人力资源管理师一级第一章人力资源规划要点与串讲

第一章人力资源规划人力资源管理师职业资格认证

（一级/高级技师）12024/5/7

课程导航第一节企业人力资源战略规划第二节企业集团的组织结构设计

第三节企业集团人力资本战略管理22024/5/7第一节企业人力资源战略规划弄明白两个概念：1、人力资源战略规划2、战略性人力资源管理32024/5/7

战略性人力资源管理是现代人力资源管理发展过以下几个阶段后的必然结果：1.经验管理时期（18世纪60年代西方资本主义工业革命-19世纪末泰勒制产生之前）@罗伯特欧文，最早创建了工作绩效评价系统，“现代人事管理之父”。

2.科学管理时期（19世纪末-20年代中期）@泰勒（科学管理之父）：科学管理理论，强调科学与标准，倡导：动作与时间研究42024/5/73.现代管理时期（20世纪20年代初-1945年第二次世界大战结束）这个时期人力资源管理最大的成果是行为科学理论，比较著名的有:@赫茨伯格的激励-保健双因素理论@马斯洛需要层次理论考点：现代人力资源管理概念的形成包含了两方面内容：一是基于社会生产生活单位的人力资源管理的实践活动，二是与管理劳动者有关的各种管理思想、管理理论、管理方法和管理制度。4、后现代管理时期（20世纪60年代-）52024/5/7

现代人力资源管理经历的三个发展阶段：

1.传统人事管理由萌芽到成长的迅速发展阶段①人事管理活动被纳入制度化规范化轨道，企业人事管理的制度体系逐步趋于健全完善；②管理工作的范围不断扩大和深入；③企业雇主的认知发生重大变化；④出现专职的人事管理主管和人事管理部门。62024/5/7

2.现代人力资源管理替代传统人事管理阶段①人事管理的范围继续扩大；②不但人事部门，各级直线主观也必须对其组织中的人力资源管理活动及其相关资源运作的效果负责；③企业人事管理不仅对内部的员工负责，也必须对外部的社会和政府负责，不断提高员工的职业生活质量；④企业雇主开始接受人力资源开发的新观念，即人力资源是一种把人力当做一种财富的价值观。（也是更换门牌的集中时期）72024/5/7盖斯特对传统人事管理与现代人力资源管理差异的分析：P7传统人事管理现代人力资源管理计划的性质短期性、应急性、单一性、战术性长期性、预先性、整合性、战略性管理制度的特点强调外部控制，要求员工遵守规章制度倡导自我控制，注重自我约束，实现个人承诺员工关系采取统一的、机械的、无差别的态度、信任度很低采用积极的、灵活的、承认个别差异性的态度，信任度很高管理目标追求成本最小化追求效用最大化管理人员功能定位强调专家实现专案性管理要求专业人员与直线管理层的全面整合（非人力资源经理的人力资源管理）补充知识：直线经理82024/5/7

3.现代人力资源管理由初阶向高阶发展的阶段①人力资源管理在现代企业中已经上升到主导的地位。②高级阶段的人力资源已经进入战略性人力资源管理阶段。92024/5/7

【能力要求】一、战略性人力资源管理基本特征的分析P81.将企业经营的长期性目标作为人力资源管理的战略目标，由过去仅仅满足和实现企业年度生产经营计划的要求，提升到企业发展的战略层面，使企业人力资源管理系统成为企业总体发展战略的重要的支持系统。102024/5/72.集当代多学科、多种理论研究的最新成果于一身（1）一般系统理论（2）行为角色理论（3）人力资本理论（4）交易成本理论（5）资源基础理论：物质资源、人力资源和组织资源考点：人力资源管理是获得企业竞争优势的主要工具。考点：3P管理模式（岗位、绩效、报酬）：实质是以岗位分析为起点，绩效考核为中心，工资分配为结果，并以此为主线来展开和落实企业的人力资源管理活动。112024/5/73.人力资源管理部门的性质和功能发生了重大转变（1）组织性质的转变P（10）图1-1、1-2、1-3人事部门不再是服务性、咨询性和控制性的参谋部门，已经完全转变为足以直接影响到企业整体表现和绩效的重要决策部门；122024/5/7（2）管理角色的转变从管理程序、管理对象、管理期限、管理性质进行分析：P11图1-4①从短期的管理作业程序（战术性操作）：人事经理是构建人力资源各项管理基础工作，组织绩效评估，进行薪酬制度设计，实施员工管理的行政管理专家；②从长期的管理作业程序（战略性规划）：人事经理是企业经营战略合作伙伴，把人力资源管理与企业发展战略有机结合，制定适应企业内外环境和条件的战略规划，运用各种工具和手段，对规划进行有效实施、监督、控制和反馈，最终保障战略规划目标的实现。132024/5/7③从短期的人员规划（战术性操作）：人事经理是了解并尽可能满足员工的需求，使员工为企业做出贡献的领跑者、带头人，即领导者。④从长期的人员规划（战略性规划）：人事经理是企业员工培训与技能开发的推动者、组织发展和组织变革的设计师、企业改革的代理人；142024/5/7（3）管理职能的转变①纵向智能扩展：以经营性职能为起点，逐步换到系统性、方向性、全局性和长期性智能。②横向智能扩展：由过去强调“提升员工职业生活质量”，注重员工的劳动安全卫生和身体健康，发展到企业的社会性智能。考点：人力资源管理具有经营性和战略性的双重职能。152024/5/7（4）管理模式的转变P12从交易性的实务管理到方向性的战略管理，突出了：管理的开放性和适应性；管理的系统性和动态性；管理的针对性和灵活性。交易性举例解释：交易性金融资产是指企业为了近期内出售而持有的债券投资、股票投资和基金投资。162024/5/7二、衡量是否是战略性人力资源管理的标准（P12）1.基础工作的健全程度；2.组织系统的完善程度；3.领导观念的更新程度；4.综合管理的创新程度；5.管理活动的精确程度。172024/5/7第二单元人力资源战略规划的设计182024/5/7企业战略的一般特点1.目标性：获利程度；产出能力；竞争地位；技术水平；员工发展；社会责任。2.全局性3.计划性4.长远性5.纲领性6.应变性、竞争性和风险性192024/5/7企业发展战略体系的构成P181.总体战略（公司战略）：从事多元化经营的大中型企业、企业集团所制定的最高层次的战略；2.业务战略（竞争战略/经营战略）：仅次于总体战略重要性的二级战略，是介于高层和职能部门之间层级的战略；3.职能战略：涉及各个职能部门的分支战略。202024/5/7企业战略的分类P191、外部导向战略侧重于适应企业外部环境的压力2、内部导向战略侧重于内部资源的开发，是成功企业的核心战略，有以下特点：①以内部的资源为基础，而不是以外部的约束条件为基础。②以动态资源为基础（人力资源），而不是以确定性资源（资金、设备、原材料）为基础。212024/5/7企业发展创新战略P191、技术开发型战略靠雄厚的资金投入，通过技术创新来大幅提高生产率。其中人力资源管理的职能是以职能组织为中心，主要依靠技术专家和系统工程师自上而下解决技术创新的问题。2、人力资源开发战略以人为对象，迅速解决工作现场出现的问题。其中人力资源管理的功能是以团队为中心，自下而上推动战略的实施。222024/5/7人力资源战略规划的重要意义P171.有利于使企业明确在未来相当长的一段时期内人力资源管理的重点；2.有利于界定人力资源的生存环境和活动空间；对内：获得生产和工作活动的高效率化；对外：选择和拓展生存发展空间。3.有利于发挥企业人力资源管理的职能以及相关政策的合理定位；人力资源管理职能包括吸引、录用、保持、发展、评价和调整。232024/5/74.有利于保持企业人力资源长期的竞争优势；5.有利于增强领导者的战略意识；①信息来自各个部门的领导者；②与外界的密切联系；③对企业所有资源的调动；④战略决策的风险性。6.有利于全体员工树立正确的奋斗目标，鼓舞员工士气，增强员工信心，努力进行工作。242024/5/7企业人力资源战略规划的分类P191.从时限上分：长期战略（5年以上）和中短期战略（3-5年）。2.从层级和内容上分：人力资源总体发展战略、组织变革与创新战略、员工培训开发战略、专才培养选拔策略、员工招聘策略、绩效管理策略、薪酬福利与保险策略、员工激励与发展战略、劳动关系管理策略等。3.从性质上分为吸引策略、参与策略和投资策略。252024/5/7【能力要求】一、企业【经营】策略与人力资源策略的选择P20-221.廉价型企业竞争策略采取吸引型的人力资源策略（以留住人才为目的）2.独特型竞争策略（1）创新型企业竞争策略采取投资型的人力资源策略将人员作为投资对象，以求获得技术与产品创新的竞争优势（2）优质企业竞争策略采取参与型的人力资源策略充分授权,让员工参与管理，发挥员工的积极性、创造性、主动性。262024/5/7人力资源管理各种策略运行比较内容吸引策略投资策略参与策略岗位分析评价详尽、具体、明确广泛详尽、明确员工招聘来源外部劳动力市场内部劳动力市场两者兼顾职位晋升阶梯非常狭窄，不易转换广泛、灵活多样较为狭窄、不易转换绩效考评目标注重短线目标注重长期目标注重中短期目标培训内容应用范围有限的知识和技能应用范围广泛的知识和技能应用范围适中的知识和技能归属感低较高很高272024/5/7企业人力资源管理主要影响因素的分析（一）企业外部环境的分析P261.劳动力市场的完善程度2.政府劳动法律法规的健全程度3.工会组织的作用282024/5/7（二）企业内在条件的分析P281.企业文化2.生产技术：技术的先进性直接决定对员工的素质和技能要求3.财务实力：企业竞争策略企业文化人力资源策略廉价竞争策略官僚式+市场式吸引策略（集权，按部就班）优质产品策略家族式+市场式参与策略（放权，提高归属感）创新产品策略发展式+市场式投资策略（培训，提高技能）竞争策略、人力资源策略与企业文化的互相关系292024/5/7企业人力资源发展规划的结构设计P301.信念：是企业文化的内涵；2.远景：是企业发展的宏观蓝图；3.任务：是企业所肩负的责任和义务以及对社会和客户的承诺；4.目标：是对企业发展的长期、中期和短期目标的定位；5.策略：是实现战略的具体措施和办法。302024/5/7企业人力资源发展规划环境的综合分析P31（一）人力资源外部环境分析S（优势）W（劣势）O（机会）T（威胁）（二）人力资源内部能力分析了解并掌握企业在未来发展中的优势和劣势312024/5/7企业人力资源发展战略模式的选择O机会T威胁W内部劣势S内部优势扭转型战略进攻型战略防御型战略多样型战略322024/5/7企业人力资源发展规划的实施与评价（一）企业人力资源发展规划的实施1.认真组织落实2.实现企业内部资源的合理配置3.建立完善内部战略管理的支持系统4.有效调动全员的积极因素5.充分发挥领导者在战略实施中的核心和导向作用332024/5/7（二）企业人力资源发展规划的评价1.确定评价的内容2.建立评价衡量标准评价指标：岗位员工的适合度、岗位人员配置与人员接替及时率、岗位工作的负荷率、员工的工作满意度、员工工作绩效、员工心理和生理承受程度和状态、员工的收入水平、员工对企业文化的认知程度、员工接受培训以及素质提高的情况。3.评估实际绩效就是评估第1.条中的具体内容的工作结果4.根据分析结果采取行动，对战略决策进行必要的修改调整342024/5/7人力资源战略规划目标和方向发生偏移的解决办法P361、向员工反复宣传和强调战略目标的内涵和实际意图；2、建立畅通的信息沟通渠道；3、选择有利于实现人力资源战略目标的评价考核指标；4、在评价的过程中，高层决策者要紧紧把握住企业发展的全局性问题；352024/5/7第二节企业集团的组织结构设计362024/5/7第一单元企业集团管控与组织结构的设计P37企业集团的概念：通过产权关系和生产经营协作等多种方式，由多个法人企业组成的经济联合体。372024/5/7企业集团的基本特征P381.企业集团是由多个法人企业组成的企业联合体2.企业集团是以产权为主要联结纽带（不是以契约为主）像卡特尔、辛迪加以契约为联结纽带的企业联合体不属于企业集团3.企业集团是以母子公司为主体4.企业集团具有多层次结构◆第一层：核心企业---集团公司（母公司、控股公司）◆第二层：控股层企业、参股层企业、协作层企业◆第三层：一级子公司、关联公司以及再投资设立的二级子公司、关联公司见下图382024/5/7核心企业协作成员企业层参股成员企业层控股成员企业层控股关系参股关系企业集团结构图392024/5/7子公司分类：（1）全资子公司（2）绝对控股子公司（3）相对控股子公司持股比例小于50%，但是第一大股东402024/5/7企业集团的作用和优势（一）企业集团在国民经济法中的主要作用①企业集团是推动国家产业结构调整，促进产业升级的主导力量②企业集团是国家技术创新体系的支撑主体③企业集团是市场秩序的自主管理者。可以避免企业之间的过度竞争、无序竞争④能够很快形成在国际市场中的竞争的实力，具有维护国家经济主权的战略作用412024/5/7（二）企业集团具有其他组织形式没有的优势P41①规模经济的优势②分工协作的优势③集团的“舰队”优势④“垄断”优势⑤无形资产资源共享优势⑥战略上的优势：多元化经营、拓展边界、规避风险⑦迅速扩大组织规模的优势⑧技术创新的优势422024/5/7企业集团的产权结构企业产权结构：企业股东的组成结构企业的产权结构可以分为两个层次：第一层次是法人股东和个人股东之间的结构第二个层次是法人股东内部的结构432024/5/7产权结构设计的目的1、对公司进行控制①个人股份所占的比重越大，对企业控制所需要的股权越小，少数大股东就越有可能实施对企业的控制。所以，对法人股东而言，个人股权的分散是他们达到实施对企业控制目的的有利条件。②公司制企业的基本特征是所有权和经营权的分离。2、选择公司的治理结构442024/5/7企业集团的治理结构（一）股东大会（最高权力机构、非常设机构）（二）董事会（常设机构，代表股东大会行使决策权）（三）经理班子（和董事会是委托代理关系）考点：现代企业治理中的重要课题是加强对经理人员的激励和约束。（四）监事会（对股东或股东大会负责，不参与经营决策；原则上与董事会平级，但是拥有对董事会及经理班子的监督和检察权）集团公司的控制主要体现在董事会席位的多少，通过表决优势实行对成员企业的间接控制452024/5/7企业集团的管理体制（一）企业集团管理体制的特点1.管理活动的协商性（非隶属关系）2.管理体制的新型性（1、松散型--协商议事机构2、紧密型--经理负责制）3.管理内容的复杂性4.管理形式的多样性5.管理协调的综合性（以经济和法律方式为主，以成员企业事先认可的行政协调为辅进行日常管理）6.利益主体多元性与多层次性（多法人联合）462024/5/7（二）管理体制内部的民主决策与监督制衡机制为了保证集团能够根据实际情况采取有效方法实现内部利益合理分配，并使成员企业所获收益能与企业集团整体利益同步增长，必须坚持正确处理集团利益关系的几个基本原则：1.坚持等价交换原则（如：资金调拨、产品买卖）2.坚持共同协商、适当让步原则（如：内部价格低于市场价格）3.坚持集团整体效益和成员企业利益相统一的原则4.坚持平等互利的原则472024/5/7（三）【国外】企业集团管理体制的类型1.欧美型（单体企业）包括日本的【独立系】企业集团模式一：母公司—子公司—工厂模式二：集团本部—事业部—工厂两种管理模式的区别：子公司具备独立法人资格，事业部不具备母公司的主要职能：①生产、经营、计划的协调与控制②组织管理与协调③财务管理④投资的协调与控制⑤子公司高级职员的聘任⑥提供法律、税收、专利等一系列服务482024/5/7日本独立系企业集团与六大财团日本独立于六大财团以外的企业集团称为：独立系企业集团六大财团1、旧财阀：三菱（东京三菱银行）、三井（三井银行）、住友（住友银行）2、新兴金融集团：芙蓉（或富士）（富士银行）、三和（三和银行）、第一劝银（第一劝业银行）492024/5/72.日本型经理会—公司—工厂（经理会：重要大公司经理组成，金融机构为主）或集团会长—营运委员会—子公司—工厂（韩国企业）经理会的职能主要有：①在集团成员公司进行调整组合②决定集团成员公司组成共同投资公司③决定集团的对外活动，包括与其他集团的关系或对集团外企业的投资④决定成员公司领导层的人事问题考点：韩国企业集团中营运委员会的职责：管理协调、参谋决策、人事任免、投资决策、子公司营业计划审批。502024/5/7（四）【国外】企业集团管理体制特点P491.组织严密性集团组织结构必须包括：①职能化系统—专业化分工②权利系统---集团成员受管理者决定③决策系统2.因地制宜性3.重视人的作用512024/5/7（五）【国外】企业集团内部集权与分权P491.母子公司型企业集团内部集权与分权①母公司对子公司投资决策权高度集中②母公司有权向子公司就经营事务发布命令，但子公司有相对独立的经营自主权，但在以下情况下母公司承担子公司的经营责任：——母公司董事会成员因违反经营原则给子公司造成损失的，承担赔偿责任——子公司留存利润不能弥补年终亏损的，母公司弥补，但不承担第三者债务——对有利润上缴协议的子公司，母公司和子公司可以为一个纳税单位2.集团本部—事业部型企业内部集权与分权（1）资金控制---只能向本部申请、不能外借、事业部不互借（2）计划控制---集团下达事业部年度指标（3）分配控制---利润60%上缴本部；40%自己支配（4）人事控制---事业部领导由本部一级领导（副总裁级别）兼任522024/5/7企业集团管控的基本概念和内容企业集团管控的含义在企业集团总体发展战略的指导下，在一定产权、法人治理及其组织结构的框架之内，综合运用战略、财务、人事、绩效、分配等手段，整合集团的资源，对集团成员的行动进行协调，从而实现集团战略目标的活动过程。532024/5/7管控模式的类型P51管理控制的标准模式，即被人们普遍接受的并能参照执行的行为方式。1、从公司治理角度：基于子公司治理不作为的行政管理型模式、基于子公司治理的治理型模式、基于子公司治理的管理型模式。2、从集团总部的集权分权程度（结合P52）：操作管控型（上是头脑、下是手脚）、战略管控型（上有头脑、下也有头脑）和财务管控型（有头脑、没手脚）。3、从母公司对子公司的授权分权程度：集权型（绝对集权和相对集权）、平衡型和分权型。542024/5/7企业集团管控的内容1.管控基础公司治理体系，一系列调节【股东和经理】、【控股股东和非控股股东】、【股东和利益相关者】之间的关系的规则及相关机构。2.管控体系：包括集团战略、组织结构和管控模式（参照上页）。3.职能与业务管控战略管控、财务管控、人力资源管控；根据条件选定：研发管控、供应链管控、营销管控、品牌管控、流程管控、预算管控4.管控机制：落实管控职能和业务的手段包括：战略规划、经营计划、预算评价、业务评价、管理报告系统、绩效管理、审计监察、业务管理和横向管理5.管控环境影响、制约集团管控设计和运行的环境条件：企业文化、信息系统等552024/5/7【企业】组织结构的基本类型1.U型组织结构：直线制、职能制、直线职能制2.H型组织结构3.M型组织结构：事业部制、矩阵制562024/5/7U型组织结构（UnitaryStructure一元结构）U型结构为三个层次决策层、职能参谋层和执行层（部门、子公司或分公司）执行层权利较小，在经营上没有自主权，在财务上没有独立性。集权程度高，管理控制严格，母公司的战略决策可以在子公司中有效贯彻执行，组织效率高。适合于规模较小、产品品种少、生产连续性和专业性强的控股公司。如矿业、电力、汽车业等。572024/5/7H型组织结构（HoldingStructure控股结构）特点：子公司具有独立的法人资格优点：母公司不用承担子公司的债务，母公司经营风险小缺点：母公司不能行驶行政权力，母子公司间经济往来盈利需双重纳税582024/5/7M型组织结构（MultidivisionalStructure事业部制组织结构）包括事业部制、矩阵制。592024/5/7【企业集团】组织结构的基本类型1、直线职能制2、事业部制3、控股子公司制P58（1）该组织结构就是【母子公司的管理体制】P46，母公司是控股公司，子公司可以有若干个，是被控股公司；（2）母公司控股子公司，既可以是相对控股，也可以是绝对控股；相对控股：达到合并报表最低要求（25-30%）（3）母公司对子公司既可通过控制股权进行直接管理，又可通过子公司董事会来进行控制。602024/5/7控股子公司制的优点1、可以通过控股子公司介入有一定政策和法律限制的特殊市场和地区；2、通过控股子公司可以迅速进入新的事业领域或支配更多的社会资源；3、通过控股子公司可以合理避税，或规避经营及法律风险。612024/5/7控股子公司制的缺点（已在P49讲到）1、对一般控股企业，母公司董事会成员必须遵守谨慎和规范经营原则，违规并给子公司造成损失的应承担赔偿责任；2、母公司要对有控制协议的子公司盈亏负责，子公司积累的利润后备金无法弥补年度亏损时，必须由母公司来平衡亏损，但母公司可以不承担子公司欠第三方的债务（法人有限责任原则）。622024/5/7企业集团组织结构的层次1.核心企业—欧美是银行；亚洲是特大型企业企业集团的核心企业的职能就是通过资本参与、人事结合和提供贷款等多种形式控制子公司：①资本参与②人事结合：向子公司派遣懂事或干部③提供贷款2.控股子公司3.协作（关系）企业P61（这里强调的是协作的形式）：参考P67协作形式：企业系列化（水平、垂直）、人事参与（不是控制而是协助）、提高协作企业的素质（干部培训、技术交流）632024/5/7资金借贷方式进入财团的优势是P63：①资金借贷可以避免股权交易，确保企业相对的资产独立性②对于中小型企业来说，由于社会融资要求严格，因此只能选择与有关银行建立长期稳定的融资关系，进而加入相应的财团③债券和贷款利息可以计入成本，而股息与红利却只能从税后利润中支付，所以选择资金借贷方式对企业来说更有利。（是相对被控企业而言的）64642024/5/7企业集团组织结构的联结方式P611.层层控股型（纵向）：依靠自身资本积累或自办金融公司对企业实施控股。主要出现在德法及日本独立系企业集团。（下图1）2.环状持股型（横向）：相互占有对方股份，防御外部收购、合并与换股等危机，并相互兼职。主要出现在英国、日本财团。（下图2）3.资金借贷型：以资金借贷关系为纽带对企业实行控制；一般银行作为贷款方（P60已涉及到）4.多边协作型：技术、人才、生产、销售等领域。652024/5/7企业集团组织结构类型的选择P70图1：纵向结合型企业集团结构图2：横向结合型企业集团结构（环状持股）企业系列型、控股系列型P72662024/5/7企业集团组织结构设计原则P64（了解即可）1.管理高效原则2.顾客满意原则3.合理利用资源原则4.适应外部环境原则5.集权与分权相结合的原则672024/5/7【能力要求】企业集团组织结构影响因素分析P65（一）外在影响因素的分析1.市场竞争：市场狭小且企业增多；2.产业组织政策①控制市场结构②控制市场行为③直接改善不合理的资源配置3.反垄断法682024/5/7（二）内在影响因素的分析1.共同投资的需要：多法人共同设立新公司，有效融资、降低单个法人风险；加强联结，排斥他人2.经营范围的需要：横向扩张：涉足行业以外产业纵向扩张：拉长产业链产业多元化：集合横向和纵向3.股权拥有的多少：对发展重点企业实行更多控股，拥有更多股权692024/5/7（三）组织结构的变化趋势由于市场竞争激烈，集团对半紧密型和松散型企业的影响和控制程度呈逐步增强趋势。紧密型和松散型企业的的迅速增加是与资金借贷型和业务协作型组织出现有关。

◆业务协作型的【业务范围】主要包括：P67（这里强调的是协作内容）:参考P61①

生产的分工和协作②技术上的联合研究与开发③原材料采购和产品销售方面的协作702024/5/7企业集团组织结构再设计的主要程序P73

（一）组织结构的诊断分析（二）组织结构的再设计（三）制度体系的健全完善（四）组织运行的反馈调整712024/5/7（一）组织结构的诊断分析1.内部环境分析企业集团的发展战略、企业集团的管控方式、企业集团的功能定位、企业集团的核心竞争力、企业集团的绩效情况等。2.外部环境分析企业集团面临的外部市场状况、企业集团面临的威胁与挑战、企业集团面临的机遇、企业竞争对手的情况。722024/5/7（二）组织结构的再设计第一步：先确定组织结构的类型第二步：设计集团职能部门P761、依托型2、独立型（P78图1-23）732024/5/7企业集团组织机构的有效运行（了解）1、对组织中的各个职能部门和业务部门功能执行情况进行检查。该部门是否完全履行了自己的职责，做到尽职尽责；在考评期内有无事故、投诉等情况发生；有无工作延误、推脱、扯皮等情况发生；有无存在人力物力财力资源的浪费、损失情况；有无出现新的经验、方法和思路。742024/5/72、对各级组织机构的工作效率进行评定。决策机构的反应速度；决策机构的效率和效果；机构的执行能力与执行效率；公文的审批效率；公文的传递效率。752024/5/73.对组织中纵向管理与横向管理的协调关系进行定期或不定期的监督检查企业的组织有效运行，必须处理好三种重要关系：一是直线主管与参谋人员的关系（职能部门与业务部门之间、直接主管与参谋即专业人员之间横向管理的协调关系），二是组织集权与分权的关系（上级部门与下属部门纵向管理的协调关系），三是主管与下属的授权关系。762024/5/7第二单元集团总部组织结构的设计与再造772024/5/7集团总部组织结构类型P81（参考P52集团管控的基本模式）1、运作型总部（运营管控模式下的组织结构形式）2、战略型总部（战略管控模式下的组织结构形式）3、资本经营型总部（财务管控模式下的组织结构形式）782024/5/7集团总部组织结构发展趋势（了解）

总部的功能定位并不是一成不变的，因而其组织结构也是不断变化的。其主要发展变化的趋势是：1、服务功能外包2、战略等功能强化3、提高总部影响力

792024/5/7集团总部组织结构设计的基本原则（了解）1、战略导向原则2、流程质量原则3、基于母子公司体制原则注：前提是坚持组织结构设计一般原则的基础上，详见二级教材。802024/5/7集团总部组织结构再造的前提（了解）

当集团企业出现以下情形时，需要对总部组织结构进行再造：1、社会需求、科技进步发生变化2、集团产业结构和行业方向发生变化，集团产品更新换代3、业务组合、业务流程、销售网络发生变化4、集团高管层以及员工素质发生变化5、集团企业并购、剥离，下属企业地位发生变化812024/5/7集团总部流程再造的原则（了解）1、采用系统化渐进方式2、以战略为导向3、以市场为坐标4、借助信息技术822024/5/7【能力要求】

集团总部组织结构设计的基本程序P86（P73讲的是集团整体结构）1、明确组织结构设计的依据

要对集团的战略目标、业务流程、总部掌握的资源等进行分析，这是集团总部组织结构设计的依据所在。2、掌握组织结构设计的原理

研究总部组织结构设计的基本原理，包括设计原理和层次原理。832024/5/73、构建组织结构的基本框架

通过对组织职能和流程的分析，试图构建一种从职能的角度和从过程的角度相结合的设计框架，从而实现对集团总部的组织结构设计。4、总部职能设计与部门设置

凡是实现企业目标和战略任务所需要的职能就是企业的基本职能，把组织的职能按照具体的业务流程进行分解产生部门的工作任务，确立部门的内部结构和部门职责。842024/5/7集团总部职能的正确定位（集团五大中心）P871、是集团的战略中心，制定战略并分析，分析内容如下：①企业的目标任务是否明确②战略目标是否正确③战略重点是否突出④实现战略的步骤是否清楚⑤战略措施是否合理、有效⑥战略的实施和调控是否有力⑦出现危机时，能否有效进行管理2、人力资源中心3、制度中心4、资本中心5、文化中心852024/5/7集团总部应具备的四种能力1、实现持续增长能力2、掌握关键核心资产的能力3、维系关键关系的能力4、高效利用集团资源的能力862024/5/7集团总部组织结构设计的原理P881、管理幅度和管理层次成反比2、核心的原理（一元管控原则）3、能级的原理（和人力资源配置中的能位对应原理一个道理）4、系统的原理（考虑全局）5、协作制衡的原理6、权责对等的原理872024/5/7【集团总部】组织结构设计的基本要素P891、职能分工2、业务流程3、协作关系4、权力分层（层级数量及每一层的权利范围）5、控制幅度（管理幅度）6、责任链（明确岗位职责）882024/5/7【集团总部】组织结构的系统设计P90（一）职能设计和P89【集团总部组织结构设计的基本要素】属于同一内容（二)流程设计按性质特点分：管理流程、生产流程、业务流程、供应与销售流程按流程范围分：跨部门流程、部门内流程按结构特点分：基本流程、核心流程、关键流程（三）系统设计892024/5/7集团总部各类职能部门的设置P91-93

（一）集团总部部门的价值排序和定位

定位需要评价的指标：本部门在集团总部的地位？本部门在集团发展中的价值？本部门在集团发展中能否直接创造利润？

902024/5/7总部部门定位的主要方法：1、比较参照法（参照同类型集团相似部门的定位，定性分析）2、要素评价法（定量分析）3、责任权限定位法

根据部门所承担的责任和权限的范围、内容、复杂与难易程度等项目，对部门的重要性程度进行定位的方法。定性分析912024/5/7集团总部各类职能部门的设置P91-93（二）集团总部职能部门之间的协同规则（了解）

首先，建立一个基于战略目标任务的集团发展和预算体系；

其次，确立理性的权威，实现信息的量化；

再次，建立KPI绩效考评体系；

最后，建立基于绩效与贡献率的分配体系。922024/5/7对集团总部组织结构存在问题的分析P93

（一）对集团总部职能问题的分析1、总部定位不清2、缺少关键职能

（二）对集团总部框架的分析1、总部组织结构层次过于单一2、集团总部的组织结构庞大3、集团所属部门设置不合理932024/5/7

集团总部组织结构再造的程序P95

（一）集团总部主要职能的再造

（二）集团总部主要流程的再造

（三）集团整体结构与总部结构类型的选择（四）加强组织结构再造后的人才管理

942024/5/7第三节企业集团【人力资本】战略管理952024/5/7人力资本的特征1.人力资本是一种无形的资本2.人力资本具有时效性—不同时期智力、体力、技能均不一样3.人力资本具有收益递增性（因为人力资本是高增值的资本）4.人力资本具有积累性—消耗→生产→再消耗→再生产5.人力资本具有无限创造性—潜能无限6.人力资本具有能动性（自主性、自动自发）7.人力资本具有个体差异性962024/5/7【企业】人力资本的含义P991.能够为企业创造现在或未来收益的员工的知识和技能才是企业的人力资本。2.企业人力资本是全体员工实际投入到企业中的人力资本的价值量之和。3.企业人力资本是企业内部员工人力资本集体协调与合作的“整合“（1+1＞2）972024/5/7人力资本管理与人力资源管理的关系P1001、人力资本是蕴涵于人体之中且能够为企业创造现在或未来收益的人的知识、技能和体能，人力资本管理就是对人力资本的激励和约束。2、人力资本管理更强调人的价值大小的差异，因为更重视高存量人力资本所有者的作用以及如何发挥他们的作用问题3、人力资源是物质资本的被雇佣者，人力资本是企业的投资者。4、人力资本所有者与物质资本所有者之间不仅存在着利益的一致性，也存在着相互监督和制约关系。982024/5/75、人力资源是建立在资源利用最大化的目标和基础上的6、人力资本是建立在价值最大化的目标和基础上的7、只有稀缺性人力资源才是人力资本，人力资本有权参与剩余收益的分配。人力资源交易额为工资，人力资本回报率为薪酬。992024/5/7人力资本管理的研究对象P101广义的企业人力资本包括：董事的人力资本、经理班子成员的人力资本和企业内部各个层级的技术人员、管理人员和所有员工所拥有的人力资本狭义的人力资本包括：经理班子成员、高级管理人才和高级技术人才1002024/5/7企业集团的人力资本管理（一）企业集团人力