.2效度评估

效度，即有效性或者精确性，是只实际测到的应聘者的有关特征与向遥测的特征的符合程度。一个测

试务必能测出他想要的功能才算有效。效度要紧由三种：预测效度、内容效度、同测效度。

预测效度：是说明测试用来预测将来行为的有效性。

内容效度：测试方法能真正测出想侧的内容的程度.考虑内容效度时，要紧考虑所用的方法是否与想测试

的特性有关。

同测效度：指对现在员工实施某种测试，然后将测试结果与员工的实际工作绩效考核得分进行比较，若两

者的有关系数很大，则说明此测试效度较高。

第五节劳务外派与引进

2.5.1外派劳务工作的基本程序

劳动外派工作的基本程序如下：

1）个人填写《劳务人员申请表》，进行预约登记：

2）外派公司负责安排雇主面试劳务人员或者将申请人留存的个人资料，推推荐给雇主选择；

3）外派公司与雇主签订《劳务合同》，并由雇主对录用人员发邀请函；

4）录用人员递交办理手续所需的有关资料；

5）劳务人员同意出境培训；

6）劳务人员到检疫机关办理国际旅行《健康证明书》《预防接种正书》；

7）外派公司负责办理审查、报批、护照、签订等手续；

8）离境前缴纳有关费用。

2.5.2外派劳务的管理

要紧是（1）对外派劳务项目的审查；（2）是对外派劳务人员进行选择；（3）是对外派劳务人员进行

培训。培训内容包含，国家的各项法规政策、外事纪律等。

2.5.3劳务引进的管理

要紧进行下列几个方面的管理：

1.聘用外国人的审批；

2.聘用外国人就业的基本条件；

3.入境后的工作管理。

2.5.4本章有关知识

2.5.4.1劳务外派与引进的重要性

劳务外派与引进是指作为生产要素的劳动力的国际流淌，通过提供劳动与服务，收取报酬的一种商业

行为。这是•项有生命力、有前途、利国利民的事业，是国际经济技术合作的重要形式之一。

第三章埼训与开发

第一节培训原则与培训制度

3.1.1培训的基本原则

要紧有下列几项原则：

1）战略原则。培训的战略原则包含两层含义：其一，企业培训要服从或者服务于企业的整体进展

战略，最终目的是为了实现企业的进展目标。其二，培训本身也要从战略的角度考虑，要以战

略眼光去组织企业培训I,不能只局限于某一个培训项目或者某一项培训要求。

2）长期性原则。员工培训需要企业投入大量的人力、物力，这对企业的当前工作可能会造成一定

的影响。要正确认识智力投资与人才开发的长期性与持续性，要用“以人为本”的经营管理理

念来搞好员工培训。企业要摒弃急功近利的态度，坚持培训的长期性与持续性。

3）按需施教、学以致用原则。企业组织员工培训的目的在于通过培训让员工掌握必要的知识技能,

以完成规定的工作，最终为提高企业的经济效益服务。培训的内容务必是员工个人的需要与工

作岗位需要的知识、技能与态度等。因此，在培训项目实施中，要把培训内容与培训后的使用

衔接起来。

4）全员教育培训与重点提高相结合。全员教育培训，就是有计划、有步骤地对所有职工进行的教

育与训练，它的对象应包含企业所有的员工，它的对象应包含企业所有的员工；重点教育培训

岁企业的进展起着关键作用的领导人才、管理人才与工作骨干，优先教育培训急需人才。

5）主动参与原则。要调动员工同意教育培训的积极性，使培训更具针对性，就要使员工主动参与。

6）严格考核与择优奖励原则。严格考核是保证培训质量的必要措施，也是检验培训质量的重要手

段。只有培训考核合格，才能择优录用或者提拔。激励是调动组织成员为实现组织目标共同努

力。培训的对象既然是组织内的员工，就要求把培训看或者是某种激励的手段。

7）投资效益原则。员工培训是企业的一种投资行为，与其他投资一样，也要从投入产出的角度考

虑效益大小及远期效益、近期效益问题。

3.1.2培训制度的内容

培训制度的内容包含：

1.培训服务制度：培训服务制度条款与培训服务协约条款•〈全面内容简下面）

2.入职培训制度：（1）培训的意义与目的；（2）需要参加的人员界定；（3）特殊情况不能参加入职培训的

解决措施；（4）入职培训的要紧责任区（部门经理还是培训管理者）；（5）入职培训的基本要求标准（内

容、时间、考核等）；（6）入职培训的方法。

3.培训激励制度：（1）完善的岗位任职资格要求；（2）公平、公正、客观的业绩考核标准；（3）公平竞争

的晋升规定；（4）以能力与业绩为导向的分配原则。

4.培训考核评估制度：（1）被考核评估的对象；（2）考核评估的执行组织；（3）考核的标准区分；（4）考

核的要紧方式；（5）考核的评分标准；（6〉考核结果的签署确认；（7）考核结果的备案；（8）考核结果

的证明；（9）考核结果的使用。

5.培训奖惩制度：（1）制度制定的目的；（2）制度的执行组织与程序；（3）奖惩对象说明；（4）奖惩标准：

（5）奖惩的执行方式与方法。

6.培训风险管理制度：通过制度规避培训风险需考虑下列几点：（1）企业根据《劳动法》与员工建立相对

稳固的劳动关系；（2）根据具体的培训活动情况考虑与受训者签订培训合同，从而明确双方的权利与违

约责任；（3）在培训前，企业要与受训者签订培训合同，明确企业与受训者各自负担的成本、受训者的

服务期限、保密协议与违约补偿等有关事项；（4