【北京S房地产经纪公司绩效管理存在的问题及优化建议探析19000字（论文）】

毕业论文PAGE21北京S房地产经纪公司绩效管理存在的问题及完善对策研究TOC\o"1-2"\h\u2300第一章绪论 1268151.1问题的提出 1252521.2实施绩效管理的目的和意义 2122491.3本文的结构和研究方法 317471第二章北京S房地产经纪公司的绩效管理现状 3196932.1公司概况 3295572.2公司组织结构及人员组成 318322第三章北京S房地产经纪公司绩效管理存在的问题 660933.1没有重视工作分析 657233.2绩效管理中缺乏有效的沟通 736213.3评价者选择单一 8186503.4缺乏灵活的考核周期 8320483.5绩效考核没有反馈，结果没有合理利用 847933.6将绩效考核等同于绩效管理 923214第四章北京S房地产经纪公司绩效管理的改进 9185724.1绩效管理体系设计的原则 9203334.2工作分析是有效绩效考核的基础 1092914.3绩效管理过程改进 116236第五章北京S房地产经纪公司绩效改进的预期效果 1857875.1组织方面 18136245.2主管方面 18213195.3员工方面 1931127第六章绩效管理体系的维护 19313876.1塑造绩效导向的企业文化 19315886.2重视沟通 1937116.3通过培训提高绩效 1929181结束语 206531参考文献 21第一章绪论1.1问题的提出北京S房地产经纪公司是一家国有企业，近年来经济效益一直欠佳,为了提高市场竞争力，公司也在不断地进行深化改革，经营机制也在进一步转换，然而改革后公司的运营能力还是不如预期。组织的绩效和员工的个人绩效都没有很大的提升,究其原因主要是在发展过程中，对员工的绩效管理不规范，这样，外无压力、内无动力，导致员工吃企业大锅饭，因而对员工绩效管理进行改革成为必然。绩效管理是指为实现组织发展战略和目标，采用科学的方法，通过对员工个人或群体的行为表现、劳动态度和工作业绩，以及综合素质的全面监测、考核、分析和评价，充分调动员工的积极性、主动性和创造性，不断改善员工和组织的行为，提高员工和组织的素质，挖掘其潜力的活动过程,是影响企业的经济发展和员工个人表现的重要因素。1.2实施绩效管理的目的和意义1.2.1实施绩效管理的必要性绩效管理是一种提高组织员工的绩效和开发团队的、个体潜能的，是组织不断获得成功的管理思想和具有战略意义的、整合的管理方法。通过绩效管理，可以帮助企业实现其绩效的持续发展；促进形成一个更以绩效为导向的企业文化；激励员工，使他们工作更投入；增强团队凝聚力，改善绩效；通过不断的工作和交流，发展员工与管理者之间的建设性的、开放的关系；给员工提供表达自己的工作愿望和期望的机会。1.2.2实施绩效管理的意义企业的核心竞争力是企业战略发展的中心，它决定了企业战略活动的有效性，因此，从企业发展角度看，如何通过合理的绩效管理体系发现企业自身在竞争过程中已经出现的问题和潜在的问题，根据企业的实际情况随时调整，以不断加强自身的核心竞争力，适应竞争的需要，对企业发展战略目标的实现而言有重要的意义。从员工发展的角度来看，企业要改善员工的工作方式，从而从根本上改善提升员工和企业将来的绩效水平，而不仅仅是评价员工过去的业绩。1.2.3绩效管理在人力资源管理中的定位绩效管理将企业的战略目标分解到各个业务单元，并且分解到各个岗位，而岗位职责最终由员工来实现，因此，对每个员工的绩效进行管理、改进和提高从而提高企业整体的绩效，使得企业的生产力和价值也随之提高，企业的竞争优势因此而获得。绩效管理在企业的人力资源管理这个有机系统中占据着核心的地位，发挥着重要的作用，并与人力资源的其他模块实现了很好的对接。具体表现为：（1）与工作分析的关系绩效管理的重要基础是工作分析。工作分析的目的是，就是告诉我们每个职位是干什么的以及由什么样的人来干，即确定一个职位的工作职责以及它所提供的重要的工作产出，据此制定对这个职位进行绩效考核的关键绩效指标，而这些关键绩效指标就为我们提供了评价该职位任职者的绩效标准，可以说，工作分析提供了绩效管理的一些基本依据。（2）与薪酬体系的关系绩效是决定薪酬的一个重要的因素，在不同的组织中，采用不同的薪酬体系，对不同性质的职位而言，绩效所决定的薪酬成分和比例有所区别。通常来说，职位价值决定了薪酬中比较稳定的部分，绩效则决定了薪酬中变化的部分，如绩效工资、奖金等。（3）与人员甄选的关系从现有员工的绩效管理与考评记录可以总结出，具有哪一种特征的员工比较适宜企业中的不同岗位，因此在招聘的过程中就可以利用历史资料进行有效的甄选。（4）与培训开发和人力资源规划的关系绩效管理的目的是为了了解目前人们绩效状况中的优势与不足，进而提高和改进绩效，因此培训开发是在绩效考核之后的重要工作。在绩效考核之后，主管人员往往要根据被评估者的绩效现状，结合被评估者个人的发展愿望，与被评估者共同制定绩效计划和未来的发展计划。人力资源部门则根据员工绩效评价的结果和面谈的结果，设计整体的培训开发计划，并帮助主管和员工共同实施培训开发。1.3本文的结构和研究方法1.3.1本文的结构本文的结构是对北京S房地产经纪公司绩效管理的现状进行分析和研究，找出目前绩效考核中存在的问题，利用绩效管理的相关的理论来解决现存的问题，提出改进的方案,并预测改进方案的结果,并对整个过程进行总结。1.3.2研究方法本文的研究方法是用统计学和数学的理论对问卷调查进行分析，利用在公司调研期间收集到的数据和资料，找出公司存在的问题。利用管理学尤其是人力资源管理中的绩效管理的相关理论，阅读国内外的相关文献和电子期刊文献，借鉴国内其他国企的绩效管理改革的方案，找出解决北京S房地产经纪公司问题的有效方法。第二章北京S房地产经纪公司的绩效管理现状2.1公司概况北京S房地产经纪公司隶属于首都机场集团公司，是首都机场专业化公司。该公司于2000年成立，8年来，北京S房地产经纪公司以“立足机场，打造品牌”为宗旨，在全体员工的勤奋努力下，业务不断发展，实力逐年壮大。北京S房地产经纪公司的主要业务是房地产经纪业务，包括存量房交易、租赁、过户、咨询等。随着公司不断发展，已成为首都机场地区同行业内具有代表性房地产经纪公司。2.2公司组织结构及人员组成2.2.1公司的组织结构北京S房地产经纪公司的组织结构属于职能型组织结构，如图2-1所示。公司共设企业管理部、财务部、市场营销部、人力资源部、信息管理部5个部门。各部门主要职能如下：总经理直接管辖下属的各个部门，同时各个部门的经理直接对自己部门的员工进行管理。企业管理部:负责公司管理规章制度的建立，并检查贯彻落实情况，收集、整理与企业有关的法律、法规。财务部:负责对公司会计核算管理、财务核算管理、公司经营过程实施财务监督、稽核、审计、检查、协调和指导。市场营销部:主要负责存量房交易、租赁和咨询，开发新客户，维护与原有客户的关系，对客户的需求及时反馈，协助解决.人力资源部:负责对公司人事工作招聘、绩效考核、培训、薪酬全过程中的各个环节实行管理、监督、协调。信息管理部：负责公司的基本信息资料的管理，以及公司的计算机硬件和软件系统的维护。总经理总经理企业管理部信息管理部人力资源部财务部市场营销部图2-1组织结构图2.2.2公司的人员组成北京S房地产经纪公司的所有人员可以分为管理人员和普通员工。管理人员主要包括总经理1人，部门经理5人。普通员工可以分为两类，一类是市场营销部门的业务人员15人，一类是企业管理部、财务部、人力资源部、管理咨询部和信息管理部总称为其他员工10人。图2-2公司员工分类图2.2.3公司绩效管理现状和员工绩效管理调查（1）公司绩效管理现状北京S房地产经纪公司为建立优胜劣汰的用人机制和竞争激励机制，以及干部能上能下、员工能进能出的现代企业人力资源管理模式，最大限度地调动员工的积极性，真正体现每位员工的工作能力、学识才干、思想品德及工作业绩等综合素质，公司颁布实施《北京S房地产经纪公司员工绩效考核及奖惩暂行规定》。1）管理机构及管理职能管理机构:人力资源部管理职能:人力资源部根据往年的绩效考核结果负责员工的绩效计划制定，并确定员工绩效考核方法、考核指标以及考核结果的运用。将考核结果作为员工业绩工资发放和员工奖惩的依据，同时将考核结果及处理意见存入员工个人考评档案。2）考核对象：除总经理和到公司不满一个月以外的公司其它所有员工。3）考核原则：公司本着公正的原则对员工进行绩效考核。所谓公正，一是考核的参与范围要全面；二是被考核的项目要全面，以减少局部考核和片面考核造成的偏差；三是所有考核参与人要本着对公司负责的态度，在考核中做到公正、严谨、实事求是。4）考核周期北京S房地产经纪公司的考核周期是一年进行一次，主要是在年终对员工一年的表现进行考核。5）考核内容德：德是员工道德素质、心理素质和思想品德的综合体现。它决定一个人的行为方向、行为强弱和行为的方式。主要是指员工对公司企业文化的弘扬和企业行为规范的遵守情况，它包括上班时间精神饱满、着装整洁、文明用语、礼貌待人、相互尊重、团结同事等方面的内容。能：能指完成各项工作的能力，是员工业务能力的综合体现，它包括了个人参加进修学习情况、员工参加公司组织的培训学习情况、员工掌握专业知识情况、以及完成本职工作的能力等四个方面的内容。勤：勤指勤奋敬业。主要指员工的积极性、创造性、主动性、纪律性和出勤率。是员工出勤及遵守公司各项规章制度及个人公共素质的综合体现。绩：绩指员工的工作成绩。是员工工作量、工作范围及工作绩效的综合反映，它包括了岗位职责完成情况、岗位职责完成质量和临时任务完成情况三个方面。6）考核方法北京S房地产经纪公司的考核方法是各个部门的领导填写人力资源部门下发的考核表格，由部门领导对员工的表现进行打分，部门的领导是由公司的总经理根据年度的经营业绩来考核。然后将考核的结果送到人力资源部门，人力资源部门再进行汇总。7）考核结果的运用北京S房地产经纪公司的员工绩效考核结果主要作为员工的绩效工资和年终奖的发放依据，以及来年的基本工资增长的依据。（2）问卷调查情况为了更全面地了解公司绩效管理的现状，了解员工的基本想法和对绩效管理的意见和建议，在对目前的绩效管理体系进行改进之前，我先对公司各个部门的员工进行了一次绩效管理情况调查。这次调查采用的方式是问卷调查，在公司每个部门发放问卷，让大家认真地填写，保证问卷的有效性。问卷设计的依据是绩效管理的绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效结果的运用四个环节，目的是找出北京S房地产经纪公司目前绩效管理哪一环节存在问题。经过统计在对“我对目前的绩效管理很满意”的问题中，只有5%的人选择“非常同意”，20%的人选择了“同意”，而30%的人选择了“不同意”，40%的人选择了“非常不同意”。调查结果如图2-3所示：图2-3“我对目前的绩效管理很满意”调查结果分布图从图2-3可以清楚的看出，70%的员工对目前的绩效管理持不满意的态度。可见北京S房地产经纪公司目前的绩效管理是一个亟待解决的问题。第三章北京S房地产经纪公司绩效管理存在的问题通过对问卷调查的统计分析，并结合在北京S房地产经纪公司调研期间对领导的访问和与员工的交流，发现北京S房地产经纪公司目前的绩效管理体系中主要存在以下几方面的问题。3.1没有重视工作分析3.1.1工作分析形成的岗位说明书不明确工作分析是绩效考核的基础。工作分析确定工作规范与要求，使得员工的绩效考核有客观的依据，它为绩效评估提供标准和依据。在北京S房地产经纪公司，工作分析还未受到足够的重视，形成的岗位说明书对员工的任职资格和工作职责的界定都不是很明确，这样员工的工作内容就显得那样空洞和泛泛，在进行绩效考核的时候，就没有依据来衡量员工是否做了份内应做的事情，考核起来就显得无从下手，甚至有的时候带有一种主观的意向在里面，这给绩效管理带来了很大的困难。3.1.2绩效考核指标缺乏针对性在北京S房地产经纪公司，从员工的绩效考评来看，空泛的定性评议指标权重过大，定量的考核指标使用较少，并且将员工的素质考评与绩效考评混为一谈，以至在员工的绩效考评指标中，对员工基本素质的考核占了相当大的比重。公司的绩效考评方案，要素提取面面俱到，“德、能、勤、绩”一个都不能少，生怕漏掉什么，总希望通过一次绩效考评就能对被考评者的方方面面来系统大体检。但考评效果却差强人意，甚至搞得大家怨声载道，其结果不但没能起到激励作用，反而极大地挫伤了员工的工作积极性。究其失败的原因，很重要的一个方面就是绩效考评的设计者和组织者莫名其妙地让绩效考评背上了素质考评的沉重包袱。素质考评和绩效考评的标准不同。绩效考评主要检测人们的工作业绩，其衡量标准有一定的刚性。比如质量、数量、成本、完成时间等，完全可设定量化指标，即使不好量化的职能性工作，也可以通过设定工作成果检测点（锚点）等方法使考评的标准清晰、具体，从而使考评结果比较客观；而素质考评更多的是依据平日的观察印象定性打分，比如道德品质、思维能力、交际能力等，这对衡量一个人来说无疑也是很重要的，但是却很难设定明确的标准，因此在考评时容易呈现主观色彩。对市场业务人员的绩效考核指标中，平时的工作态度占的比重相对来说还是很大，应该减少这些定性的考评指标所占的比重，并且这类人员的考核应以业绩考核为主。而对于行政、人事和财务等职位则是应该主要是以这些定性的素质指标来进行考核。3.2绩效管理中缺乏有效的沟通北京S房地产经纪公司的领导不重视和员工进行及时、有效的沟通，员工对绩效考核管理思想和行为导向不明晰，常常产生曲解和敌意，很多员工认为绩效考核是对自己行为的一种监督和极大的约束，并对所实施的考核系统的有效性和公平性产生很大的质疑，对体系的认识产生心理上的不满和操作上的扭曲。忽略了绩效沟通，缺乏沟通和共识的绩效管理肯定会在领导和员工之间设置一些障碍，阻碍绩效管理的良性循环，造成员工和领导之间认识的分歧，员工反对，经理逃避，这对公司的发展和员工的职业生涯的发展都是没有任何益处的。北京S房地产经纪公司的沟通存在问题，主要表现在：3.2.1员工对绩效管理的目的不明确从北京S房地产经纪公司绩效管理的现状可以看出其绩效管理的目的是为建立优胜劣汰的用人机制和竞争激励机制，以及干部能上能下、员工能进能出的现代企业人力资源管理模式，最大限度地调动员工的积极性，真正体现每位员工的工作能力、学识才干、思想品德及工作业绩等综合素质。白纸黑字写得很清楚，但是在真正问员工的时候，得到的回答是“发年终奖呗。”所以员工没有充分清楚地了解考核只是管理的手段，本身并非是管理的目的。员工对绩效管理思想和行为导向不明晰，常常产生曲解和敌意，很多员工认为绩效考核是对自己行为的一种监督和约束。其实绩效管理的目是持续不断的改进绩效。从员工的角度来看，绩效管理就是要帮助员工不断地改进工作，提高知识与技能，使工作绩效得到提升，完成工作目标，最终提升企业整体绩效。3.2.2制定绩效计划时没有进行有效沟通北京S房地产经纪公司绩效计划的制定主要是人力资源部根据业务人员往年的绩效计划的完成情况，来制定公司下一财年业务人员的绩效目标，这虽然在一定程度上保持了绩效管理的连续性，但是这样设定的绩效计划没有和员工之间进行沟通，员工对自己的绩效计划没有说话的权利。有时候，业务人员认为计划制定的很高，完成计划有很大的困难，甚至有时候是不可能完成的。3.2.3在绩效实施的过程中没有良好的沟通北京S房地产经纪公司的员工在绩效实施的过程中，领导只是定期的对业务管理员工绩效计划的完成情况作大致的了解，如果没有跟上预期的进度，就会让员工加紧进度，但是并不是询问员工遇到了什么困难，以及寻找帮助员工解决遇到困难的途径。这样子，领导和员工之间没有很好的沟通，就导致遇到的问题不能及时得到解决，就会影响绩效计划的实施，进而影响公司的整体业绩。3.2.4缺少绩效考核申诉流程在北京S房地产经纪公司，绩效考核完，如果哪位员工对考核的结果有什么不满意的地方，通常是员工抱怨，有的时候向领导反映，但是都不是正规的渠道，公司缺少考核申诉流程，所发生的申诉情况都是用非常规的办法进行解决的，这样在公司中就形成了办公室政治这种不良现象，导致企业的凝聚力不强、团队精神不是很浓烈，公司的文化氛围也会受到一定的影响，最后导致组织的整体绩效不能得到有效提升。3.3评价者选择单一北京S房地产经纪公司的绩效考核方案，过于单一，主要是由上级领导对自己的下属的工作情况进行考核。应该根据工作性质的不同设置不同的考核方法。3.4缺乏灵活的考核周期北京S房地产经纪公司对各个岗位的人员的考核周期均为1年，主要是在年末是对公司的人员进行考核。根据考核周期一般和奖金发放周期是同期的，这样看来似乎是合理的。对管理人员这样考核也是合理的，因为管理人员的工作和公司的年度经营业绩有很大的关系。但是对行政、人事等人员这样考核，就会使考核过程中容易形成“近期效应”，使考核结果在很大程度上带有考核者的主观性。考核者过分关注被考核者最近几个月的表现，而忽略了被考核者前期的表现，最终使考核结果与被考核者全年的实际表现不符，影响了考核结果的公正性。而且较长的考核周期导致对绩效管理的控制变成了事后控制。这样就会使在执行绩效计划的时候遇到的问题不能得到及时的纠正和改进，影响整个绩效计划的实施。因此，绩效管理的考核周期，应该因部门，因岗位而定，不能一概而论。3.5绩效考核没有反馈，结果没有合理利用3.5.1绩效考核没有反馈北京S房地产经纪公司的人力资源管理部门在考核员工的绩效之后，没有将考核结果反馈给被考核者，人力资源管理部门将最后的考核结果作为年终奖的发放标准，只公布最后的得奖名单，没有将所有人的考核情况一一反馈给被考核者，就直接归档。这样，公司的员工就不知道自己业绩哪方面存在问题，无法持续不断地改进绩效。可以说这种绩效考核工作只是走形式，没有实质性的作用。3.5.2没有充分利用考核结果北京S房地产经纪公司的绩效考核完毕，人力资源部门没有进行认真的总结，只是把绩效考核的结果作为薪酬发放的依据，这些信息本可以充分运用到人力资源决策、员工的职业发展、培训、薪酬管理以及人力资源研究等多项工作中去。3.5.3过分强调激励的统一性北京S房地产经纪公司在把绩效考核的结果作为薪酬发放的依据时，只是和绩效工资有关，而没有其他方面的运用。北京S房地产经纪公司过分强调激励的统一性而忽略了激励的差异性。根据马斯洛的需要层次理论，人的需要是处于不同的层次，受环境的影响，企业内部各组织之间以及员工之间存在较大的差异，即便是同一员工，在不同的阶段，其需求也存在较大的差异，这在客观上就决定了企业激励的层次性。不对环境和员工的需求进行具体分析，一味追求企业激励政策的统一性，其结果必然导致激励效果停留在浅的层面上，最终流于形式，发挥不了应有的作用。3.6将绩效考核等同于绩效管理对问卷调查“我认为绩效考核就是绩效管理”这一问题的统计结果显示，20%的人选择“非常同意”，40%的人选择“同意”，10%的人选择“不确定”，19%的人选择“不同意”，11%的人选择“非常不同意”。图3-1“我认为绩效考核就是绩效管理”调查结果如图3-1显示，在北京S房地产经纪公司，员工中普遍存在一种误区，60%的员工认为绩效考核就等同于绩效管理。第四章北京S房地产经纪公司绩效管理的改进4.1绩效管理体系设计的原则公司招募员工来工作，希望员工能为企业的发展贡献自己的才华，同时，也希望能对员工的绩效优劣予以明确合理的区分、保留、激励、发展绩效表现优良的员工，淘汰绩效表现差的员工。而员工在企业工作，希望自己的工作成绩得到企业的认可，得到应有的待遇，希望通过个人的努力得到事业上的进步，同时更希望得到上级对自己努力方向的指点。为了满足企业和员工双方对公平、合理、科学的绩效管理的要求，在绩效考核体系设计过程中应该遵循以下原则。（1）明确、公开的原则应该最大限度地减少考核者和被考核者双方对考评工作的神秘感，企业的绩效考核方法、考核标准、考核程序、考核责任、考核结果的应用都应该有明确的规定，而且在考核的过程中应该遵守这些规定。同时，考核方法、考核标准、考核程序、考核责任、考核结果的应用等的规定在企业内部应该对全体员工公开，这样高度透明度才能使员工对考核工作产生信任感，对考评结果也易持理解、接受的态度。（2）客观性原则绩效考核应该尽量做到客观考核，即用事实说话，切忌主观武断。缺乏事实依据，宁可不做评论，或注上“无从观察”、“待深入调查”等意见，按个体的绝对标准进行考核，引导成员改进工作，避免人与人之间的攀比，破坏团结精神。（3）重视反馈的原则在绩效考评之后，进行面谈讨论，把结果反馈给被考核者，同时听取被考核者的意见及自我评价情况，存在问题不要紧，应给予修改，达成互相信赖的关系。（4）可行性和实用性原则可行性是指设计的绩效管理体系操作起来比较可行，公司的经济允许，同时得到公司领导和员工的广泛支持。实用性是指绩效管理体系设计的考评的方法和手段有助于组织目标的实现，有助于员工的职业生涯发展，即同时提升员工的个人绩效和组织的绩效。（5）差别化原则差别化原则要求考核者之间应当有鲜明的差别界限，针对不同的考核评语在工资、晋升、使用等方面应体现明显的差别，使考核带有刺激性因素，激励员工的上进心。在考核结果及其应用的差别化方面，尤其需要注意的是“鞭打快牛”的现象，即给以表现优秀的员工所不愿意接受的回报，或者是在下一考核期内，对其提出了更高的几乎是不可能完成的绩效标准，但是回报并没有随着绩效标准的体改而大幅提高，这些不公平的做法，在一定的程度上是会打击优秀员工的积极性。（6）以工作为重点的考评原则绩效考评的项目是针对工作，不可将与工作无关的因素带入考评工作，更不可涉及人员的隐私。在现实的绩效考评中，往往分不清哪些和工作有直接联系，结果将许多有关人格的问题的判断掺进评判的结论，这是不恰当的，考评过程应就事论事。（7）密切相关者考评原则对各级员工的绩效考评工作，应该由与员工工作密切相关的人员来担任。可以是员工自己、员工的上司领导、接触较多的同事、员工的下级以及可能涉及到的顾客等。4.2工作分析是有效绩效考核的基础4.2.1工作分析的相关理论工作分析又叫职务分析、岗位分析，是指全面了解、获取与工作有关的详细新鲜系的过程，具体来说，是对组织中职务的工作内容和职务规范(任职资格)的描述和研究过程，即制定职务说明和职务规范的系统过程。工作分析的目的是为收集人力资源管理人员所需要的一切有关员工及工作状况的详细资料，为人事决策提供依据。工作分析的直接结果就是产生职位描述(JobDescriptions)和工作规范(JobSpecifications)，最后形成职位说明书。工作分析是绩效管理的基础，这是因为:第一：职位描述是设定工作业绩评估指标的来源工作职责是一个职位比较稳定的核心特征，表现的是任职者所要从事的核心活动，对于那些比较稳定的基础性岗位，如会计、秘书等，他们的工作可能并不由目标直接控制，而主要依据工作职责来完成工作，对他们的工作业绩评估指标的设定就需要依据工作的核心职责。第二：职位的工作联系决定了绩效评估的主体，当主管无法全面地评估其员工时，从工作分析中得出职位的工作联系，以此为依据设定相关的评估主体，这样能够给员工一个全面、完整的评价。4.2.2北京S房地产经纪公司应做的工作分析北京S房地产经纪公司的人力资源部门应该遵循下面的步骤来做工作分析。（1）搜集背景信息，背景信息主要包括北京S房地产经纪公司组织结构图，工作岗位设置表，工作流程图，现有的工作说明书、规范、制度以及其它的背景信息。（2）有目的地选择有代表性的工作职位，主要是业务人员和一般的行政管理人员，对这些员工的岗位进行深入地分析，再扩大到北京S房地产经纪公司的其他岗位上，将会提高工作分析的效率，并可以在很大程度上节约成本。（3）对岗位进行深入的分析，并初步的整理出工作说明书。工作分析并不是机械地积累某些信息，而是要以正确、开放和创新的思路和理念，对各个岗位的特征和要求做出全面考察，创造性的提出各个岗位上的主要成分和关键因素，并在深入分析和认真总结的基础上，提出岗位说明书。（4）提出岗位说明书之后，人力资源部门要和工作承担者及其主管进行反复的沟通，以保证信息的真实性、准确性和完整性，并在适当的时间进行调整和修正。因此北京S房地产经纪公司的人力资源部门应该根据不同的岗位制定详细的工作说明书，在说明书中明确规定每一岗位的岗位职责，这样在进行绩效考核的过程中就有依据对员工的行为进行考核。一份完整的工作说明书主要包括岗位描述、岗位目标或使命、在组织结构中的位置、岗位主要职责和绩效标准、主要工作关系、任职资格和工作环境。具体的工作说明书模版见附件3。4.3绩效管理过程改进在对绩效管理进行改进之前，北京S房地产经纪公司的领导需要和员工进行沟通，让员工清楚地明白绩效管理的目的是为了持续不断的改进绩效。绩效考核并不等于绩效管理，而只是绩效管理的一个环节和重要的一部分。绩效考核成功与否不仅取决于考核本身，而且很大程度上取决于与考核相关联的整个绩效管理过程。绩效管理和绩效考核的比较如表4-1所示。表4-1绩效管理和绩效考核的比较区别点过程的完整性侧重点出现的阶段绩效管理一个完整的管理过程侧重于信息沟通与绩效的提高，强调事先沟通和承诺伴随着管理过程全过程绩效考核管理过程中的局部环节和手段侧重于判断和评估，强调事后的评价只出现在特定的阶段4.3.1制定绩效计划绩效计划是一个确定组织对员工的绩效期望并得到员工认可的过程。绩效计划必须清楚地说明期望员工达到的结果以及为达到该结果所期望员工表现出来的行为和技能。不仅人力资源部门需要对监督和协调绩效管理过程负有主要的责任，各职能部门的经理人员也需要积极的参与，特别是要参与制定绩效计划的目标。（1）制定绩效计划时主要遵循以下原则：1）战略导向原则根据公司的战略来制订企业员工的绩效计划，将企业的整体任务依次分解，分解为部门的任务，然后部门在把任务分解为个人的任务。2）挑战性原则绩效计划应该有挑战性，不应该是很容易就达到的，或者是无论如何努力也不可能完成的目标。因此，绩效目标应该是员工付出较大努力才能实现的，充分挖掘员工的潜力，使企业效益和员工能力得到进一步提高。3）员工参与原则员工参与的根本目的是赋予企业每个员工绩效的自我管理能力，使员工成为自我绩效管理的专家，使管理者从繁忙的管理活动中摆脱出来，更多地做好规划与发展的工作,提升企业的管理水平。让员工参与到绩效计划制定过程中，这种参与决策可制定出兼顾双方利益的绩效计划，自然会促进员工对绩效体系的理解和支持，提高员工对目标的接受程度，而且会消除员工抵触情绪，员工与主管一起制订自己的目标，能够诱导个人设立更困难的目标，参与是通过增强个人的勇气而对绩效产生积极的影响，因为他们是在主动地挑战自我设定的目标。甚至能促进员工变被动为主动，实现从自觉向自发执行层面的转化。在北京S房地产经纪公司，市场营销部门的业务定额的制定，需要人力资源部门、市场营销部的经理和员工之间形成良好的沟通，根据整个房地产经纪市场环境的变化，以及上一财年计划的完成情况，充分预测下一财年可能遇到的情况，来制定业务增长速度、交易额以及利润率等。其他部门的绩效计划，一样也需要人力资源部门和职能部门的领导和员工一起来沟通讨论制定，不能由人力资源部门自己来制定。北京S房地产经纪公司之所以要这样做是因为能让员工也参与绩效计划的制定，主要是因为这样员工更容易接受绩效计划并产生满意感。绩效计划的制订是一个自下而上的目标确定过程，通过这一过程将个人目标、部门或者团队目标与组织目标结合起来。因此，绩效计划的制订也应该是一个人力资源部门、职能部门和部门的基层员工全面参与的管理，明确自己的职责和任务的过程，是绩效管理的一个至关重要的环节。因为，只有员工知道了组织或部门对自己的期望是什么，他们才有可能通过自己的努力达到期望的结果。4）弹性原则绩效计划的制订应该结合最近几年公司员工的完成情况和整体上这个行业市场上的情况，制订员工能够完成并且有挑战性的工作。但是，同时也应该考虑到一些动态的环境的变化。当外界环境发生重大的变化时或者在进行一个循环过程之后，应该对原来的计划进行相应的调整。因为在北京S房地产经纪公司，业务情况要受到市场多方面因素的影响和限制，比如国家对房地产市的宏观调控、银行利率的调整、全球性的金融危机，但是这些因素不是员工自己能够进行预见和控制的，因此在遇到这种情况时，要根据外部环境的动态变化来适时调整开始制定的计划，而不是一成不变的用原来制定的计划来考核员工的绩效表现。（2）绩效计划制订的内容员工在本次的绩效周期内所要达到的工作目标，应该包括量化和非量化的。如果一切顺利的话，员工应该在什么时间完成，完成目标的结果是怎样的。业务人员的绩效计划应改是根据多方面的因素来制定，要综合考虑外部环境的变化、根据上一个考核周期的计划定额和员工的完成情况来制定本考核周期的计划。同时，制定的计划也不是一成不变得，由于外部环境的变化，就要随时根据环境的变化和员工的实际执行情况来做弹性的变更。而且应该是量化的指标比较多，因为这样比较容易衡量，衡量的结果也比较客观。对于行政、人事和财务人员则应该是一些比较定性的指标，也是要和这些员工进行沟通，共同制定。4.3.2绩效实施（1）持续的绩效沟通1）持续绩效沟通的目的在北京S房地产经纪公司，管理者和员工通过沟通共同制订了绩效计划，形成了员工个人绩效合约，但是这并不意味着后面的绩效计划的执行过程就会顺利、不需要沟通。现在的问题是北京S房地产经纪公司的员工会完全按照计划开展工作吗？计划是否足够周全，考虑到了全部要考虑的问题吗？北京S房地产经纪公司的业务所面临的外部的市场的竞争是激烈的，因为外部市场的变化是无常的，无论是工作环境还是工作本身的内容、重要性等都随着市场的改变而不断的发展变化，这就导致了北京S房地产经纪公司制定的绩效计划有可能过时甚至是完全错误。北京S房地产经纪公司除了面对外部市场的客观因素的不断变化，员工本身工作状态的好坏、管理者监督指导力度大小的等都有可能影响绩效成果的达成，进行有效、及时的绩效沟通，就是为了保持工作过程的动态性，保持它的灵活性和敏感性，所以，在北京S房地产经纪公司及时调整绩效计划的目标和任务是非常有必要的。因此说，持续的绩效沟通可以使北京S房地产经纪公司一个绩效周期里的每一个人，无论是管理者还是员工，都可以随时获得有关改善工作的信息，并就随时出现的变化情况达成新的承诺。2）持续绩效沟通的内容究竟需要沟通哪些信息，管理者应该思考的是“作为管理者要完成我的职责，我必须从员工那里得到什么信息？而员工要更好的完成工作的话，需要向他们提供什么样的信息？”从这个基本角度出发，北京S房地产经纪公司的管理者和员工可以在计划实施的过程中，就下面的具体问题进行沟通：到现在为止，员工的工作开展的情况如何？公司的员工哪些地方做的很好？员工是在很努力的实现工作目标吗？如果偏离目标的话，管理者应该采取哪些纠正措施？管理者能给员工提供哪些帮助？是否有业务所面临的外界环境发生的变化影响着工作目标？如果由于外部环境的变化等，绩效目标需要如何进行改正？3）持续绩效沟通的方式正式的沟通：管理者参与的小组会议北京S房地产经纪公司以前的沟通形式是书面报告，员工使用文字或图表的形式向领导报告工作的进展情况，这种沟通的形式的弊端是信息单向流动，只是从员工到领导，而且在北京S房地产经纪公司，这已经流于形式，员工很厌烦写书面报告，还有，书面报告不能提供讨论和解决的手段，因此，要采取管理者参与的小组会议，因为这种方式，除了进行沟通外，公司的领导还可以借助开会的机会向员工传递有关公司战略的信息，传播企业文化的精神，统一价值观鼓舞士气，消除误解等。在进行会议沟通要做好几下几点北京S房地产经纪公司的管理者在每次会议进行之前必须进行充分的准备：包括会议的主题是什么，会议以何种程序进行、会议在什么时间什么地点，与会者需要做好哪些准备等。会议过程的组织：包括会议开始时做好议程的介绍和会议的规则、当员工的讨论偏离主题时，要含蓄的将议题引回来、鼓励员工多发言，不要随意打断和做出决策，在会议上做出会议后的行动计划并与员工达成共识、布置相应的职责和任务。做好会议记录：包括记录下会议上谈话的关键点、在会议结束前将记录要点重申以便，看是否有遗漏和错误，记录行动计划和布置任务的细节，明确任务完成时间、任务负责人和任务完成质量等。非正式的沟通：走动管理：非正式沟通的时间和地点比较灵活，能及时了解员工在实施计划的过程中遇到的问题，可以提高员工的满意度，起到很好的激励作用，并且可以增强员工和管理者之间的亲切感，有利于沟通，最重要的是办事的效率比较。4.3.3绩效考核（1）确定评价对象企业人员绩效考评对象是企业中各个层次、各种岗位的人员的工作成果。从北京S房地产经纪公司组织架构的纵向体系看，公司人员包括高层管理人员、中层管理人员、行政、财务、人事办公室人员和业务人员，但是公司的高层管理人员是由总公司来考核的。因此，北京S房地产经纪公司的考评对象是除了高层管理人员和到公司不足一个月以外的一切员工。（2）设计绩效考核指标体系（关键绩效指标KPI）由于不同的员工群体其工作的性质不同，其绩效考核指标的构成和侧重点也不同。关键绩效指标与企业绩效管理的关系，就是企业的绩效管理要立足于关键绩效指标，关键绩效指标为企业绩效管理提供基础性的数据，这些数据是客观的。通过这些基础性数据，绩效管理可以达成两个目的，一是绩效的改进，二是价值的评价。根据北京S房地产经纪公司贸易型公司的特点，经营绩效是考核的重要方面。1）对中层管理人员而言，完成本公司的年度经营目标是工作的重中之重。因此，经营绩效考核的权数应占较大比重，定为70%；同时，部门经理还肩负管理的责任，如:工作中的沟通、团队精神等方面也应在考核中予以体现，但是管理的成效在公司的经营绩效中已经能够体现一部分，所以占有较小比重，为20%；再次是经理本人的工作态度能够体现其工作素质，也列为考核的一个方面，同样占有较小比重10%。2）对业务人员，完成业务定额是其工作的最重要的任务，所以经营绩效的考核占有绝对的比重，定为80%，对其工作态度的要求是企业对员工管理的基本，因此仍要列为考核要素之一，只是权重较小，定为20%。3）对人事、财务、行政人员，其工作具用清晰的行为标准，可以进行衡量，所以行为考核占有绝对比重，定为80%，其工作态度不只关系到企业对员工的管理，还关系到行为表现的稳定性，所以也占有一定的比重，定为20%（3）考核者和考核模式的选择绩效考核模式的选择和被考核人所处的岗位的性质密切相关，概括起来，对每一个岗位的工作都可以从稳定性、程序性和独立性三个方面来考察，如图4-1所示。管理人员管理人员AB行政、财务、人事等人员C业务人员低高高高独立性稳定性程序性图4-1岗位性质分析示意图稳定性是指员工的工作内容和所处的工作环境的稳定程度。程序性是指工作遵循某些规程的程度，工作内容要严格按照规定的流程和制度按部就班的完成，不需要员工做出较大的判断和创新，程序性就比较高。独立性是指允许个人在工作完成方面进行自我决策的程度，基层员工就需要请示领导，而管理人员则往往根据特定的情况自己做出决定，并据此指导他人的工作，他们工作的独立性就比较高。根据上面的岗位性质分析，北京S房地产经纪公司人员分类如下：A点代表的是北京S房地产经纪公司的管理人员，一般管理人员工作中经常要面对独特的、从来没有遇到过的情况，而需要做出判断或者提出创新的方案，他们的工作的稳定性和程序性很低，而独立性又很高，对他们的工作进行观察极为不易，通常也没有意义，但他们的工作又往往对企业的短期利益的实现和长期发展潜力的培养影响巨大，因此，对他们通常需要从短期获利能力等经营绩效，市场开拓、团队建设和制度建设等管理绩效和工作态度等方面进行考核。如表4-2所示。表4-2管理人员考核内容、主体和权重考核内容考核主体权重经营绩效考核直接上级70%管理绩效考核直接上级15%工作态度考核相关人员15%B点代表的是北京S房地产经纪公司的行政、财务、人事办公室人员，这些人员的工作内容和工作环境稳定性就比较高，处理的日常的事物一般都是按照公司的规定来执行，程序性也比较高，但是，他们没有工作的独立性，因为需要向上级的领导部门进行请示。因此他们的工作绩效从工作行为和工作态度量方面来考核。比如上下班的时间，操作的数量程度，以及出错的概率等。如表4-3所示。表4-3行政、人事、财务等人员考核内容、主体和权重考核内容考核主体权重工作行为考核直接上级80%工作态度考核相关人员20%C点代表的是北京S房地产经纪公司的业务人员，这类人员的工作有一定的稳定性和程序性，但同时又具有较高的独立性，这类人员在工作的过程中接触的对象范围比较广，承担的责任比较复杂。如表4-4所示。表4-4业务人员考核内容、主体和权重考核内容考核主体权重经营绩效考核直接上级80%工作态度考核相关人员20%（4）确定考核周期考核的周期并不是越短越好，因为有的职位没有必要考核的频率很高，考核的频率很高就会增加管理的成本，这是公司的管理人员和非管理人员工都不愿意的。因此，本着简单实用的原则，北京S房地产经纪公司的绩效考核周期拟制定如下：对管理层人员，因为和公司的年度经营业绩有直接的关系，因此需要实行年度考核，在考核中期，即半年时，可以进行中期回顾。对业务人员进行全年考核，同样在季度时，进行季度回顾和半年回顾。对事业部层面的行政、人事、财务人员采用月考核，进行年终总结。（5）培训考核者很多绩效考核失败的原因在于考核者本身的主观错误，比如考核者对被考核者的偏见或者其他的一些非恶意性的主观错误。所以在进行绩效考核之前需要对这些考核者进行培训。尽量消除这些主观上的错误，使考核的结果尽量公正和准确。4.3.4绩效反馈、绩效考核申诉流程以及考核结果的运用（1）结果的反馈在北京S房地产经纪公司，绩效考核的结果要反馈给被考核者，让被考核者清楚自己的绩效考核结果，员工了解自己在本绩效周期内的业绩是否达到所定目标，行为是否合格，双方达成对评估结果一致的看法。这主要体现的是绩效管理的公开原则，也是为了保证整个绩效考核过程的公正性。（2）建立绩效考核申诉流程对绩效考核的结果，员工和领导之间可能产生不同的看法，当绩效结果反馈给员工之后，这一阶段的任务就是要对同一行为或者结果最终达成一致的看法，这不是一个容易的过程，有时候需要沟通很多次才能完成，因为员工的看法一旦形成就很难再改变。因此需要建立绩效申诉流程，当员工对绩效考核的结果（包括考核者对自己的评价和考核者对别人的评价）存在异议时或不满意时，员工可以向人力资源部门申诉，人力资源部门接到申诉之后，就员工提出的申诉问题要求该员工的考核者出具相应的考核依据，并由人力资源部将员工的申诉、考核者提供的考核依据交给该员工的上一级考核主管，并由上一级主管对此进行审核和调整。如图4-2所示。考核结果考核结果被考核者意见上一级主管审核、调整人力资源部审核调整总经理审批员工向人力资源部申诉不满人力资源部门要求直接主管出具考核依据图4-2绩效考核申诉流程图（3）考核结果的正确运用绩效考核完毕并不是绩效管理的完成，绩效管理的目的是为了更好地改进绩效。因此，绩效考核的结果要应用于以下几个方面。1）与薪酬奖金挂钩绩效考核的结果要和薪酬设计有关，主要是绩效工资的发放、奖金分配、加薪、减薪以及其它的物质奖励方面。2）职务调整和是否继续留用绩效考核的结果也可以为职务变动提供一定的信息。员工在某个方面的业绩比较突出，就可以让其在此方面承担更多的责任。如果员工在某方面的绩效不是很好，也可能是由于目前从事的职位不是很适合他，可以通过职务的调整，使他从事更适合的工作。当员工通过多次的职位调整，经过多次的职位调整，都无法达到绩效标准时，或者是其态度经过多次的提醒都难以改变时，就可以考虑将其解聘了。3）安排培训和再教育根据绩效考核的结果，可以看出员工在什么方面还存在欠缺和不足，就可以安排相应的培训来改变这种不好的状态，培训和再教育是很多的员工在乎的东西，员工是非常希望企业能够提供培训的机会，因为这可以提高员工的技能水平，同时，培训对企业的发展也有积极的意义。4）改进工作绩效绩效改进从本质上说是促进一些符合期望的行为发生或增加发生的频率，或者减少或消除不期望出现的行为。对于值得肯定的绩效或者行为，管理者应该正面的强化，鼓励其继续保持和发扬光大；对于必须纠正的行为或绩效，就要给与负强化，去除某种不愉快的刺激，促进所希望的行为出现。5）区别激励的差异性绩效结果的应用一定要产生激励。激励如同化学反应中的酶，能使员工斗志昂扬、干劲十足。受环境的影响，企业内部各组织之间以及员工之间存在较大的差异，即便是同一员工，在企业的不同发展阶段，其需求也存在较大的差异，这在客观上就决定了企业激励的层次性，注意区别不同的人的不同需要，分清对象，区别对待，有的放矢。第五章北京S房地产经纪公司绩效改进的预期效果5.1组织方面改进后的绩效管理将员工的个人绩效目标同公司的整体目标紧密地结合了起来，这样可以牵引员工向公司所要求的方向努力工作，促进组织目标的实现，改进后体系的实施将使北京S房地产经纪公司的内部管理更加规范，相关的流程更加清晰，增加部门及员工之间的合作意识，有助于培养以绩效为导向的企业文化。另外，绩效管理工作持续进行所获得的考核结果，将为北京S房地产经纪公司其它相关的人力资源管理活动如职位的升迁、以及员工的培训等提供最有力的依据。5.2主管方面改进后的绩效管理体系中，最大的好处就是领导和员工之间形成了及时、持续、良好的沟通。员工对领导就没有那样大的抵触心理和防范心理，领导在进行工作的时候就会得到员工的支持，这样工作的开展就会比较的顺利。绩效考核之后非常重要的一个环节就是绩效反馈和绩效考核申诉流程，绩效反馈的过程和绩效考核申诉流程的设计能够有效化解同事之间产生的矛盾，另外，主管以公正的绩效考评作为与下属沟通的主要工具，可以加强下属对主管的依赖，这些都有利于主管工作的顺利开展。5.3员工方面北京S房地产经纪公司员工在新体系实施中的受益将是非常大的。工作分析的认真开展，使得员工明白自己的工作内容和工作职责，这样在绩效的实施过程中就可以根据岗位说明书中规定的岗位职责来做好自己的工作。绩效计划的制定是领导和员工一起商议制定的，这种方式制定的绩效计划是比较科学的，员工也是比较愿意接受的，可以使员工明确自己的工作方向，在工作的时候就会朝着这个方向努力。绩效实施的过程领导和员工之间进行及时的沟通，对在实施的过程中遇到的困难，员工可以及时地向领导反映，这样员工就不会在实施绩效计划的过程中遇到了什么困难就产生回避和反感的情绪，而是及时地得到领导的指导和帮助，可以保证整个绩效的顺利实施。绩效考核及反馈可以使员工认清自己工作中的不足及优势所在，绩效考核结果的应用可以使员工获得与付出相对应的回报，可以说，新体系的实施为北京S房地产经纪公司员工的个人发展提供了非常优越的外部环境，将会有效促进员工个人绩效水平的不断提高。第六章绩效管理体系的维护6.1塑造绩效导向的企业文化企业的文化是一项无形的资产，要尽量在公司中形成以绩效为导向的企业文化，这样有利于公司的领导和员工对新的改进后的绩效管理体系的承认和支持。可以保证改进后的绩效管理方案在公司顺