海澜之家薪酬管理

海澜之家薪酬管理一、前言

薪酬管理的重要性：

薪酬管理在现代市场经济中已成为各国企业行政管理的重要环节，对企业的竞争能力有巨大的影响。薪酬管理对几乎任何一个组织来说都是一个比较棘手的问题，主要是因为企业的薪酬管理系统一般要同时达到公平性、有效性和合法性三大目标，企业对科学的薪酬管理必须建立一套管理体系，追求公平、公正、科学、合理的薪酬管理过程。企业经营对薪酬管理的要求越来越高，但就薪酬管理来讲，受到的限制因素却也越来越多，除了基本的企业经济承受能力、政府法律法规外，还涉及到企业不同时期的战略、内部人才定位、外部人才市场、以及行业竞争者的薪酬策略等因素。这需要客观的评价标准，包括对职位价值的衡量，对任职能力要求的明确，也包括对薪酬等级、薪酬水平和薪酬结构的合理制定，是为了确保用合理的薪酬体系达到最佳的岗位配置效果。

二、薪酬管理的定义

所谓薪酬管理，是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的一个过程。在这个过程中，企业就薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬构成以及特殊员工群体的薪酬做出决策。同时，作为一种持续的组织过程，企业还要持续不断地制定薪酬计划，拟定薪酬预算，就薪酬管理问题与员工进行沟通，同时对薪酬系统的有效性做出评价而后不断予以完善。

三、我国企业薪酬管理产生的问题

薪酬管理是一个时期组织内外环境因素共同起作用的产物，随着改革开放的不断深入，我国企业薪酬管理水平有个很大的提高，由于传统思想的束缚，加上企业内部原因，我国企业薪酬管理与外国企业仍存在很大的差距。企业享有分配自主权成为分配主题的过程是一个非常复杂的过程，需要经过长时间的改革才能达到目的。

1、企业薪酬体系缺乏激励性

国有企业所有者“虚置”，缺乏一个对经营者强有力的考核激励约束主体。企业在对薪酬的功能理解上过于偏颇，只注意到

薪酬的保健功能，二忽视了薪酬的激励功能。不管工作中贡献多少，“上班拿钱”已成为天经地义。二奖金相当程度上已失去了奖励的意义，变成了固定的附加工资。工资制度没有充分与个人绩效挂钩，缺乏应有的激励。在传统的薪酬制度中，定人定岗、定岗定薪已经成为一个不成文的规定，要想突破以前的工资级别，只有提级，在一个固定的岗位上员工干的再好、也不能得到大幅度加薪，唯一奖励只有以奖金的形式发放，在这种薪资制度下员工所受的激励就是不遗余力的“往上爬”，工龄的增加意味着工作经验的积累与丰富，代表着能力或者绩效潜能的提高。因此，工龄工资具有按绩效与贡献进行分配的性质，而我们实行的工龄工资是等额递增的调整方法，显然未尽合理。

2、对内缺乏公平感

对外缺乏竞争力。改革开放以后，许多企业推行了岗位责任制，承包制或奖金制，目的是为了将员工的收入水平与自身的工作业绩以及企业的经济消息挂钩，但没有一个清晰设定工作目标和正确公正的评估员工业绩的管理体系，及时有薪酬体系与之相关联，员工创造性也得不到应有的发挥。这不仅限制了业绩管理体系发挥其应有的作用，员工业绩得不到提高，也会影响奇特自身业绩，而且企业的薪酬体系没有业绩管理体系强有力的支持，也很难满足内部分配公平、公正的要求，更不用说薪酬体系在激励员工上所起的作用。尤其是企业内部的关键人才，对企业的发展起着至关重要的作用，如果奇特的薪酬体系不突出对这部分人的重视，那薪酬体系极有可能也是失败的，甚至对企业造成不可估量的损失。

3、薪酬分配管理不合理

在向一线苦、脏、累、险广为倾斜的同时、向技术岗位和重要管理岗位的倾力度不够、尤其是高层管理人员和核心技术人员的薪酬不能体现他们的价值，难以把薪酬同员工对企业的贡献联系起来。同时，同工不同酬，不同工同酬现象严重，只是素质低的员工不愿离开，高素质的员工不安心工作，企业整体生产效率不高。企业在进行薪酬设计时不以岗位为前提，不考虑岗位差异，使薪酬本身缺乏激励作用。虽然有些企业已认识到薪酬管理的重要作用，但缺乏现代薪酬管理理念得以运行的方法、技术和人才，企业薪酬管理难以实施。

4、薪酬作为劳动力的价格和劳动力市场平均水平有较大差异

从事简单劳动的员工薪酬要比劳动力市场平均水平高，从事复杂劳动的员工薪酬要比劳动力市场平均水平低，企业内部薪酬平均化倾向明显。因此造成减员增效难度增大，企业内部机构臃肿、岗位职责不清，人浮于事的现象仍较为普遍，企业想留的技术、营销和管理人才留不住，企业人员减不下来，出现了企业人员多与结构新短缺并存在局面。

5、薪酬管理与企业战略脱节

薪酬策略是实施薪酬计划的灵魂。没有与企业的经营战略、人力资源战略相协调的薪酬策略的指导,薪酬计划的实施就必然缺乏方向性。企业经营战略不同,薪酬策略也应不同,但目前我国企业大多实行统一的薪酬策略,很大程度上与企业经营战略脱钩。如对于处在成熟阶段的企业,其经营战略与成长阶段不同,因而薪酬制度也应有相应变动,但管理者并没有将员工薪资予以适当调整。又如一些企业声明将股东的长期利益作为它的策略目标,但企业却着重于奖励短期经营业绩,导致了薪酬制度与经营战略的错位。

6、政府干预过多

以前的计划经济．政府就是企业的主人，企业的大小事务无论是人力还是物力．特别是薪酬水平的制定．政府都要予以干预，职工的工资水平以前一直有一个固定的模式，通过这么多年的改革开放．这种现象已有所改善，也直接或间接地推动了我国经济的发展．但这一计划经济的后遗症还未完全治愈。

7、升职加薪标准混乱

在某些企业中，由于缺少科学、客观的评价标准，职位界定不清晰，岗位说明流于形式，导致升职与加薪基本上靠各管理者主观掌控，裙带关系盛行，出现诸如同一个人连升三级，但从事同样工作的职员有几个不同级别，且薪酬相差较大；主观与助理主观权限倒置；管理人员占全部员工比例过高等不合理现象。岗位不明确倒置各人责权利的不对等，从而也使内部的薪酬严重失去平衡，加剧薪酬矛盾。

四、对我国企业薪酬管理的对策

薪酬既包括物质方面的，也包括精神方面的回报，而不仅仅局限在以货币、实物支付的报酬上：1、突破传统的薪金支付方式

任何薪酬福利的设定，不论是财务报酬还是非财务报酬，作为人力资源管理人，都必须有其对应的激励理论作支持。

著名的美国心理学家和行为学家马斯洛把人的需要分为五个层次，其未满足的需要产生他们工作的动机，也是激励他们工作的因素。人的需求以由低级到高级的层次出现的，只有较低层次的需要得到满足，才能产生更高一级的需要，因此只有当较低层次的需要得到充分的满足后，后面的需要才具有激励作用。在设计薪酬奖励时，要针对不同员工的需求，加入需要重视的激励成分，如应多些金钱还是多些挑战来提升效应。

2、联系企业发展战略

民企发展要有自己的经营战略，薪酬策略要与企业发展战略相一致。一个良好的并具有导向性的薪酬制度应当是与企业发展战略相适应，并且支持企业战略的实现，因为薪酬制度能有力地传达这样的信息，在组织中什么东西是最重要的，薪酬制度越是支持公司战略的关键成功因素，员工们就越能够更好地理解和评价公司的战略。薪酬制度与战略之间的统一程度通常决定了战略是否能够有效实施。与组织战略相一致的薪酬制度将和企业战略、核心技术、重组资源一样，成为企业核心竞争力所在，为企业创造一种持续的竞争优势。

企业选择的薪酬战略要与企业所处的不同阶段相结合，在企业成长阶段，经营战略以投资促进企业成长。为了与这个经营战略保持一致，薪酬战略应该具有较强的激励性，着重将高额报酬与中高程度奖励相结合。当企业处于成熟阶段，经营战略基本上以保持利润和保护市场为目标，与此相应薪酬战略应以奖励市场开拓和新技术开发及管理持技巧为主。要做到这一点，须以平均水平的报酬与中等的奖励相结合。对于处于衷衰退阶段的企业，恰当的经营战略则应收获利润并转移目标，转向新的投资点，与此对应的薪酬战略是实行中等水平的基本工资标准的福利水平，同时采用适当的刺激与鼓励措施与成本控制相联系，避免提供过高薪酬。

3、将内在薪酬作为薪酬管理创新的重要领域

将内在薪酬作为薪酬管理创新的重要领域，是民营企业制度改革的一项重要内容。具体操作有:民营企业管理者应及时认识到培训对于员工的重要性。积极防止人力资本贬值，努力构建学习型组织；营造良好的民营企业文化。使民营企业真正变大变强，在竞争中，立于不败之地；情感关注，老板与员工之间有一个共同道德观、价值观。

4、重视程序公平

良好的薪酬制度必须具有公平性，即外部公平性，内部公平性。外部公平是指同一行业或同一地区或同等规模的不同企业中类似职务的奖酬应当基本相同，因为对他们的知识、技能和经验的要求相似，他们的各自贡献便应相似。内部公平性则指同一企业中不同职务所获奖酬应正比于各自的贡献。为了保证企业奖酬制度的公平性，企业经理人应注意：奖酬制度要有明确一致的原则作指导，并有统一的、可以说明的规范和依据。但是很多民企经营者只注重结果的公平，而忽视对薪酬界定程序公平的关注。同时也要有民主性和透明性。企业也要为员工创造机会均等、公平竞争的条件，并引导员工把注意力从结果均等转到机会均等上来。

5、坚持以人为本

人本管理理论的要求下，薪酬体系设计要注意以下三点：人的需求是分层次的，要设法满足员工的要求；积极主动的提高改善员工利益；在创造中激发员工的高层次需求。因此，要建立以人为本的薪酬制度，必须牢牢把握物质激励与精神激励相结合的总原则，以物质激励为核心，注意精神激励，实行有效激励。

6、薪酬设计科学化

首先明确薪调查对象，用科学方法收集并统计数据资料，保证数据的真实可靠，解决对外竞争力问题。其次，建立科学的职位评价系统，解决对内公平性问题。科学的职位评价需要考虑职位所需的知识技能、工作强度、工作责任和工作环境等方面的因素，通过综合评价这些因素确定工资级别，而不是简单地与职务挂钩。同时，民营企业不仅要为员工提供一份与其贡献相称的报酬，使其分享到自己所创造的财富，而且要充分了解员工的个人需要和职业发展意愿，为其提供适合其要求的职业攀升道路。除传统管理通道外，另设几条技术通道。

7、逐步弱化家族式管理

家族式管理是资本原始积累和创业阶段的主导，由于企业所有权高度集中于私人业主，业主可以凭自己的企业家人力资本权威，抓住一切可能的新机遇，以血缘关系为纽带，形成一致对外的内部向心力和凝聚力，从而取得创业成功。在创业成功之后，只要家族式企业能够及时弱化家族式的封闭经营模式，实现投资多元化、社会化和管理专业化，在技术开发、市场开拓和管理创新方面及时根据企业发展合理调整，那么家族企业就能在市场竞争中立于不败之地

8、更新薪酬计量方法

8.1

薪点制。企业可依下列因素确定每位员工的薪点:职务、职称、学历或学位、工作年限、特定工作岗位工作年限、特出贡献、责任与强度等。

8.2

计时制和计件制。这两种计量方法，对某些生产型民营企业来讲颇为有效。

8.3

年薪制，这里的年薪制是以工作的年限作为主要依据的薪酬计量方法，也就是说员工的薪酬应随其在企业的服务年限或其某一工作岗服务年限的增加而自动加薪。

8.4

分红制，它可以分为以企业中的管理层或核心管理层为对象和以企业全体员工为对象的分红制两种。尽管它不是一种完