软件项目管理期末论文

软件项目管理期末论文——综述及自身感受随着现代软件项目管理热的兴起，项目管理资质认证成为继MBA之后的一大热点，许多媒体纷纷刊登有关项目管理资质认证的各种信息，大有项目管理资质认证是解决一切项目问题之灵丹妙药。其实，专业的项目管理是保障项目成功实施的关键因素之一，但并不是唯从概念上讲，软件项目管理是为了使软件项目能够按照预定的成本、进度、质量顺利完成，而对成本、人员、进度、质量、风险等进行分析和管理的活动。实际上，软件项目管理的意义不仅仅如此，进行软件项目管理有利于将开发人员的个人开发能力转化成企业的开发能力，企业的软件开发能力越高，表明这个企业的软件生产越趋向于成熟，企业越能够稳定发展(即减小开发风险)。软件开发不同于其他产品的制造，软件的整个过程都是设计过程 (没有制造过程);另外，软件开发不需要使用大量的物质资源，而主要是人力资源；并且，软件开发的产品只是程序代码和技术文件，并没有其他的物质结果。基于上述特点，软件项目管理与其他项目管理相比，有很大的特殊性。一、什么是软件项目管理软件项目管理是为了使软件项目能够按照预定的成本、进度、质量顺利完成，而对成本、人员、进度、质量、风险等进行分析和管理的活动。软件项目管理的根本目的是为了让软件项目尤其是大型项目的整个软件生命周期(从分析、设计、编码到测试、维护全过程)都能在管理者的控制之下，以预定成本按期，按质的完成软件交付用户使用。而研究软件项目管理为了从已有的成功或失败的案例中总结出能够指导今后开发的通用原则，方法，同时避免前人的失误。软件项目管理和其他的项目管理相比有相当的特殊性。首先，软件是纯知识产品，其开发进度和质量很难估计和度量，生产效率也难以预测和保证。其次，软件系统的复杂性也导致了开发过程中各种风险的难以预见和控制。软件项目管理的内容主要包括如下几个方面：人员的组织与管理，软件度量，软件项目计划，风险管理，软件质量保证，软件过程能力评估，软件配置管理等。从软件工程的角度讲，软件开发主要分为六个阶段：需求分析阶段、概要设计阶段、详细设计阶段、编码阶段、测试阶段、安装及维护阶段。不论是作坊式开发，还是团队协作开发，这六个阶段都是不可缺少的。在20世纪80年代初，著名软件工程专家B.W.Boehm总结出了软件开发时需遵循的七条基本原则，同样，在进行软件项目管理时，也应该遵循这七条原则。它们是：(1)普遍性项目作为一种创新活动普遍存在于我们人类的社会生产活动之中，我们现有的各种文化物质成果最初都是通过项目的方式实现的。(2)目的性一切项目管理活动都是为实现“满足或超越项目有关各方对项目的要求与期望”(3)独特性项目管理既不同于一般的生产服务运营管理，也不同于常规的行政管理，它有自己独特的管理对象(项目),有自己独特的管理活动，有自己独特的管理方法和工具，(4)集成性项目管理要求必须充分强调管理的集成性特性。例如，对于项目工期、造价和质量的集成管理，对于项目、子项目的集成管理等等。(5)创新性控制和管理软件变更的一种管理。配置管理的使用取决于项目规模和复杂性以及风险水平。品质量要求；开发的环境日益复杂，代码共享日益困难，需跨越的平台增多；程序的规模越来越大；软件的重用性需要提高；软件的维护越来越困难。软件配置管理应提供的功能有：唯一地标识每个软件项的版本；标识共同构成一个完整产品的特定版本的每一软件项的版本；控制由两个或多个独立工作的人员同时对一给定软件项的更新；控制由两个或多个独立工作的人员同时对一给定软件项的更新；按要求在一个或多个位置对复杂产品的更新进行协调；标识并跟踪所有的措施和更改；这些措施和更改是在从开始直到放行期间，由于更改请求或问题引起的。软件配置管理分为版本管理、问题跟踪和建立管理三个部分，其中版本管理是基础。2、软件质量管理随着软件开发的规模越来越大，软件的质量问题显得越来越突出。软件质量的控制不单单是一个软件测试问题，在软件开发的所有阶段都应该引入质量管理。现代项目管理中的质量管理是为了保障项目的产出物，能够满足项目业主/客户以及项目各方面相关利益者的需要所开展的对于项目产出物的质量和项目工作质量的全面管理工作。质量管理的基本原则有如下几点：控制所有过程的质量；过程控制的出发点是预防不合格；质量管理的中心任务是建立并实施文件化的质量体系；持续的质量改进；有效的质量体系应满足顾客和组织内部双方的需要和利益；定期评价质量体系；搞好质量管理关键在于领为了保证软件的质量，软件评审是一个必不可少的环节。软件评审并不是在软件开发完毕后进行评审，而是在软件开发的各个阶段都要进行评审。因为在软件开发的各个阶段都可能产生错误，如果这些错误不及时发现并纠正，会不断地扩大，最后可能导致开发的失败。评审目标主要有以下几点：发现任何形式表现的软件功能、逻辑或实现方面的错误；通过评审验证软件的需求；保证软件按预先定义的标准表示；已获得的软件是以统一的方式开发的；使项目更容易管理。软件测试是软件开发的一个重要环节，同时也是软件质量保证的一个重要环节。所谓测试就是用已知的输入在已知环境中动态地执行系统(或系统的部件)。测试一般包括单元测试、模块测试、集成测试和系统测试。如果测试结果与预期结果不一致，则很可能是发现了系统中的错误，测试过程中将产生下述基本文档：(1)测试计划：确定测试范围、方法、和需要的资源等。(2)测试过程：详细描述和每个测试方案有关的测试步骤和数据(包括测试数据及预(3)测试结果：把每次测试运行的结果归入文档，如果运行出错，则应产生问题报告，并且必须经过调试解决所发现的问题。测试结果：把每次测试运行的结果归入文档，如果运行出错，则应产生问题报告，并且必须经过调试解决所发现的问题。3、软件风险管理项目具有很多特性，但是最大的特性是项目的风险性。项目的风险性是由于项目的一次性、独特性和不确定性造成的，其中最为关键的是项目的不确定性环境和项目信息的不完备性。项目的风险性是一种造成损失的可能性。几乎没有一个项目是完全按照最初的计划完成的，项目变更和变动带来了造成损失的可能性。如果我们提前重视风险，并且有所防范，就可以最大限度减少风险的发生。进行风险管理是有效的手段。(1)风险的分类根据风险内容，我们可以将风险分为项目风险(成本提高，时间延长等)、技术风险(技术不成熟等)、商业风险(销售问题等)、战略风险(公司的经营战略发生了变化)、管理风险(公司管理人员是否成熟等)、预算风险(预算是否准确等)等。另外，我们还可以将风险分为已知风险(如员工离职等)、可预报风险(从以往经验得出可能有风险的)和不可预知风险。(2)风险的识别风险识别的有效方法是建立风险项目检查表。主要涉及以下几方面检查：产品规模风险检查；业务影响风险检查；与客户相关的风险检查；过程风险检查；技术风险检查；开发环境风险检查；与人员的模式和经验有关的风险检查。(3)风险的评价对风险的评价主要依据三个因素：风险描述、风险概率和风险影响。从成本、进度及性能三个方面对风险进行评价。确定项目的中止点，在中止点出再一次进行风险评价。对风险的驾驭与监控主要靠管理者的经验来实施。一个好的项目经理可以根据判断来调整开发过程中的阶段目标，做到：校正问题，防止问题。这种调整围绕着已知的或可预知的可能威胁项目成功的问题。项目经理能够领导小组找出当前正在使用的方法的长处和短处，以及项目面临的风险。4、人员组织与管理软件开发中的开发人员是最大的资源。对人员的配置、调度安排贯穿整个软件过程，人员的组织管理是否得当，是影响对软件项目质量的决定性因素。有这样一种说法：软件公司唯一的财产就是人，当下班以后，公司所拥有的不过是几台电脑，所有的程序及财富全部在程序员的脑子中；如果这些人离开公司，那么公司将一无所有。从这些话不难看出，开发人员在整个软件开发过程中举足轻重的地位。现代软件项目管理中很重要的一部分就是人力资源管理。所谓人力资源(HumanResource),是能够推动社会和经济发展的体力和脑力劳动者的能力。人力资源的基本特点是：能动性、再生性、智能性、社会性。项目人力资源管理是指对于项目的人力资源所开展的有效规划、积极开发、合理配置、准确评估、适当激励等方面的管理工作。包括：项目组织的规划、项目人员的获得与匹配、项目组织成员的开发与项目团队的建设。项目人力资源管理的特点：(1)项目人力资源管理强调团队建设因此项目团队建设是项目人力资源管理的一个首要任务。(2)项目人力资源管理强调高效快捷一般项目团队的持续时间相对于运营组织而言是很短的，所以必须在项目团队建设和人员开发方面采取高效快捷的方式方法。我认为，要理解人本管理，首先要完整地认识管理中的人，掌握人人生活的意义在于不断地实现心中的目标，并机是改变人的心理状态和行为的内在原因；生存有关的目标、与社会关系有关的目标和气质和性格)和目标结构上存在广泛的差异。干个这样的开发小组。在选择人员的问题上，要结合实际情况来决定是否选入一个开发组员。并不是一群高水平的程序员在一起就一定可以组成一个成功的小组。作为考察标准，技术水平、与本项目相关的技能和开发经验、以及团队工作能力都是很重要的因素。一个一天能写一万行代码但却不能与同事沟通融洽的程序员，未必适合一个对组员之间通讯要求很高的项目。还应该考虑分工的需要，合理配置各个专项的人员比例。例如一个网站开发项目，小组中有页面美工、后台服务程序、数据库几个部分，应该合理的组织各项工作的人员配比。在组建开发组时，还应充分估计到开发过程中的人员风险。由于工作环境、待遇、工作强度、公司的整体工作安排和其他无法预知的因素，一个项目尤其是开发周期较长的项目几乎无可避免的要面临人员的流入流出。如果不在项目初期对可能出现的人员风险进行充分的估计，作必要的准备，一旦风险转化为现实，将有可能给整个项目开发造成巨大的损失。以较低的代价进行及早的预防是降低这种人员风险的基本策略。具体来说可以从以下几个方面对人员风险进行控制：(1)保证开发组中全职人员的比例，且项目核心部分的工作应该尽量由全职人员来担任，以减少兼职人员对项目组人员不稳定性的影响。(2)建立良好的文档管理机制，包扩项目组进度文档、个人进度文档、版本控制文档、整体技术文档、个人技术文档、源代码管理等。一旦出现人员的变动，比如某个组员因病退出，替补的组员能够根据完整的文档尽早接手工作。(3)加强项目组内技术交流，比如定期开技术交流会，或根据组内分工建立项目组内部的开发小组，是开发小组内的成员能够相互熟悉对方的工作和进度，能够在必要的时候替对方工作。(4)为项目开发提供尽可能好的开发环境，包括工作环境、待遇、工作进度安排等等，同时一个优秀的项目经理应该能够在项目组内营造一种良好的人际关系和工作氛围。良好的开发环境对于稳定项目组人员以及提高生产效率都有不可忽视的作用。除了为软件开发阶段配置成员，项目经理还有一件值得重视的工作，那就是：表彰成绩。对组员成绩的表彰和奖励，是激励他们的一种很重要的手段。除非这个小组中已经有了一种表彰程序，否则这应是项目经理最重要的事情之一。表彰包括象征性的东西(证书，旅游奖励)以及实际的东西(电影票，餐馆礼品券，兑现奖)。在送赠品时要说一些亲切的话语：以获得很多的友好和将来的合作。包括客户代表，以及为项目成功做出过贡献的支持人员等等开发组外的人员也可以获得表彰。和小组的成员讨论，了解他们感兴趣的表彰和奖励的方式。使得无论大小成就的表彰活动成为小组文化的一个标准组成部分。对每位组员对其所作的工作表现出发自内心的兴趣也要给与含蓄的表扬，为消除所有影响他们战斗力的障碍尽你的力量。表彰是展示组员以及小组外的其他人的一种方式——你要知道并感谢他们为小组成功所作的贡献。以上是我对软件项目管理几个方面的一个概述，下面浅谈一下我对软件项目管理作为软件项目管理作为一门新兴的学科，是关于管理的一种方法论。既然是方法论，就只是一种抽象的内容，它只能指导人们进行项目管理，具体怎么使用，还是要依人而定。这就像CMM不同等级中的关键过程域，不同的企业要根据自己的现实情况进行裁减，才能达到最好的效果。否则，所有的企业全都照本宣科，势必会反而受到规矩的束缚。在日常工作中，有的人会认为软件开发过程中的变化太快，往往制定的计划还没有执行完就有了新的变化；并以此为借口拒绝进行积极的项目管理。实际上，没有一个项目可以在执行中完全遵守一开始制定的计划，尤其是在计划制定得非常详细的情况下，不可能每一个小细节都保证完全不变。项目的执行过程中肯定会随时发生各种变化的，例如：用户需求的变化导致开发方向的变化、对风险的预知导致开发手段的变化，等等。这些变化往往是必须的，而且是对整个软件的生产开发过程具有好处的。因为有了各种不能避免地变化，因此在开发软件的过程中，进行软件项目管理是势在必行的。进行软件项目管理规范了整个软件开发的进程，使整个过程有了一个比照的标准，使得一个项目的成功并不是偶然的，而是可以复制的；项目的成功不是依靠某一特定人物的，而是整个企业水平的体现。这一点对于现今追求商业成功的各个企业而言，无疑是非常重要的，这也是为什么越来越多的国内IT企业开始实行软件项目管理，并积极的通过CMM和ISO9000这类的国际认证——这不仅是保持企业自身稳固发展的有利工具，更是和国际接轨的重要一环。软件项目管理作为一种理论根据，必须根据具体的情况设计出具体的执行方法才能发挥效用。例如：在进行项目管理时，一定要对项目进行监督和控制，并设定一些节点根据项目的进