第3章 物流管理战略与规划

第2篇

战略篇第3章物流管理战略与规划□学习目标了解常见的供应链战略开发模型掌握物流系统战略规划模型掌握物流战略规划的基本策略了解物流管理战略及其目标阿里巴巴集团公布物流战略，千亿投资建物流体系作为国内物流行业的首要业务来源，淘宝网的2010网购数据显示，去年，淘宝网用户人均成交笔数比2009年增长了35%，以淘宝商城为代表的B2C业务交易额在2010年翻了4倍，未来几年也仍将保持这一增长速度。

现在淘宝上因为巨大交易而每天产生的包裹数量非常巨大。2011年1月6日，淘宝网CFO张勇在淘宝年度盛典上公布了淘宝网2010年的全年数据，“在过去一年淘宝网每分钟平均售出48000件商品。”

艾瑞数据显示，2009年，全国个人网上购物销售额达到2483.5亿元。

根据中国快递协会的统计，2009年全国的包裹约20亿件，其中约10亿件来自淘宝网。

2010年光棍节，淘宝商城给中国快递贡献了1500万个包裹。2011年12月12日受营销活动的强烈提振，阿里巴巴旗下淘宝网的单日商品总成交额创历史记录，达43亿元。淘宝2010年总成交额为4000亿元。2011年6月，阿里巴巴集团将淘宝拆分为三个独立公司：淘宝网，淘宝商城（天猫）和一淘网。淘宝商城9月表示，其2012年目标成交额为2000亿元。阿里巴巴创始人马云9月也表示，整个淘宝平台2012年的目标成交额为1万亿元。但在一些销售旺季，物流“跑不动”的现象时有发生，甚至直接影响产品销售和买家的购物体验。

2011年1月19日，阿里巴巴集团董事局主席马云在京宣布，阿里集团将领衔集资千亿人民币投资建设为电子商务配套的现代物流体系，以推动社会化物流平台的建设。该项投资将分几期进行，阿里巴巴集团及其金融合作伙伴，首期将投资200亿-300亿人民币，并逐步在全国建立起一个立体式的仓储网络体系。中期以后，阿里巴巴集团希望能与电子商务生态圈中的其他合作伙伴共同集资超过1000亿人民币，来发展物流系统。“希望十年以后，在中国任何一个地方，人们只要在网上下订单，最多八个小时货物就能送到家。”马云表示。

马云的物流战略共由四部分组成。其一，淘宝网将继续深化此前已经公布过的淘宝大物流计划，未来会依然按照大物流计划中的淘宝物流宝平台、物流合作伙伴体系以及物流服务标准体系等三大块内容去发展物流服务保障能力。

其二：阿里巴巴集团将全力推动社会化物流平台的建设。与合作者共同建设适合B2C电子商务的现代物流体系。其三：阿里巴巴集团将大力投资建设全国性的仓储网络平台，推动解决物流行业面临的重要的物理瓶颈。据阿里集团副总裁童文红介绍，未来阿里仓储设施的投资建设将主要针对东北、华北、华东、华南、华中、西南和西北七大区域的中心位置，华北的京津区域、华东的长三角区域和华北的深广珠地区将是优先考虑区域。其四：上市公司阿里巴巴将在外贸领域同样大力推动出口物流服务的发展。主要内容3.1物流管理战略3.2供应链环境下的物流系统规划与设计3.3常见的供应链战略开发模型与物流战略规划模型3.4物流战略规划的基本策略外部因素：经济法规技术竞争企业战略规划生产物流营销财务职能部门的战略规划企业战略规划到职能部门战略规划概览3.1物流管理战略3.1.1物流管理战略的概念及其目标补充：在不同企业物流管理者在战略决策中的影响力也不同：

物流经理几乎不提出建议，只是被动接受和履行企业战略；（很多企业属于这种情况）物流经理提出一些建议，支持企业高层战略；(格力）物流经理提出重要建议，对企业战略起决定性影响，以至企业战略以物流经营为基础。（海尔、沃尔玛）

张瑞敏的“物流名言”

没有现代物流，就意味着没物可流。物流是企业的管理革命。

对海尔来说，物流可以使我们寻求和获得核心竞争力。物流使我们实现三个零的目标。三个零就是零库存、零距离、零营运资本。物流实践阅读案例3-1并回答以下问题：1、济南汽运公司在确定发展物流战略之前，面临“神马”困境？2、济南汽运公司的战略是“神马”？3、济南汽运公司为了实施战略具体采取了“神马”措施或行动？11.降低成本（CostReduction）见后面案例：节省成本-沃尔玛22.节省投资（CapitalReduction）33.改进服务（ServiceImprovement）见课本案例P56物流管理战略的目标节省成本战略——沃尔玛众所周知，沃尔玛的业务之所以能够迅速增长，正是因为沃尔玛在节省成本以及在物流运输、配送系统方面取得了一些成就。事实上，物流运输和配送系统是沃尔玛的焦点业务。沃尔玛近年来每年在物流方面的投资都在1000多亿美元以上，而且投资额正随着业务的增长在不断增长。

为做到在物流方面降低成本，沃尔玛建立了一个“无缝点对点”的物流系统，能够为商店和顾客提供最迅速的服务。这种“无缝”指的是产品从工厂到商店的货架这一链条尽可能平滑，使整个供应链达到一种非常顺畅的链接，尽可能提供给顾客所需要的服务，同时也可以降低成本。●供货商只需将货送到配送中心。沃尔玛降低配送成本的一个方法就是与供应商一起来分担。比如，供货商们可以送货到沃尔玛的配送中心，也可以直接送到商店。但如果供货商们采用沃尔玛的配送中心的配送方式，就可以节省很多钱，且可以把省下来的这部分利润，让利于消费者。这些供货商们也可以为沃尔玛分担一些建立配送中心的费用，如此沃尔玛可从整个供应链中，将配送中心的成本费用节省下来。●确保商品与发货单一致。沃尔玛的物流部门可进行全天候的运作。在此过程中，沃尔玛采用一些包括零售技术在内的最尖端的技术。在供应链中，每一个供应者都是这个链中的一个环节，沃尔玛必须要使整个供应链成为一个非常平稳、光滑的过程，一个顺畅的过程。这样，沃尔玛的运输、配送以及对于订单与购买的处理等所有的过程，都是一个完整的网络当中的一部分，这样就可以大大降低成本。如在沃尔玛的物流当中非常重要的一点是要确保商店所得到的产品与发货单上完全一致。因此沃尔玛必须有一套非常精确的系统，才可确保整个物流配送过程中不会出现任何差错。这样，商店把整个卡车当中的货品卸下来就可以了，而不用把每个产品检查一遍。因为他们相信过来的产品是没有任何失误的，这样就可以节省很多检验产品的时间。●降低供货商成本。目前沃尔玛在中国的每一个商店都有补货系统。它使得沃尔玛在任何一个时间点都可以知道，现在商店当中有多少货品，有多少货品正在运输过程当中，有多少是在配送中心等等。同时它也使沃尔玛了解到，某种货品上周卖了多少，去年卖了多少，而且可以预测将来可以卖多少。因为沃尔玛所有的货品都有一个统一的产品代码，在中国叫EAN数码。沃尔玛可以对这些代码进行扫描和阅读。此外,沃尔玛还有一个非常好的系统———零售链接，可以让供货商们直接进入到这一系统，了解他们的产品卖得怎么样。根据沃尔玛每天卖的情况，他们可以对将来卖货进行预测，以决定他们的生产情况，这样他们产品的成本也可以降低。沃尔玛所有的系统都是基于UNIX系统的一个配送系统，并采用传送带、产品代码，以及自动补货系统和激光识别系统，所有的这些加在一起为沃尔玛节省了相当多的成本。11.降低成本（CostReduction）见后面案例：节省成本战略圆沃尔玛中国淘金梦22.节省投资（CapitalReduction）33.改进服务（ServiceImprovement）见课本案例P56物流管理战略的目标3.1.2物流管理战略框架第一层：根据顾客服务需求确立战略方向

顾客服务需求左右着包括制造、营销和物流在内的整个供应链的结构。清晰地了解顾客需要什么，并开发能够满足那些期望的顾客服务战略。顾客服务战略的简单或复杂取决于企业的产品、市场和顾客服务目标。创维全面开启物流产业-为更好地满足客户需求

占净地面积210亩、投资总额达2亿元的创维集团成都物流产业工业园奠基仪式2007年5月在四川省双流县隆重举行，自此，创维横贯南北的物流产业将全面开启。创维成都（双流）物流产业工业园区占净地面积210．11亩，代征地27．14亩，投资总额2亿元人民币。建设内容将包括现代化仓储物流配送中心、产品分销基地、技术服务中心、技术培训基地和平板电视组装等生产项目。

创维集团董事局主席兼总裁张学斌在奠基仪式上表示：创维石岩平面工业园和内蒙古生产基地建成后，虽然形成了纵横南北的产品生产基地，但创维物流周转速度依然是束缚创维发展的瓶颈。创维集团成都（双流）物流产业工业园建成后，创维物流产业将全面开启，不但会显著提高创维产品在西南地区的物流周转速度、提高企业整体运营效率，也会以每年向政府提供近500万的高额税收，对当地的经济发展和政府建设起到重要作用。第二层：物流系统的结构部分（1）渠道设计

分销渠道是指某种货物和劳务从生产者向消费者移动时取得这种货物或劳务的所有权或帮助转移其所有权的所有企业和个人。按流通环节的多少，可分为直接渠道与间接渠道。渠道结构和设施网络结构提供了满足顾客的服务需求的基础。花王Kao分销渠道的重构kao是一家生产香皂、洗发水、卫生用品等日用必需品的制造商。作为一个制造商，kao早就认识到物流的重要性，从60年代起就开发其物流系统，到现在，kao被认为是物流系统最优秀的公司之一。花王(中国)事业领域:“美容护理用品”、“健康护理用品”、“衣物洗涤及家居清洁用品”“工业用化学品”Kao以前的分销渠道与多数日本公司的分销渠道一样，都是长而复杂的。kao的产品只有经过一级批发商和二级批发商才到零售商手中。一个制造商有时难以确切掌握其产品处于分销过程中的数量，因为批发商在经销制造商产品时彼此是独立的，所以又长又复杂的分销渠道实际上阻碍了制造商对产品最终销售情况的有效跟踪。这种信息上的滞后性又反过来使制造商不能及时根据消费者喜好的变化调整生产。这样，制造商就会面临产品生产过剩的风险。所以，对于制造商来说，为了获得分销过程中的即时信息，尽可能缩短分销渠道是非常重要的。kao通过设立销售代理公司来代替批发商，使分销渠道合理化。以前，一个传统批发商经销的产品不止kao一家，而销售代理公司专门经销kao的产品。kao原先在每个商业地区都单独设立这样的销售代理，但以后逐渐被调整为一个综合销售体系。现在，全日本有20个kao的销售代理，零售商购买的kao产品的70%出自那里。kao通过信息系统与他们联网，以便及时了解当前的销售状况。这种实时信息使生产变得富有效率。(2)设施的网络策略

网络策略将解答以下问题：需要多少设施，它们的地点应选在何处，每个地点的任务将是什么？每个设施应为哪些顾客和产品线服务？每个设施应保持多少存货以满足特定服务水平？应利用什么运输服务来满足顾客期望的服务？在此系统下，返还品的货流（如待维修设备的返回，或包装材料返回处理等）怎样管理？作业的全部或部分应由一个第三方物流服务提供商管理吗？伊利蒙牛产业布局各有千秋伊利按照“纵贯南北、辐射东西”的战略布局，蒙牛采用沿边、沿河、沿江和沿海“四个战略”织网。不论如何表述，实际上都遵循了两条基本原则：一是靠近产奶区，便于获取奶源；二是尽量靠近市场，以便在降低运输成本的同时能对市场需求作出快速反应，从而提升经营效率和灵活性。目前伊利、蒙牛都已经基本建立覆盖全国的产业网络，布局各有千秋，产能也不相上下，因此很难说谁占有明显优势。如今都已建立遍布全国的生产基地。如果在地图上来观察两家公司的生产基地，其布局脉络清晰凸现。目前，伊利已经建立了一条北起黑龙江，经辽宁、内蒙古，过河北、京津，越湖北、安徽，最终到达福建、广东，从而贯穿南北的奶源路线图。与此同时，东到上海西至新疆，伊利也建有规模庞大的生产基地，辐射东西的态势也悄然形成。在这一战略下，2006年，伊利又启动了覆盖全国的“织网”计划。张剑秋表示，作为该计划的一部分，伊利今年在湖北、新疆、四川新建生产基地，以实现其生产基地和市场基地相匹配的发展理念。面对伊利在全国攻城略地、不断扩大生产规模和产能的局面，蒙牛2004年在香港成功上市融资14亿港币的余威，也一路高歌猛进，在全国精心布置了一张重点突出、思路清晰的产业网络。牛根生曾用“四个战略”来描绘这张网络：首先是“沿边战略”，在新疆、甘肃、宁夏、内蒙古、黑龙江等省区布点；其次是“沿河战略”，在陕西、山西、河北、北京等省市建厂；再次是“沿江战略”，落子成都、马鞍山、当阳、武汉等地方；最后是正在快速推进的“沿海战略”，在浙江金华、广东汕头等城市抢滩。尽管伊利与蒙牛的生产基地在全国开花，但其重点却十分突出，那就是都将东北和华北作为产业布局的重点。根据农业部《全国奶业“十一五”发展规划和2015年远景目标规划》，我国奶源生产基地被划分为5大区域：大城市郊区，主要指京津沪三个直辖市；东北产奶区，包括黑吉辽蒙；华北产奶区，包括晋冀鲁豫；西北产奶区，包括新陕宁；南方产奶区，包括苏浙闽粤湘桂滇川等省区。在这5大产奶区中，优势地位最为明显的是华北和东北。尤其是东北黑龙江，由于地处北纬45度左右的世界优质奶源带，是我国传统乳业大省。因此，伊利与蒙牛的产业布局重点都不约而同地选择了这两大奶源区。第三层：物流战略的功能部分功能部分的战略考虑涉及以下问题：我们企业应外包更多的物流活动吗？我们应该考虑仓储或运输上的第三方服务吗？我们对自己的仓储服务是自营、外租还是建立合同仓储服务？

物流金字塔的第三层包含了物流战略的功能部分，尤其是运输、仓储和物料管理方面的分析。科技企业物流外包在中外运敦豪国际航空快递有限公司（DHL）位于上海的4,000平方米的宽阔货区内，成堆的印有“

Siemens

（西门子）”Logo的货件显得格外显眼。2008年，西门子(中国)有限公司自动化与驱动集团和敦豪公司签订了无限期的合作协议，由后者全面负责其从德国工厂至上海的进口海运、空运及清关程序。科技企业由于产品更新速度快，原料和产品单价高且全球化程度高、售后备件处理任务重，面临比较复杂的物流环境。为获得更大的市场，全球性的物流公司也不断出台新的物流和供应链服务。像西门子公司一样，科技企业将物流系统外包给第三方物流企业正在成为一种趋势。

第四层：执行层——基础性战略

执行层，包括支持物流的信息系统、指导日常物流运作的方针与程序、设施设备的配置及维护、以及组织与人员问题。

信息系统和组织问题对有效的物流业绩特别重要。

物流信息系统是一体化物流思想的实现手段整合、高效的组织对成功的物流绩效是重要的联合包裹服务公司用信息技术在全球竞争

联合包裹服务公司（UPS）是世界上最大的空中和地面包裹速递公司。1907年初建时，只有一间很小的地下办公室。两个来自西雅图的少年JimCasey和ClaudeRyan只有两辆自行车和一部电话，当时他们曾承诺“最好的服务，最低的价格”。联合包裹公司成功的运用这个信条近100年之久。今天联合包裹公司仍然兑现那个承诺，它每年向美国各地和185个以上的国家和地区递送的包裹和文件几乎达到30亿件。公司不仅胜过传统的包裹递送方式，并且可以和联邦特快专递的“不过夜”递送生意抗衡。公司之所以成功的关键是投资于先进的信息技术。1992－1996年之间，联合包裹公司投资于信息技术1.8亿美元。这使公司在全世界市场上处于领导地位。技术帮助联合包裹公司在保持低价位和改进全部运作的同时，促进了对客户的服务。由于使用了一种叫做发货信息获取装置（DIAD）的手持计算机，联合包裹公司司机们可以自动的获得有关客户签名、运货汽车、包裹发送和时间表等信息。然后司机把DIAD接入卡车上的车用接口中，即一个连接在移动电话网上的信息传送装置。接着包裹跟踪信息被传送到联合包裹公司的计算机网上，在联合包裹公司位于新泽西州的主计算机上进行存储和处理。在那里信息可以通达世界各地向客户提供包裹发送的证明。这个系统也可以为客户的查询提供打印信息。

依靠“全程监督”——即公司的自动化包裹跟踪系统，联合包裹公司能够监控包裹的整个发送过程。从发送到接收路线的各个点上，有一个条形码装置扫描包裹标签上的货运信息，然后信息被输入到中心计算机中。客户服务代理人能够在与中心机相连的台式计算机上检查任何包裹的情况，并且能够对客户的任何查询立刻做出反应。联合包裹公司的客户也可以使用公司提供的专门的包裹跟踪软件来直接从他们的微型计算机上获得这种信息。联合包裹公司不断增强其信息系统的能力，确保某件包裹或若干包裹能按规定的时间到达其目的地，如果客户提出要求，联合包裹公司将会在送达之前拦截包裹，并派人将其返回或更改送货路线。拓展知识要点一、SWOT分析法二、职业生涯规划(一)职业生涯规划的定义

职业生涯规划，是指组织或者个人把个人发展与组织发展相结合，对决定个人职业生涯的个人因素、组织因素和社会因素等进行分析，制定有关对个人一生中在事业发展上的战略设想与计划安排。

(二)职业生涯规划要回答的几个问题1．我喜欢做什么？2．我擅长做什么？3．环境支持或允许我做什么？4．社会需要什么？5．我要什么？6．怎样设计职业生涯规划？7．干得怎么样，再应怎么干？分小组，采用SWOT分析法，为其中一人进行职业规划。小组长记录；推选一人汇报结果。3.3常见的供应链战略开发模型与物流战略规划模型3.3.1国际上常见的供应链战略开发模型1.供应链战略开发模型的作用国际上常见的供应链战略开发模型主要有两个，分别是基于战略集成的供应链开发模型SCDM（SupplyChainDevelopmentModel，SCDM)、基于应用场景的供应链运作参考模型SCOR（SupplyChainOperationsReferences，SCOR）。2、ROCKFORD咨询公司供应链管理开发模型

ROCKFORD公司供应链开发模型3、SCOR供应链运作参考模型

SCOR(SupplyChainOperationsReferences)是由供应链协会(SupplyChainCouncil，SCC)开发支持，适合于不同工业领域的供应链运作参考模型。SCOR模型的体系结构按流程定义的详细可分为三个层次，第一层（顶层）是流程类型层,第二层是流程配置层,第三层是流程要素层。SCOR模型的顶层描述了五个基本流程：计划(Plan)、采购(Source)、生产(Make)、发运(Deliver)和退货(Return)。SCOR眼中的供应链供应链是一个由计划、采购、

制造、运送和退货的五个重复的功能所组成。每一个企业在供应链中有一个特殊的位子和功用。供应商客户（内部或外部）Make交付采购制造DeliverMakeSourceDeliverSourceDeliver(internalorexternal)(internalorexternal)您的公司客户的客户r供应商的供应商rSource计划顾客供应商P1供应链规划规划P2来源规划P3制造规划P4传递规划来源制造传递S1储存的产品的来源M1储存产品的制造M2订单产品的制造M3订单定制产品的制造D1储存产品的传递D2订单产品的的传递D3订单定制产品的传递S2订单式制造的产品的来源S3订单定制产品的来源SCOR功能与流程退回来源P5退回规划退回传递Enable如何使用SCOR?SCOR主要用于描述，测量，评价供应链的运作结构描述:标准的SCOR业务流程可以描述任何供应链测量:标准的SCOR绩效指标可用于测量供应链，用于最佳标杆的检验评价:评估供应链，支持供应链的不断改进与战略规划。PlanSourceMakeDeliverEnablePlanSourceMakeDeliverEnablePlanSourceMakeDeliverEnableEnterprise1Enterprise0Enterprise2用SCOR模型为供应链做体检一条供应链就像一个人的身体，它也有不同的性能指标，比如客户满意度、订单的履行周期、订单满足率等。这些指标之间有非常复杂的、难以量化的联系。如何量化这些指标之间的联系，对一个企业的供应链管理者来讲有着非常重要的意义。IBM中国研究院院长李实恭说：“我们可以借鉴中医的理论来说明这个问题。中医认为治病要治本，不能头痛医头，脚痛医脚。一个供应链系统跟人是相同的，订单满足率不高、订单履行周期长可能只是表面原因，要发现根源问题。”

SCOR是第一个标准的供应链流程参考模型，是供应链的诊断工具，SCOR使企业间能够准确地交流供应链问题，客观地评测其性能，确定性能改进的目标，并影响今后供应链管理软件的开发。西门子亚太区总监解析SCOR的最佳实践“有效的供应链管理就像赛龙舟，要和上下游的伙伴密切配合，在正确的时间发出正确的力量，朝共同的目标前进。”刘锋，西门子移动通信有限公司亚太区供应链总监，这样表达了他的切身体会。西门子的供应链管理被认为是业内基于供应链运营参考模型(SCOR)的最佳实践之一。西门子亚太区总监解析SCOR的最佳实践2001年,刘锋开始接手相关工作,两年后，西门子的库存量降低了90%。“库存量的减少，除了直接带来经济利润以外，还能大大降低由于产品更新换代引起的报废损失，这些往往会达到数千万元的规模。”此外，订单周期由原来的75天缩短到25天,总体销售计划准确率也由35%提高为90%，供应链的反应速度和运作效率显著改善，客户满意度也随之提高了。刘锋总结说，取得上述成效的重要因素在于引入了SCOR的理念，并且建立了有效的资源管理和供应商合作机制。大多数企业习惯采用的计划过程是：销售部门首先制定销售计划，以此为依据，生产部门进行内部核算，再生成采购计划。整个计划过程被不同的职能分割开来，信息难免发生滞后和扭曲，“牛鞭效应”在所难免。刘锋采用SCOR的理念，首先对公司的组织架构进行调整，将供应链管理简单划分为四块：计划、采购、生产和发运，其中起主导作用的是计划部门。这就要求计划部门尽力收集完备的一线数据，并对信息进行实时分析，从而提高计划的准确率。初期的大量精力被用来拜访客户、深入生产和销售的第一线，充分了解真正的需求状况，并且延伸了信息系统，全国各地的销售终端随时把信息输入系统，中央计划部门就能迅速获取这些信息，根据市场变化不断对计划进行修正。目前西门子的订单部门就被设置在集约中心，而并非销售部门，这是有别于许多企业的独特之处。对计划的准确性要求已经跨越计划部门的边界而涵盖了其他相关部门，也在人力资源管理层面上给予了支持——在西门子，计划的准确性已成为销售和计划部门年终业绩考评的一个重要项目。3.3.2基于系统工程思想的物流战略规划模型运用系统工程的方法论去指导物流系统的规划设计工作时，要注意以下几个方面：

第一，要紧紧把握全局观。

第二，要坚持系统动态性原则。

第三，要坚持系统创造思维原则。一般地讲，物流系统规划应考虑以下内容：

物流系统的范围和外部环境。

评价物流系统的优劣。

物流系统的目标任务。

提出各种可供选择的方案。基于系统工程思想的物流战略规划模型规划筹备评审反馈系统诊断与分析评审战略研究与设计评审总体规划与优化决策制定与实施找问题、找制约、找根源、找优势、找潜力3.4物流战略规划的时机的选择企业的组织机构内部发生重组1企业面临的外部环境条件发生了重大变化2物流的服务条件和服务方式有了新的变化3如日本的家用电器行业在第一次石油危机以前的经济高速增长时期，每天向零售店配送2-3次货物，并且“不管什么时候，都马上送达”，具有相当高的服务水平。可是，石油危机后，由于燃料价格高涨，原来的这种高水平服务无法继续进行下去。因此新的服务与成本均衡点的确定就显得尤为重要，为实现新的均衡，必须调整成本服务函数关系，于是家电企业与零售店双方协商，改为每天送货一次。结果，配送卡车的装载率从过去的50%左右一举增至80%以上，从而使配送费用下降近30%。仅服务水平这一点点调整，就引起了配送效率的巨大变化。客户服务与物流成本的矛盾补充：雅芳物流“换肤”行动“最后一公里”怪圈

很多人仍然记得雅芳在中国经历过的那次重创。1998年，这家全球知名的化妆品制造商在中国遭遇“传销之祸”。当时，为了加大打击金字塔式销售(pyramidschemes)的力度，中国政府下令禁止一切直销模式，而这正是雅芳从1993年进入中国一直采用的销售模式。为此，雅芳在中国不得不放弃其在全球一贯执行的直销策略，开始寻找一种适合中国的销售模式。能想到的办法就是开设独立的店面，并在百货公司内开设销售专柜，同时建立其他零售网点。计划开设雅芳专卖店的个人只需向雅芳缴纳略高于6000美元的创办费，即可获得雅芳的标志、产品展示材料、一台电脑、相关的培训以及全套雅芳产品。雅芳向专卖店店主独家提供其广州工厂生产的雅芳产品，由他们转售。这些店主也可以聘请促销人员在本地区提供销售及送货服务。总之，雅芳在中国市场已经不再拥有自己的销售人员，原来独具特色的门到门服务也不复存在。2001年初，雅芳决心要重构它在中国的供应链体系。雅芳中国区顾客服务部高级总监张恒法作为参与者和策划者，当时心里还一直战战兢兢。但今天再说起旧事，他已经豪气十足：“谁先解决‘最后一公里’的难题，谁就必将胜出！”此时的雅芳，已经在全国各大中城市拥有2000个专柜、5000多个专卖店，2002年实现销售收入12亿元。张恒法所说的“最后一公里”，指的是雅芳产品从各地分公司到专卖店、专柜的整个过程。这在后来成为了雅芳制造的一个“著名”概念。当时，张恒法等雅芳高层管理人员发现，这“最后一公里”直接影响公司的销售目标实现，但是掌握企业命脉的“最后一公里”却往往成为事故的多发区，有20%的店面和专柜在这“一公里”内流失。究其原因，雅芳发现是经销商的满意度发生了偏移。而这种偏移主要是物流不畅导致的。雅芳规定经销商到各地分公司取货，但由于经销商分布很广，取货时，有的经销商常常要坐一整天车才能到达分公司仓库，有些没车的经销商拿到货物后还要租车运回、自行装卸，这给他们造成了很大困难。不仅经销商感到吃力，雅芳自己也感到运作成本太高。雅芳通过长途陆运或空运将货物从广州工厂运到各地分公司的仓库，然后通知经销商到各分公司去提取货物，要配合这种物流模式，雅芳在中国的75家分公司就要建75个大大小小的仓库，分散的库存导致信息的不畅通，雅芳销售额流失巨大。加上多个环节操作使得雅芳不得不投入大量的人力成本，这种消耗大、速度慢、管理难的物流模式越来越羁绊住了雅芳的发展。经过将近一年的考察、研究，雅芳最终拿出了一套叫做“直达配送”的物流解决方案。雅芳在北京、上海、广州、重庆、沈阳、郑州、西安、武汉等城市设立8个物流中心，取消原来在各分公司设立的几十个大大小小的仓库。雅芳生产出的货物直接运输到8个物流中心，各地经销商专卖店通过上网直接向雅芳总部订购货物，然后由总部将这些订货信息发到所分管的物流中心，物流中心据此将经销商所定