制度流程管理

流程管理思路梳理二零一八年六月1制度流程管理5/8/2024目录一、流程管理的目的和意义三、流程建设的思路和步骤二、端对端的流程管理四、SKG流程管理存在主要问题及思考2制度流程管理5/8/2024什么是流程？流程制度3制度流程管理5/8/2024常见的流程管理痛点流程分类不合理、不充分流程未打通，各部门自扫门前雪流程重复设计，未实现能力共享流程设计不系统，头痛医头，脚痛医脚流程管理无人管，出了问题才想起来流程没有给公司战略以支撑，相反很多时候是负担4制度流程管理5/8/2024流程管理的意义战略落地支撑战略、把握核心能力、匹配业务模式系统管理有规划的分层管理，互为支撑，有机融合分层管理不同层次的人员执行不同层次的流程文件集成共享明确接口，避免出现流程重叠、空白和孤立结构优化突出重点，避免缺失落实责任流程价值链管理责任落实到位5制度流程管理5/8/2024目录一、流程规划的目的和意义三、流程建设的思路和步骤二、端对端的流程管理四、SKG流程管理存在主要问题及思考6制度流程管理5/8/2024端对端流程管理的定义端对端的流程变革管理端对端的生命周期管理端对端的流程变革规划端对端的流程变革项目管理流程架构的规划流程制度建设流程制度的IT化流程制度的推行、检查、评估和优化两个重点定义：为企业直接创造核心价值的流程，从利益相关者需求到利益相关者满意的完整价值链。利益相关方需求职能部门1职能部门2职能部门3利益相关方满意输入输出端对端的流程7制度流程管理5/8/2024传统流程端对端的流程以组织为核心职能最由关注员工利润驱动关注任务单个流程管理端对端流程为核心端对端流程全局最优关注端对端的流程客户驱动关注成果和价值端对端完整价值链管理端对端流程与传统流程的对比端对端的流程的关注核心：客户、价值（成果）、输入和输出8制度流程管理5/8/2024端对端流程与传统流程的对比9制度流程管理5/8/2024目录一、流程管理的目的和意义三、流程建设的思路和步骤二、端对端的流程管理四、SKG流程管理存在主要问题及思考10制度流程管理5/8/2024流程分级流程分级示意图L1域L2子域L3流程L4子流程L5/L6活动/任务端对端流程，从利益相关方到利益相关方满意一群流程：是一个流程一个模块分类单个流程，跨岗位活动流转过程子流程，对L3中某个活动的展开详细描述该活动的流转过程活动:对子流程中某个活动的展开，是流程执行的事项/节点；任务:是对活动的展开，是活动操作过程的操作步骤规划层管控层作业层规划层：流程架构图、流程示图、流程清单、管理手册管控层：流程说明文件、管理规定作业层：表格、模版、作业指导书11制度流程管理5/8/20241、规划类：全局性、长远性、系统性（策略、规划、计划、预算、政策、标准等）1、业务类：客户价值创造流程，端对端的定义为完成对客户的价值将会所需的业务活动，并向其它流程提出需求（一线业务）；POSOES2、运作类：单个作业对象，完整的运作过程（PDCA）；3、支撑类：提供能力、资源、服务保障（人员管理、资源管理、质量管理、风险管理）2、使能类：响应业务流程的需求，用以支撑业务流程的价值实现（中后实现）；3、支撑类：基础性流程，使整个公司能够持续高效、低风险运作而存在（后台支撑）；流程两种分类方法流程分类适用企业：按库存生产、大规模分销型公司；技术成熟、产品生命周期长、市场格局相对稳定的企业；流程管理成熟度低、跨部门协同弱的企业适用企业：项目型运作的公司；环境变化快，市场反应要求高的公司；横向流程管理强、流程成熟度高的企业12制度流程管理5/8/2024端对端流程生命周期管理架构规划流程梳理流程推行流程审计绩效评估绩效优化E化明确端对端的流程；面向客户的流程要体现在一个一级流程中先梳理流程架构；梳理问题和目标，确定关键控制点和要求；落实到每个低阶流程一级流程所有者牵头，有统一的计划、培训、检查和跟进按一级流程视图和清单进行审计，不建议随机抽取按流程绩效分解目标逐级评估从分析端对端的一级流程分析，找到问题，优化低阶操作流程基于全流程视图规划IT系统，既包括总体IT规划，也包括单个的IT规划，确保IT架构（应用架构、数据架构与技术架构）能支撑企业端对端的流程体系13制度流程管理5/8/2024如何实施端对端流程管理统一理念从操作层打通端对端流程1、以客户为中心2、管理的系统方法3、横向拉通4、纵向集成1、打通目标2、打通策略3、打通职责4、打通活动5、打通信息6、打通IT14制度流程管理5/8/2024流程规划的实施步骤流程规划培训公司现有流程清单盘点未来流程架构规划导入专业的流程规划方法和工具，教大家怎么做和如何做了解公司目前流程现状，现有业务是如何运行的，现有流程架构上存在什么问题基于公司战略，借鉴标杆架构经验设计公司未来的流程架构流程规划三步走标杆借鉴APQCETQM国际标杆行业标杆国际标杆国内标杆跨行业标杆同业务模式同产品类型同业务模式同产品类型业务域标杆标杆架构借鉴示意图15制度流程管理5/8/2024流程规划的内容流程规划内容类别对企业流程体系进行结构化的表达，通常包括流程架构总图和一级流程图流程架构图流程示意图流程清单内容基于业务开展的逻辑顺序，表达流程体系整体的业务逻辑全部流程的集合体流程规划的原则：战略导向、端对端、任务视角、不重复不遗漏、集成共享、逻辑清晰16制度流程管理5/8/2024战略规划与愿景开发和管理产品与服务营销与销售产品与服务交付产品及服务管理顾客服务管理及支撑流程运营流程开发与管理人力成本管理信息技术管理财务资源物业的获得、建设和管理管理企业风险、遵从和弹性管理外部关系开发和管理业务能力APQC通用版流程架构总图（12个一级流程）流程架构图17制度流程管理5/8/2024战略计划和控制财务计划和控制内部审计客户关系管理（CRM）客户规划客户开发客户销售客户保留供应链管理（SCM）计划采购交付退货生产产品生命周期管理（PLM）产品计划产品组合管理产品定义产品开发产品上市退市质量管理环境/健康/安全管理人资管理财务管理策略采购流程和知识管理品牌及公共关系沟通固定资产管理战略流程运营流程保障流程某标杆企业流程架构总图（14个一级流程）流程架构图18制度流程管理5/8/2024一级流程架构图一级流程名称二级流程名称二级流程名称二级流程名称二级流程名称三级流程名称三级流程名称三级流程名称三级流程名称三级流程名称三级流程名称三级流程名称三级流程名称三级流程名称三级流程名称三级流程名称三级流程名称四级流程名称四级流程名称四级流程名称四级流程名称四级流程名称四级流程名称四级流程名称四级流程名称四级流程名称四级流程名称四级流程名称四级流程名称四级流程名称四级流程名称四级流程名称四级流程名称一级流程构图模版19制度流程管理5/8/2024一级流程架构图人力资源管理人力资源规划领导力开发企业文化管理知识管理组织变革招聘与配置人资标杆研究HRM需求管理HRM战略规划HRM体系管理任职资格管理人才识别领导力培养继任管理文化需求管理文化推广方案文化方案执行文化方案评估知识体系规划知识获取知识归档和传递知识推广和规划变革方案制定变革方案实施变革方案评估变革方案人员配置规划招聘实施配置管理招聘渠道管理人才保障知识固化薪酬福利管理绩效管理培训管理员工关系管理定薪调薪福利办理绩效计划绩效评估绩效分析培训计划讲师管理课程管理劳动关系管理员工关怀第三方员工管理福利发放绩效改善培训资料管理员工纪律管理一级流程架构图（案例）20制度流程管理5/8/2024战略管理战略分析战略制定和分解战略回顾和检讨情报收集和分析外部环境评估内部资源及能力分析愿景、使命规划公司中长期战略规划年度经营计划制定专项战略规划年度预算编制战略执行监控检查经营分析战略评估战略调整一级流程架构图（案例）一级流程架构图21制度流程管理5/8/2024流程视图通用外部流程三级流程三级流程外部流程三级流程三级流程三级流程三级流程三级流程规划层运作层支持层三级流程三级流程三级流程外部流程外部流程一级流程视图绘制逻辑图22制度流程管理5/8/2024战略规划流程梳理流程推行流程检查流程绩效评估流程优化变革项目管理IT管理流程人力资源管理流程流程视图流程架构规划流程变革规划流程文件管理流程文件管理流程管理流程视图（案例）23制度流程管理5/8/2024流程清单流程清单（案例）24制度流程管理5/8/2024流程清单（案例）流程清单25制度流程管理5/8/2024流程规划的六大应用制度建设沿着架构建流程落实责任任命流程所有者组建PC团队流程绩效管理基于架构设置流程绩效目标和指标235641调整组织基于流程设计，优化组织架构和职责IT规划基于流程架构，同步调整IT规划BPM系统建设将流程架构在BPM中建模、固化流程架构六大应用BPM：业务流程管理，一般企业用OA系统26制度流程管理5/8/20241、沿着架构建流程纲领性文件编写管理层流程文件编写作业层流程文件编写1、应建立流程架构总图、流程清单；2、每个一级流程要求建立一份流程视图（复杂的二级流程也应该建立流程视图）。1、严格按流程清单编写三四级流程文件，不允许多个三四级流程合编；2、严格遵守流程边界和接口关系；3、关键流程精细化；4、流程文件为主，管理规定为辅；1、作业层文件是对三四级文件的展开，遵循管控层流程文件的要求；2、各部门作业流程需要流程所有者审批才能发布。梳理流程架构绘制流程视图确定梳理范围确定流程梳理计划沿着架构建流程-各层次流程文件的编写要求流程构建step流程所有者是流程梳理的主责人，流程管理部门是流程梳理的管控方和教练；上级流程所有者是下级流程所有者的文件把控方和审批者。27制度流程管理5/8/20242、沿着架构建定职责管控类职责（岗位分解职责）专业活动类职责（流程职责）管控类活动产生的职责，涉及各部门的决策、审批、会审等活动专业类活动（流程）产生的职责，让产品和服务产生、位移并交付的活动，如市场调研、设计、制造等流程架构各级流程组织架构岗位分解职责流程职责岗位职责定义：部门是能力建设中心，对资源、能力保障和执行负责；流程是价值创造中心，对业务经营负责28制度流程管理5/8/20243、沿着架构建定绩效管理战略目标组织绩效目标与指标一级流程绩效目标与指标二级流程绩效目标与指标二级流程绩效目标与指标……指标分解的工具包括平衡积分卡和关键成功因素法（KPI）29制度流程管理5/8/20244、沿着架构建定组织

确定集中和分散方式确定外包策略确定项目专案经理确定成立专门的部门调整部门职责集中：标准化高的工作；非一线的工作分散：标准化低的项目，接近一线的项目非核心的工作；投入产出低且行业通用的工作；专业的工作协调多个部门，将各部门工作集中到一个岗位，提高效率成立专门的部门完成完整的业务流程，将分散的流程集中处理，提高工作效率基于流程调整部门及职责，减少协调沟通核心：减少跨部门沟通，缩短业务流程，提升流程效率。组织方式确定原则案例财务、人资、大宗采购集中账务处理、劳务和猎头、OEM产品酒店大堂经理政府服务中心、专门的项目组大制造部、产品项目部30制度流程管理5/8/2024流程治理机制流程闭环管理责任机制运作机制决策机制激励机制落实责任提供方法利益驱动高效决策流程治理机制：能够触发企业流程体系实现自我发现问题、分析问题、解决问题，并且能促进流程体系持续改进的保障机制。执行力持续改善31制度流程管理5/8/2024流程治理机制建设高效的流程治理机制流程组织及管理职责流程管理流程流程激励管理流程关键岗位能力要求流程决策机制32制度流程管理5/8/2024流程治理机制建设：组织和职责流程管理指导委一级流程所有者二级流程所有者三、四级流程所有者流程管理部门/岗位职能部门一级流程所有者支撑团队规划管理规划管理体系管理、教练赋能、执行所有者助手设计管理战略/决策/资源一级流程所有者要求：专业能力、管理能力、职位要求流程管理