【作业成本法在S钢铁公司中的应用优化案例探析6200字（论文）】

作业成本法在S钢铁公司中的应用优化案例分析目录内容摘要 2一、公司背景介绍 2（一）公司基本情况 2（二）公司成本管理的现状分析和存在的问题 3（三）选择作业成本法的管理会计工具的原因 5二、总体设计 5（一）作业成本系统的设计目标 5（二）作业成本应用的总体思路 6（三）作业成本法应用的内容 6三、应用过程 6（一）集团公司组织架构基本情况及运行方式 7（二）参与部门及人员 7（三）具体运行方案 7（四）遇到的主要问题和解决方案 9四、经验总结 9（一）结论 10（二）创新 10（三）不足 10内容摘要产品成本在企业竞争过程中起着十分重要的作用。怎样正确借鉴国外先进的成本管理经验，结合我国成本管理的实践，提升我国企业在成本管理方面的水平，缩短我国与先进国家在成本管理上的差距，是当前我国企业在成本管理上的重中之重。鉴于目前北营钢铁(集团)股份有限公司在成本管理方面还存在或多或少的问题，本文将作业成本法应用于该公司的成本控制中。与传统成本核算方法不同，作业成本法的基本思想是生产导致作业的发生，作业消耗资源并导致成本的发生，产品消耗作业。将作业成本法应用于钢铁企业，会大大降低企业的成本和费用水平，提高其经济效益。本文将对公司进行深入调研，以便得到详实的资料，通过比较分析法将作业成本法与传统成本核算方法进行深入研究，论述作业成本法的优越性，进一步帮助公司提供成本核算的方法，从而提高公司成本核算的准确性，进一步提升公司的成本管理水平与竞争力。关键词：成本核算；作业成本法；应用一、公司背景介绍（一）公司基本情况北营钢铁(集团)股份有限公司(原北营钢铁(集团)有限公司，2007年6月29日更名)成立于2002年4月，注册资本60亿元人民币，位于辽宁省本溪市平山区北台镇，公司主营黑色金属冶炼、销售等，现有员工2.2万人。具备年生产生铁1050万吨、连铸钢坯900万吨、钢材1050万吨(其中棒材170万吨、高速线材360万吨、热轧薄板400万吨)的能力。产品销往全国并出口世界40多个国家和地区。公司主要产品有生铁、连铸方坯、板坯、矩形坯、螺纹钢、线材、热轧薄板等，产品行销全国并出口世界40多个国家和地区。在国家重点工程“磁悬浮列车”、国家最大的康居工程天津梅江小区、上海市重点工程“南北高架桥”、深圳地铁、大连机场、秦皇岛建港工程、沈大高速公路二期工程等多个大型工程项目的建设中，该企业生产的棒材、线材等产品获得了好评。随着市场竞争的加剧，公司为满足市场对产品的小批量、多样化的需求，已经实现自动化的生产方式，能够高质量、快速的生产出客户要求的个性化强、品种多、批量小的产品。生产状态由“多人操作一台设备”转变为“一人操作多台设备”。公司目前仍采用传统的成本核算方法。而传统成本法下间接费用占产品总成本比例呈现大幅度上升的趋势，目前的成本核算仍然将各项间接费用以数量为动因，直接分配给各产品，这种成本分配方式通常将导致产品成本的歪曲，这种成本核算的弊端与缺陷也越发明显，使得成本信息失真，影响管理决策，管理中的成本控制也没有达到预期目标。（二）公司成本管理的现状分析和存在的问题1、公司成本管理的现状2010年，在铁矿石、电力、煤炭等原辅材料价格持续走高，铁路公路等交通运输吃紧，钢材市场价格波动较大的情况下，北营钢铁(集团)股份有限公司年销售收入实现105亿元，产成品实现零库存，这是公司上下全体员工共同努力的结果。目前，公司采取的是班组成本核算制度，建立了“三级核算，成本按归口分级管理”的成本管理体系。这套成本管理体系能够为企业成本管理决策提供有效的信息，也为公司管理决策提供依据。公司下属各分厂负责成本管理的机构是财务部，财务部下又分设成本核算组，由这些成本核算组具体负责各自单位的成本核算工作。成本核算组负责制定各自成本管理制度，拟定成本目标。各核算组依据生产计划和成本目标，编制成本计划，并下达至各车间，同时提出节约费用与降低消耗的目标。此外，公司在采购管理方面改变了过去多年来混乱、分散不规则的情况，对采购物资进行集中归口管理。原材料在整个成本中所占比重较大，所以在对原材料的采购上均采取招标方式，按照“质量优、数量足、成本低、服务好”的原则择优选择供货商。2016年，在原料矿石的采购上，公司全年采购国内矿305万吨，与国内各家大型钢厂比较尚属于较高水平，与前一年公司采购情况相比，环比增长了45%，取得了丰厚的经济利益。2、公司成本管理存在的问题通过对北营钢铁(集团)股份有限公司现行成本管理制度进行深入分析，该公司在以下几个方面仍存在缺陷：（1）成本管理的市场观念尚不完善在钢铁行业，产品成本是企业竞争力的核心，该企业目前对成本的核算仍按照成本的习性，为降低单位产品的固定成本提高产量，这一方式导致企业不顾及市场状况，可能造成采用将成本隐藏到存货中的方式提高产量，盲目降低成本。（2）对生产经营过程中产生的差异轻分析、重奖罚成本管理过程中，对产生的差异急于对员工的行为进行正负强化，缺少对产生这种差异的必要分析。很多时候这种方式将制定的成本目标架空，没有发挥设计的所有效果。（3）成本管理制度不完善公司目前成本核算仍采用品种法，成本核算与管理没有考虑本行业的成本特点，仍然以“产品”为核心，产品单位成本计算仅仅是在月末汇总全部成本费用得到总成本，然后除以产量。这种以产品为核心的成本管理方法，在成本管理中只能提供了产品成本数量的变化，但无法提供变化原因。企业虽然在成立之初就非常重视成本控制的实践，但成本控制力度仍然不足。目前的成本控制仍然局限于生产过程的控制，成本控制的手段与方法相对落后，参与企业成本控制部门停留在生产和财务核算部门，缺少对供应环节的考虑，势必会造成投资经营预测的错误。（4）成本管理观念滞后公司目前依然采用传统的成本管理方法，该成本管理模式将节约作为手段，实现降低成本的目的。但产品成本的降低是有限度和约束条件的，某些情况下的成本降低，将会导致产品质量的下降和企业效益的受损，因而，这一种极的成本管理模式不利于企业资源配置的优化和资本产出的高效管理。（5）缺乏畅通的沟通渠道任何成本控制系统的正常运行必须有一个畅通的沟通渠道作为支持。成本控制沟通渠道能使各种信息在各个部门与员工之间准确、及时与完整的传递，但北营钢铁(集团)股份有限公司为成本控制系统提供沟通渠道无法满足上述要求，无法将成本控制信息在管理和基层进行很好的传递。（三）选择作业成本法的管理会计工具的原因首先，公司成本管理情况的分析可以看出，该公司原有成本管理系统存在诸多不足。在当前的市场竞争环境中，这种成本管理模式已经无法满足公司生存及发展的需求，公司迫切需要一种适应其自身特点，并可以解决公司成本管理问题，功能完善的管理方法。其次，产品原材料价格的上涨，公司在东北建材市场和板材市场上垄断局面被打破，北营钢铁(集团)股份有限公司若想在竞争中继续保持优势，保证质量的同时，降低产品成本成为其不二选择，而目前的成本核算方法无法满足要求，这些迫使企业对采用已久的成本控制系统进行改革。再次，经过分析，北营钢铁(集团)股份有限公司产品成本存在较大的成本压缩空间。在公司现行的传统成本管理制度下，个别成本项目存在管理粗放、效益流失的问题，而生产成本中的人工费、材料费、间接费等，都有很大的压缩空间，甚至很多公司内部职工也深有体会，认为现行成本控制系统亟待变革。因此，公司将选择作业成本法来加强对公司成本的管理。二、总体设计（一）作业成本系统的设计目标为了使公司获取成本竞争的优势，借鉴多家制造企业成功采用作业成本法的经验，将公司成本系统设计的目标如下：一是利用价格、销量、成本、质量之间的联动关系，用成本支持价格、质量及扩大的市场份额等对成本的要求，使企业利润最大化；二是在通过对成本的控制，在资源有限的前提下使资源使用效率实现最大化；三是通过提供正确详细的成本信息，为企业经营决策服务，使企业在竞争中取得优势；四是以成本节省和成本避免两种思想为依据，结合多样化手段实施成本有效控制，实现企业降低产品成本的目的。（二）作业成本应用的总体思路第一步，确立试点厂应遵循的主要原则试点厂的确定对于整个公司作业成本法的推进具有重要作用，因此，必须谨慎选择，在试点厂的选择中遵循的主要原则如下:①代表性原则:代表性原则要求试点厂在当前成本管理中处于相对薄弱环节，或者在公司的生产或管理中具有代表性。②显要性原则：显要性原则要求试点厂对公司效益有重大影响，或者成本总额应占公司较大比例。第二步，在试点厂成立作业成本领导小组和成本推进小组，由领导小组组织，制定各部门作业成本法推进计划。第三步，结合试点单位特点，确定资源、作业、作业中心、资源动因和作业动因。第四步，结合决策对产品规格的要求，依据产品成本分析，确定产品对象。第五步，依据“重要性原则”确立成本动因，务必抓住影响资源发生的重点动因，对影响较小的动因进行简化处理。第六步，通过分析，进一步优化成本控制标准，完善成本控制与评价模式，优化绩效衡量体系。（三）作业成本法应用的内容公司的作业成本法主要应用于产品制造成本中，包括制造费用和直接费用两方面其中制造费用包括公司各生产部门为组织生产发生的各项支出，通常包含固定资产折旧费、融资租入固定资产租赁费、低值易耗品、机物料消耗、车间管理人员工资及福利费、运输费、差旅费、修理费、水电费等。专项费用则是公司为生产某一产品而发生的专项支出，包括委托外单位加工发生的委托加工费、按计划和需要领用的专用工具支出等。三、应用过程（一）集团公司组织架构基本情况及运行方式1、集团组织架构图北营钢铁集团股份有限公司下设七个部，九个分厂，四个子公司，公司组织机构如图3-1所示。图3-1北营钢铁(集团)股份有限公司组织架构图2、运行方式为了全面反映公司成本的动态，公司采用作业成本法，在运用的过程中，首先分析作业，确定主要作业与作业中心，然后分配成本至作业中心，确定成本动因，计算成本动因分摊率，最后计算成本。（二）参与部门及人员作业成本法的应用主要在转炉厂进行试点应用，因此，参与作业成本法应用的人员包括财务部门、转炉厂的各生产和管理人员以及采购人员等。（三）具体运行方案1、建立转炉厂成本领导小组通过对转炉厂企业组织结构的调研，建议建立由厂长负责的作业成本领导小组，作业领导小组的主要目的就是依据转炉厂内部结构，划分各部门的主要职责。各部门职责的划分对于作业成本法运行是非常必要的。2、确定作业成本法实施的范围和目标对转炉厂大部分员工来说，作业成本法是一个新生事物，因此，在应用前要考虑他们的接受程度。可以考虑首先在对有一定成本核算基础的员工进行培训后，逐步导入作业成本管理模式，在导入过程中出现的问题及时予以解决，如果有必要可以多次对问题人员进行培训。在对转炉厂进行成本规划过程中，可以借鉴现有的作业成本管理软件或自行开发作业成本管理软件。3、分析成本管理作业流程作业是作业成本法控制的起点，更是核心，对作业成本控制的落脚点应放在每项作业及其耗用的资源上。作业成本法通过对作业的深入分析，找出持续改进作业的方式，达到优化企业资源配置的目的，使企业成本能够持续降低，对作业流程进行分析可以按以下四步：首先，把生产产品的作业详细描述出来，找出增值和不增值作业；其次，分析生产流程中的各项重要作业；再次，对产品作业链进行分析，找出各项重要作业间的关系；最后，将其它企业相似作业与上面作业进行比较。借助“制造循环效率”(MCE)的方法来鉴定作业增值能力。通过使用MCE法对转炉厂的主要作业进行的增值分析，计算得出转炉厂各项作业按照增值能力大小排列为:吹炼、连铸、脱氧合金化、动力、装包、整备、吊运、供应、精整、调度。按照转炉厂的作业流程，可以将转炉厂各项作业依次作如下划分：铁水进厂、吊运铁水、加入废钢、冶炼、调度、分析、装包、脱氧、吹氢、吊运钢水、大包开浇、中包作业、矫直、切割、吊运钢坯和精整。根据各作业对各项可控费用影响大小，确定冶炼作业对各项可控费用影响最大，连铸作业其次，然后依次是动力，钢包，吊运和精整作业。按照成本归集原则，在确定了各项作业的成本后，将其分配至作业中心。对于成本动因的实施过程，推荐采用如下步骤实现：第一步，分析无效或低效作业，找到其存在的问题；第二步，可以通过询问和观察等方法，详细了解这些问题是如何产生的；第三步，研究这些问题的产生对其作业效率的影响情况；最后，依据上面的分析情况，汇总撰写产品成本动因分析报告。接着计算成本动因分摊率，成本动因分摊率=成本库费用/成本库作业动因总量。在作业成本法中，产品成本是直接材料及人工成本与制造费用三者之和，公式如下：产品成本=直接材料成本+直接人工成本+制造费用。作业成本=成本动因分配率×作业动因量。（四）遇到的主要问题和解决方案通过对转炉厂目前情况的分析，转炉厂在实施作业成本法时，遇到了如下问题：1、厂长及工作人员对作业成本法的重视不足。公司在实施作业成本法之前，厂长与工作人员都对其缺乏重视，甚至还遭到了部分部门人员的反对。对此，企业需要说服领导人员实施组织变革，以便获得厂长在内的各阶层的大力支持，首先应该让厂长对作业成本管理方法产生足够重视，为了能够实现这一目标，可以向决策者展示现有成本管理弊端，尤其是它为成本管理决策提供了错误信息。2、作业成本法的实施与实际脱节由于在实施作业成本法之前，公司没有制定周密的实施计划，从而导致作业成本法的实施与实际脱节，没有达到预期效果。作业成本法将会对企业的作业和价值链进行重新整合，这种重新整合很可能会导致工作步骤的精简与重新分工，出于减轻相关人员的压力的目的，公司在使用作业成本法之前，需要对员工进行在职教育和周密规划，加强彼此间的合作，促进作业成本法预期效果的实现。3、作业成本法的实施积极性不高由于北营钢铁(集团)股份有限公司由于没有将作业成本法的应用于员工的绩效相结合，导致很多人员对作业成本法的实施缺