全面预算管理实务

全面预算管理

实务与操作一、为什么要做预算？战略是你想要什么？战术是怎么得到你想要的！预算是战略的一种表达形式，也战术的具体实施方案预算是种习惯全面预算在管理中的位置战略与目标预算计划与资源配置员工激励评价与适应公司治理结构治理一词来源于拉丁文，含有统治和操控的意思。一般来讲治理涉及权利的派生、使用和限制。治理关心的是“公司将走向哪里”管理关心的是“怎么到达目的地”公司治理结构关于公司治理结构的观点国内外大概有16种左右，这里我和大家讲的是1994年经济学家吴敬琏提出的观点所谓公司治理结构，是指有所有者、董事会和高级执行人员即高级经理人员三者组成的一种组织结构。在这种结构中，上述三者之间形成一定的制衡关系。通过这一结构，所有者将自己的资产交给公司董事会托管；公司董事会是公司的最高决策机构，拥有对高级经理人的聘用、奖惩以及解雇权；高级经理人员受雇于董事会，组成董事会领导下的执行机构，在董事会的授权范围内经营企业。企业的组织结构（集团公司）A事业部B事业部C事业部子公司子公司子公司子公司子公司子公司股东大会董事会信（任）－（委）托关系委托－代理关系委托－代理关系委托－代理关系信息不对称逆向选择道德风险代理费用委托人监督费用代理人担保费用剩余损失委托－代理关系代理关系、控制与约束机制委托－代理关系需要设计一套对经理人员行为能够进行有效激励与约束的机制。约束机制国家法律与规章制度市场约束：资本市场、劳动力市场、产品市场第三方的监督与审计代理关系、控制与约束机制激励机制物质激励精神激励全面预算管理的作用1.公司战略执行的有效工具——提出目标和方向2.规范业务流程。预算涉及公司所有分、子公司和部门以及各项经营活动，其有效推行为各分、子公司和部门确定了具体可行的努力目标，同时也建立了他们必须共同遵守的行为规范；3.控制。预算是事前、事中、事后控制的有效工具，便于管理层在流程中控制和监督业务执行情况，及时发现执行中存在的偏差并确定偏差的大小，预算是执行流程中进行管理监控的基准和参照；4.为绩效管理的依据。预算也是分、子公司和部门绩效考核的基础和比较对象。5.合理配置资源。计划是人在推事，无计划是事在推人公司战略有效执行的工具

目标和方向战略制定预算制定预算实施与评价公司战略预算分析与奖惩预算实施年度预算战略预算资源能力管理队伍行业和外部环境优势机遇威胁劣势预算分析反馈报告预算调整预算执行预算编制组织保证全面预算管理公司战略C产业战略B产业战略A产业战略薪酬计划没有预算支撑的公司战略是空洞的战略没有战略引导为基础的公司预算是没有目标的预算，难以提升公司的竞争能力和价值。资源合理配置的手段预算是与整合企业实物流、资金流、信息流和人力资源流要求相一致的经营指标体系

（价值指标为主体）以目标利润效益为目标、以资金流量为纽带、以成本费用控制为重点、以责任报告信息为基础，以经营、财务预算指标为依据的企业管理模式。业务流程的的行为规范全面预算管理是在公司治理结构下委托－代理双方之间的“游戏规则”之一。通过预算明确双方各自的责任和义务，规范各自的权益与行为。预算绩效管理的依据在公司中，预算与绩效管理都有不同的层次相对应；预算是绩效管理的基础，是公司各部门绩效考核的比较标竿；预算的实现又需要通过绩效管理进行调整与控制，缺乏相应绩效考核的预算会造成实际的经营结果与战略目标相脱钩。公司战略战略目标公司绩效部门绩效目标1目标2目标3关键指标1关键指标2关键指标3关键指标1关键指标2关键指标3个人绩效关键指标1关键指标2关键指标3公司预算部门预算考核基础考核基础生成数据生成数据二、预算管理的原则1．战略性原则预算管理的思想要体现公司的发展战略，公司的全年预算要依据公司的中长期战略规划进行编制，服从公司的中长期战略发展目标，并符合公司总体的经营方针。2．效益优先原则要能服务于企业价值最大化的目标3．全员参与原则预算编制需要全员参与，采取上下结合、分级编制、逐级汇总的程序进行。4．权责对等原则公司要给予各级部门一定授权，被授权人对预算的执行、控制等承担相应的责任。5．实事求是的原则各部门要根据市场状况及本单位的实际需要，合理确定本单位的预算额度。对预算编制过程中的收入、成本、费用等采取稳健谨慎、保守的原则，确保以收定支，不得高报预算。6．可行性原则、编制的预算要具有可操作性，要能量化。三、预算管理常见的问题预算制订

目标制定的不合理，太高达不到，太低没有激励性。

各部门编制的计划比较零散，部门内部和部门之间的计划缺乏协调性，容易发生公司资源分配的冲突预算编制缺乏依据，成本预算没有按照成本动因进行分解，单纯依靠历史数据和主观判断企业不能根据自身条件选择适合的预算方法，盲目实施复杂的预算解决方案，无法确认编制预算所需的的投入，预计投入人力和时间过于漫长预算确定的目标与各负责人员的职责不相匹配预算执行常见的问题预算执行监控

监督跟踪不到位，没有相应的配套措施预算中一些费用分摊方法为各管理人员无法控制没有预算作为依据，支出审批时不能区分正常的和例外的支出，高管人员不得不应付大量日常审批事务，审批程序复杂周期长，无法适应复杂多变的环境要求。财务部门在对支出审批上不能起到有效的监督作用缺乏相应的预算考核制度。造成企业预算的编制与执行相脱离，重编制、轻执行。预算不能成为企业的“硬约束”，使预算失去其应有的权威性和严肃性，部门绩效考核缺乏基础和比较对象在分析预算执行情况时，仅将预算值与执行情况进行简单的比例计算，而没有对预算差异进行深入的、定量的分析，难以确定预算差异产生的原因，无法把预算执行情况与企业经营状况有机的联系在一起预算管理流程预算是大家的事公司中、高层管理层都应该参与公司的预算编制：在美国：78％的公司要求管理人员参与预算编制在日本：67％的公司要求管理人员参与预算编制基层人员参与预算编制的优势：提高员工的积极性使员工宜于接受目标将员工的奖惩与业绩更为紧密的结合结合预算对员工的影响和员工对预算的影响，激发员工的积极性，同时实现组织目标。四（详细在后面P78-89）1．预算的四会制度预算管理委员会、预算执行委员会制度、预算评审委员会、预算监督委员会2．确定管理组织的责任与义务（1）预算管理委员会（2）预算执行委员会（2）预算评审委员会（3）预算监督委员会附注：责任义务表格五、全面预算的分类预算体系专门决策预算财务预算（总预算）业务预算现金预算预计财务报表预计资产负债表预计利润表全面预算制定步骤预算信息的来源信息非常重要，来源有问题，预计就不准确。经营业务：销售计划销售量是如何确定的？价格预测销售价格的制定依据？产品成本计算-产品成本的构成因素间接费用计划-营销部、财务部和总经理办公室等销售和管理部门制定间接费用预算资本支出预算的数据来源。六、年度经营目标制定要点1.预算初期在确定公司的目标时，使用关键的衡量指标定义公司应该达到的绩效水平包括公司价值目标，重要的投资比率（长期投资比例，投资回报率，研发投资比例，市场开拓比例等）2.使预算符合公司面临的市场环境的变化，包括：（1）根据市场的情况进行调整，但应该使用同样的资源分配的程序并提交分析市场情况对预算影响的管理报告（2）在编制预算的初期，模拟可能遇到的市场状况（最优、正常、最差）及其影响到的因素，在公司碰到此类市场情况时可以进行及时的应对（3）预留可以用于市场突现的机会的资金。六、年度经营目标制定要点目标利润目标利润，即是一个目标，也是一个任务，因为现在很多企业，预算和考核都是挂钩的。那么，关于如何测算这个目标利润，通常有如下几个方法：（1）量、本、利，分析法目标利润=预计产品的销售数量×（单位产品的售价-单位产品变动成本）-固定成本费用影响因素，销售数量、销售单价、单位变动成本、固定成本费用（2）销售收入利润法目标利润=预计销售收入×测算的销售利润率（3）成本利润率法目标利润=预计营业成本费用×核定的成本费用利润率（4）投资资本回报率法目标利润=预计投资资本平均总额×核定的投资资本回报率七、预算编制方法可以根据不同的预算项目，分别采用相应方法进行编制。主要方法有：固定预算弹性预算增量预算零基预算

滚动预算零基预算固定预算概念：又称静态预算，是根据预算期内正常的、可实现的某一业务量水平为基础来编制的预算。特点：是用这个方法做出来的预算，算多少是多少，一般情况金额都不变。所以，适用于固定费用或者数额比较稳定的预算项目。弹性预算概念：弹性预算在按照成本（费用）习性分类的基础上，根据量、本、利之间的依存关系，考虑到计划期间内业务量可能发生变动，编制出一套适应多种业务量的费用预算。特点：是为了反映的是不同的业务情况下所应支付的费用水平，它是为了弥补固定预算的缺陷而产生的固定预算与弹性预算的应用1.确定固定成本（费用）与变动成本（费用）项目这些项目的确定，应该根据实际业务情况进行划分，如果财务部门负责人不能确定，应采纳其他部门负责人的意见。2.选择编制方法对于固定性成本（费用）采用固定预算编制方法；对于变动性成本（费用）采用弹性预算编制方法。3.预算中的固定成本(费用)与变动成本（费用）合计，即为预算总金额。企业不同，固定成本（费用）与变动成本（费用）划分的标准和方式也不一样的，切记，根据企业的实际情况确定，否则，编制出来的预算会与实际会有很大的差异。对于公司的管理者，其对于企业日常发生费用性质的界定，是考核其对业务管理能力的一个重要指标。增量预算概念：这种预算是在上期成本费用的基础上根据预计的业务情况，再结合管理需求，调整有关费用项目用这种方法编制预算，最开心的是公司那些猪八戒式的人物了，反正去年该不该发生的费用都可以在今年预算的时认定为应该发生的费用，那么，混水摸鱼、大量的浪费是最有利于个人利益的选择方式了零基预算

概念：零基预算，简单的讲就是一切从零开始，不考虑以前发生的费用项目和其金额。从实际需要逐项审议预算期内各项费用的内容及开支标准是否合理，在综合平衡的基础上编制费用预算。零基预算的缺点业绩差的经理人员会认为零基预算是对他的一种威胁，因此拒绝接受；工作量较大，费用较昂贵；评级和资源分配具有主观性，易于引起部门间的矛盾；易于引起人们注重短期利益而忽视企业长期利益。零基预算的基本做法划分基层预算单位对基层预算单位的业务活动提出计划，说明每项活动计划的目的性以及需要开支的费用由基层预算单位对本身的业务活动作具体分析，并提出“一揽子业务方案”零基预算的编制须明确以下三点：①确定计划期内应该发生费用的项目及其金额；②划分不可避免费用项目与可避免费用项目③确定费用项目发生的时间，是当期必须支付还是可以延期？定期预算与滚动预算（1）定期预算是以不变的会计期间作为预算期。多数情况下该期间为一年，并与会计期间相对应。（2）滚动预算是指在编制预算时，将预算期与会计期间脱离，随着预算的执行不断的补充预算，逐期向后滚动，使预算期间始终保持在一个固定的长度（一般为12个月）。滚动预算图例滚动预算的缺点预算期较长，因而难于预测未来预算期的某些活动，从而给预算的执行带来种种困难；事先预见到的某些活动，在预算执行过程中往往会有所变动，而原有预算却未能及时调整，从而使原有预算显得不相适应；受预算期的限制使管理人员的决策视野局限于剩余的预算期间的活动，缺乏长远的打算，不利于企业的长期稳定有序发展。滚动预算的优点能使企业管理当局对未来一年的经营活动进行持续不断的计划，并在预算中经常保持一个稳定的视野，而不致于等到原有预算执行快结束时，匆促编制新预算，从而有利于保证企业的经营管理工作能稳定而有序地进行。零基预算的优点合理、有效地进行资源分配；有助于企业内部的沟通、协调，激励各基层单位参与预算的积极性和主动性；目标明确，可区别方案的轻重缓急；有助于提高管理人员的投入产出意识特别适用于产出较难辨认的服务性部门，克服资金浪费的缺点。八、预算的编制预算的分类：经营预算、专门预算、财务预算预算的编制：1销售预算是起点2.根据销售预算及期初、期末库存情况确定生产量3.根据生产量及材料库存情况确定材料采购4.根据生产量确定生产产品的直接人工工资5.根据产量确定生产产品的制造费用6.根据生产产品消耗的直接材料、直接人工、制造费用确定单位产品的生产成本八、预算的编制7.根据我们前面讲到的费用预算编制的方法及原理确定销售及管理费用8.专门决策预算，是针对非日常经营业务制定的预算，比如重大的固定资产或项目投资9.现金预算，是上述预算中所有涉及到现金收支的汇总。10.预计利润表，根据上述预算中涉及损益方面的数据而编制。11.预计资产负债表，是一张最综合的预计报表，他是以上所有预算内容的汇总。九、预算审查编制流程图董事局预算管理委员会各责任中心预算管理部门制定集团预算方针下达至各级财务部门制定预算组织方案编制责任中心预算草案汇总各责任中心预算草案审核预算草案，提出调整意见审核预算汇总表YN审批预算草案，提出调整意见是否通过YY确定年度预算案年度预算案年度预算案注：预算编制方针包括：（1）

企业利润规划；（2）

生产经营方针；（3）

部门费用预算编制方针；（4）

投资与研究开发方针；（5）

资本运营方针；（6）集团公司费用分摊基准、业绩评价基准等其他基准N十、预算审查审查的部门部门主管应对自编预算进行初步审查，特别注意是否遵照公司的经营方针及预算编制准则来编制；经过审查后的预算表格送至审查单位。审查单位根据企业大小来设置，主要有两种形式：预算委员会预算主办部门审查方式审查预算的编制是否符合预算编制准则预算编制是否太保守或太夸张是否依据工作计划或专案编制预算一定金额以上的费用预算是否编制用途说明表是否进行面对面沟通与审查审查与去年比较有重大差异的项目审查支出的合理性，而不是一味地删减预算金额。预算执行组织实施协调经营活动强化现金流量的预算管理按照授权审批程序执行预算1）组织实施紧紧围绕资金收支两条线，对人财物、产供销各个环节疏而不漏，全部纳入预算范围，并将编制预算后确定的目标层层分解到各分厂、车间、部门、处室。各部门在落实到个人，使每个员工都对预算充分了解，并真正担当起相应的成本控制责任。预算指标层层分解总经理部门1经理部门2经理业务单位1经理业务单位2经理将预算指标层层分解，落实到各部门、各单位、各环节和各岗位，形成全方位的预算执行责任体系。2）协调各项经营活动将年度预算细分为月份和季度预算，以分期预算控制确保年度预算目标的实现。12691231月预算2季度预算3季度预算4季度预算3）强化现金流量的预算管理细化和落实现金流量预算是预算执行和控制的关键根据公司预算制定各部门的动态现金流量预算，按季、月、周对各部门的现金流量制定分时段的预算，据此对其日常现金流量进行动态控制。强化现金流量的预算管理利用收支两条线制度实现现金控制按时组织预算资金的收入，严格控制预算资金的支付，调节资金收付平衡，控制支付风险。3）强化现金流量的预算管理预算内的资金拨付按照授权审批程序执行预算外的项目支出应当按预算管理制度规范支付程序无合同、无凭证、无手续的项目支出不予支付。3）强化现金流量的预算管理实行“现金流量监控卡”制度，加强现金流量的日常控制按经营活动的采购环节、付款环节、收款环节、费用开支和财务投融资业务，确定现金流动中的主要控制环节和关键控制点，做到现金流到哪里，控制跟到那里。坚持量入为出原则，严把资金流出关4）按照授权审批程序执行预算，严格执行各项预算日常控制中：健全凭证记录，完善各项管理规章制度，严格执行生产经营月度计划和成本费用的定额、定率标准，加强适时的监控。对预算执行中出现的异常情况，企业有关部门应及时查明原因，提出解决办法。预算执行的全过程管理预算被正式批准以后，各责任中心就可以使用批准的预算了。预算的实际使用应经过一定的程序：立项签订合同支付决算考核立项的原则

该项目是为完成本责任中心的工作任务所必需的。材料采购：看看库存量能否满足要求外部服务项目：论证是否可以由企业内部自行完成设备采购：查证其他责任中心（部门）是否有同类设备，论证能否共用、什么档次的设备最适合工作的需要确认所推荐的实施方式对本企业是最有利的不准将项目化整为零，以绕过必要的审批手续。立项要求由申请人以纸质或电子方式提出，按照立项的要求提供所需的信息、资料。一般是由具体项目负责人提出来如果一个项目由多个部门负责，一般是由牵头部门的人或负责协调的人提出立项。对项目各方面的情况最熟悉的人最符合提出立项的资格要求。立项申请的类型

材料或设备采购申请单。服务（工程）采购申请单。重大资本性支出项目申请单工程预算执行的要求年度、季度、月度全面预算下达后，就成为企业生产经营经济运行所应遵循的基本准则，在执行过程中要做到：1）有效控制权限由总经理掌握，控制月度各预算项目实际发生值与预算控制计划值差额比例在XX％之内；年度各预算项目实际发生值与预算控制比例差额比例在XX％之内，如遇特殊突发事件超出年度预算、月度预算差额控制比例的开支项目，则由开支部门提出书面申请，按程序逐级申报并经有权机构审议通过后实施。预算执行的要求2）信息及时反馈。建立信息反馈系统，对各部门执行预算的情况进行跟踪监控，不断调整执行偏差，确保预算目标的实现。预算检查每月进行预算检讨预算执行与检讨的要点按月检讨执行的情况，收入、成本不论实际数与预算数差异多少，而各项费用实际数比较预算数差异10％以上者，均应作差异说明及改善对策。预算检查预算如有不足支用，应先以签呈详细说明理由，经核准追加预算后方可支用，不得预先超支。每年7月下旬全面检讨上半年度预算执行情况，如有必要，修订下半年度预算。预算修订的作业流程与预算编制流程相同：预算委员会提议呈报总经理、董事长批准。预算执行与检讨的具体执行关于支出费用预算每月的追踪与检讨，不管是制造、销售还是管理部门，均适用“费用预算控制表”一般的控制表指示将当月或累积的预算与实际绩效作一比较，以显示两者之间差异的金额。通过比较能起预警作用。当累计实际支出占全年预算的一定百分比时，就可以发出预警(prewarning)信号，避免预算失控；当发生预算短支时也要加以控制，以防止当用而不用的预算失控现象发生。预算控制每半年综合检讨一次，甚至作为修改下半年预算的依据，对全年度预算的控制更具意义。预算调整控制预算调整的性质：刚性但不僵化；灵活而不失控预算调整的内容₵调整申请文件化₵调整审批流程化₵调整责任明确化预算的调整1）预算调整原则下达的预算，一般不予调整。预算调整的基本条件：市场环境、经营条件、政策法规等发生重大变化：致使财务预算的编制基础不成立，或者将导致财务预算执行结果产生重大偏差的预算的调整2）预算内调整－－内部授权机制对于不影响预算目标的业务预算、资本预算、筹资预算之间的调整，企业可以按照内部授权批准制度执行鼓励预算执行单位及时采取有效的经营管理对策，保证预算目标的实现。预算的调整3）预算外调整之程序由预算执行单位逐级向企业预算委员会提出书面报告阐述预算执行的具体情况、客观因素变化情况及其对预算执行造成的影响程度，提出预算的调整幅度。预算的调整3）预算外调整之程序财务管理部门对预算执行单位的预算调整报告进行审核分析，集中编制企业年度预算调整方案，提交预算委员会以至企业董事会或经理办公会审议批准，然后下达执行。预算的调整4）预算调整事项应当遵循的原则：不能偏离企业发展战略和年度预算目标；调整方案应当在经济上能够实现最优化；调整重点应当放在预算执行中出现的重要的、非正常的、不符合常规的关键性差异方面。预算分析与反馈报告系统定期召开预算执行分析会议开展预算执行分析定期组织预算审计预算报告制度预算考核预算分析与反馈报告系统1）定期召开预算执行分析会议预算委员会负责全面掌握预算的执行情况，研究、落实解决预算执行中存在问题的政策措施，纠正预算的执行偏差。

预算分析与反馈报告系统2）开展预算执行分析由财务部门及各下属单位执行针对预算的执行偏差，充分、客观地分析产生的原因，提出相应的解决措施或建议，提交董事会或经理办公会研究决定。预算分析与反馈报告系统3）定期组织预算审计纠正预算执行中存在的问题，发挥内部审计监督作用，维护预算严肃性。形成审计报告，直接提交预算委员会以至董事会或者经理办公会，作为预算调整、改进内部经营管理和绩效考核的一项重要参考。预算分析与反馈报告系统4）预算报告制度年终，预算委员会应向董事会或者经理办公会报告预算执行情况，并依据预算完成情况和预算审计情况对预算执行单位进行考核。年度全面预算管理涉及的决策/沟通平台应当统一和规范化流程平台名称性质牵头部门目的时间和频率集团省地市年度目标设定总经理办公会沟通/决策财务部由财务部牵头、所有部门参见，审阅和批准年度预算编制的统一目标和假设：预测结果、战略目标和主要举措、规划目标每年一次YY预算年度预算启动大会沟通财务部预算布置。统一思想，明确本预算年度的工作方向和责任主体，下达年度预算编制指导纲要每年一次YYY年度预算平衡会沟通财务部在预算下达前对预算盘子的沟通每年一次YYY绩效考核全面预算管理委员会会议或董事会的薪酬绩效考核委员会会议沟通/决策财务部主要是指部门绩效考核指标的分解和设定年度每季滚动目标调整YY报告经营分析会沟通/决策财务部主要是指预算执行结果的分析和报告不定期或每月一次YYY预算分析与反馈报告系统5）预算考核预算的有关数据是关键业绩考核指标的数据来源和基本参照，预算的执行情况纳入绩效考核管理体系。将预算执行情况与预算执行单位负责人的奖惩挂钩，并对此作出相应奖惩。四、预算的组织及关系目的及意义预算组织是基于企业的组织结构而设计的推进企业预算执行的基础组织，也是完成预算目标制定、预算编制和修订、预算考核及控制的主体机构。预算组织的设立使得预算工作处于一个有机动态的管理系统当中，为企业预算目标的贯彻和实现提供了根本保证。构成要素预算决策机构预算组织机构预算编制执行机构预算监控机构预算考评机构全面预算管理的组织保证1）企业法定代表人对企业预算的管理工作负总责。企业董事会或者经理办公会可以根据情况设立预算委员会或指定财务管理部门负责预算管理事宜，并对企业法定代表人负责。2）预算委员会—预算决策机构预算管理委员会应由企业最高领导亲自挂帅。预算管理委员会成员可由各部门主要领导成员组成。至少，负责财务、供、产、销、技术、劳动人事等部门的主要领导必须是预算管理委员会的成员，其中常务委员之职可由财务经理担任，其他成员可依据工作需要适时增减调整。预算委员会的职责根据董事会确定的年度经营总目标确定预算目标；审议、确定预算目标、预算政策与程序；审定、下达正式预算；根据需要，调整甚至修订预算；收集、研究、分析有关预算与执行的业绩报告，制定相关控制政策与奖惩制度；仲裁有关预算冲突预算管理委员会的活动确定预算周期确定分期预算的周期确定各部门收入和费用项目的内容确定预算分项目的具体内容颁布预算指南表格格式和内容设计所使用的假设条件编码预算管理委员会的活动审查部门各项预算数据和内容是否符合公司经营目标；审查部门各项预算数据和内容的真实性和可行性；向各部门提出各种问题；计算各种可能出现问题的影响程度，并提出和评估问题的解决方案；汇总并编制公司总预算；协调解决预算汇总中出现的各种问题。预算管理委员会的活动出现重大问题时，预算委员会必须立即给予明确指示，或召集会议讨论研究具体解决方案；如果问题仍然无法得到满意解决，必须