证券公司风险控制指标管理办法(5篇)

证券公司风险控制指标管理办法根据证券公司风险控制指标管理办法篇一 一、加拿大财富管理模式演变的历程 (一)市场竞争促使财富管理模式的产生 20世纪80年代加拿大证券业从固定佣金制转变为浮动佣金制，90年代互联网技术的发展推动了折扣券商的兴起，这对证券公司的传统盈利模式形成了巨大的冲击。为了应对佣金水平下降的压力，证券公司必须体现自己服务的价值，推出新的服务以争取客户的认同。以现代投资组合管理理论为基础的投资组合解决方案则被证券公司广泛的应用到了私人客户身上。通过充分挖掘客户的投资目标与限制条件，为客户建立战略资产配置方案，以满足客户需求。 在以上背景下，财富管理应运而生。财富管理服务客户的收费则从佣金模式过渡到收费模式，按客户资产规模的百分比收取年费。它使券商有了长期稳定的收入，反映了券商提供增值服务的价值，使券商强有力地抵御了折扣券商的冲击。 (二)财富管理模式中客户关系管理的变化 加拿大证券行业，客户对证券公司职员称谓在一个世纪以来的演变折射了整个行业的发展过程。这一称谓按时间顺序依次是:客户伙伴(customer‘sman)、中介(broker)、销售员(salesman)、账户执行(accountexecutive)、投资代表(investmentrepresentative)、投资顾问(investmentadvisor)、金融顾问(financialadvisor)、财富顾问(wealthadvisor)。称谓的演变清晰地反映了北美证券行业客户关系管理方式与内容的发展历史。早期主要是以交易通道服务为主，同时夹杂产品销售，证券公司与客户是一种松散的关系，没有系统的客户关系管理。后来提供投资咨询服务成为主要的内容，客户关系系统建立在单向沟通的基础上。最后演变到目前以客户为中心的财富管理模式，树立全面整体服务的理念，根据客户情况充分发掘客户需求，以投资组合解决方案为主要手段，满足客户在财富积累、财富保持、财富转换以及财富转移等各个阶段的需求。从而，形成完整的客户关系管理系统。 二、我国证券市场现状及公司客户关系管理系统综述 我国证券市场只有不到20年的发展历程，属于超常规发展状态。证券公司客户服务体系随着市场的发展壮大不断演变，基本划分为三个阶段。第一阶段是从证券市场诞生至1999年7月《证券法》实施。这个阶段很多证券公司基本处于垄断经营状态，地域性的优势非常明显，交易手段基本上以现场交易为主。证券公司的客户服务基本上是围绕构建快捷的交易系统和舒适的环境，不存在客户服务关系管理的概念。第二个阶段是从1999年7月到2002年4月佣金市场化。 在此期间，网上交易开始兴起，地域性的优势开始丧失，牛市中券商纷纷增资扩股，加大对经纪业务的争夺。证券投资咨询办法的实施，券商开始了以投资咨询服务为主的客户服务模式，逐步提出客户关系管理的理念，大券商开始构建客户关系管理的技术平台crm系统，此阶段客户关系管理处于雏形和萌芽状态。第三阶段是2002年4月至今。期间伴随着股权分置改革，产生的机构客户数量越来越大，2004至2006年进行券商的综合治理，合规经营成为证券公司的主题，一方面券商之间为争夺客户资源展开价格战，而且恶性竞争的趋势不 断加剧，另一方面在合规的背景下，证券公司必须通过客户服务质量的提高获取阳光利润。在此情况下，证券公司的经纪业务加快转型步伐，开始注重客户关系管理，通过塑造品牌、创新产品、强化营销等方式，开始建立以客户需求为中心的全新的客户关系管理模式。从实践意义上看，尽管目前的证券公司对客户关系管理的重视程度越来越高，普遍使用crm客户关系管理系统，但真正成功应用的仍然是少数。其主要原因是实践和理论脱节，一方面缺乏理论的指导，另一方面业务发展过程中对营销过度依赖，只是追随性的建立客户关系管理系统，结果达不到应有的效果。 (一)产品和服务同质化形成相近的客户关系管理系统 国内证券公司，无论是大券商还是小券商在服务模式和产品上有非常强的趋同性。目前券商服务内容及产品包括:研究所报告、总公司分析师策略报告、分公司和营业部分析师策略、客户经理个人判断。 各券商大同小异，基本上都是这种产品架构，比较雷同。由总部分析师、分公司分析师、营业部客户经理组成的三级服务管理体系分别提供相应的服务支持与产品推送，服务模式采取为大部分客户提供标准化产品服务。 这种模式存在两方面问题:一是现在的信息传播渠道非常多，券商的研究报告会在很短的时间内被发布到互联网上，成为共享产品，形成产品趋同性，缺乏成果的专有性。二是缺乏个性化的项目组合，客户的需求千差万别，缺乏有针对性的、多层次产品组合。相同的产品和同质化的服务造就各证券公司客户关系管理系统雷同，很难形成独特的竞争力。 (二)市场竞争和佣金率下降将带来客户关系管理体系变革 在以经纪业务为主的盈利模式下，佣金率是决定券商盈利水平的关键指标。但自佣金市场化以来，证券经纪业务佣金费率下降明显，2008年和2009年更为严重。根据2009年一季度上市券商的季报，一季度9家上市券商的佣金费率由2008年末的0.142%下降至2009年一季度的0.128%，降幅达11%，2009年1至7月佣金率继续下滑。而且行业竞争状况仍在加剧，小券商为了争夺客户而开打佣金战，市场的特征与加拿大20世纪80年代末相似。以2009年8月份股票交易日均交易额500亿元为假设，测算上市券商净佣金率的盈亏平衡点(见表1)，结果显示，最高0.137%，最低0.051%，平均为0.101%.目前市场的平均佣金水平距离平均的盈亏平衡点越来越近。 国内市场同成熟市场相比较，市场投机大量存在，造成市场换手率偏高，北美和欧洲股票市场的年换手率在40%左右，而中国股票的年换手率一般在600%以上。新兴股票市场的波动性与换手率会随着市场的成熟降低。根据上表测算，如果市场换手率一旦出现降低的话，券商经纪业务将会面临非常严峻的形势!所以，应从战略的角度做好各种准备，应对换手率降低后经纪业务将会面临的困境，着手构建全新的客户关系管理体系，为将来经营模式的转变做好准备。 三、当前营业部客户关系管理存在不足 (一)客户关系管理系统是以业务为导向而不是以客户为导向 目前，营业部的工作是以业务为导向，部门的设置、分工和岗位职责明显体现这个特点(见表2)。 表2营业部组织架构图从以上的组织架构分析，营业部根据业务的不同分设5个二级部门，有5个部门经理，具有非常强的行政部门设置色彩，营业部工作核心的部门客户服务部同其他部门是平行关系，体现不了以客户为导向的组织架构和管理模式。 (二)客户服务目标的短期化是中加客户关系管理本质区别 我国目前的客户服务中，目标短期化的特征比较明显。第一个原因是制度的原因，第一年客户经理能够拿到其拓展客户的提成收入，第二年就没有了。客户经理工作的重点成了拓展客户——稳定客户——再拓展，只能靠不断的拓展去维持业务的发展，对于老客户，客服工作的内容主要考虑客户的稳定，对于如何提高客户对公司的贡献和实现客户资产的增值考虑较少。第二个原因是业务导向的原因，面对繁重的产品销售任务和考核指标，客户经理不断让客户购买各种新投资产品。致使客户容易在各种投资产品之间转来转去，目的是为了完成销售任务和完成考核，不是为了客户资产的长期增值保值。 加拿大财富管理中注重客户目标的长期化，所有的投资组合的构建和产品的选择都是围绕客户的终生目标设计的。从加拿大丰业证券和爱德华琼斯公司的情况看，财富顾问的客户是终生的，而且会为客户的家庭和子孙服务下去，比较注重客户的长期目标和长期利益。 (三)服务方式及手段的短缺是客户关系管理的瓶颈 目前的客户关系管理的主要工具是公司的crm系统，crm系统可以对以下工作提供支持。 (1)客户的筛选分类，可以根据客户经理的要求和设定的标准进行详细分类，有助于细分客户，以便有针对性地工作和服务。 (2)服务工作的支持，可以支持短信、邮件的发送。但是可以利用的其他金融工具较少。 (3)数据的统计分析，详细统计客户交易数据，分析客户交易过程中的问题，以及客服工作中存在的问题，加以改进。 除此之外，缺乏客户经理在具体客户指导中可以依赖和使用的工具，基本上全是以客户经理的手工劳动为主，效率较低，效果较差。加拿大的财富顾问有多种可以利用的工具和软件，在了解客户后，一个小时就能做出客户的投资组合建议，在市场变化的情况下，也可以在很短的时间作出组合的分析和调整。 从客户服务的手段上看，营业部客户的服务手段基本上以传统的手段为主，主要包括4种:短信、电话、邮件、qq群等(见表3)。 综合几种服务方式及各种服务方式的组合，都难以达到满意的效果，最终的缺陷是:客户覆盖率低，成本较高。 从沟通方式上讲，北美的财富顾问比较注重面对面沟通，每天都要约见客户，自己的客户基本每月沟通一遍，注重沟通的效果，而不是沟通的频率。 四、北美客户关系管理现状调研 (一)北美证券公司客户管理系统的组织架构 随着证券业竞争加剧，加拿大证券公司先后引入客户关系管理系统，以服务制胜。从以产品为中心转型为以客户为中心，在服务上增加投入。加拿大皇家银行金融集团(rbc)借助客户关系管理系统提高竞争力，投入产出比达到1:2.2.并提高客户的满意度，客户响应率和挽留率分别大幅提高。其组织架构详见表4.从加拿大证券公司组织架构分析，财富管理 顾问是业务的核心组成部分。 (二)财富顾问与专家团队的关系 加拿大证券公司的人员结构中，财富顾问为团队核心，包括其他专家:私人银行顾问、保险专家、投资管理专家、税务专家、律师、另类投资专家、退休规划专家、房地产投资专家等。这个团队是专业伙伴关系，财富顾问和专家团队是专业化合作关系，通过专家团队的组合，实现相关客户的共享，为客户服务提供专业、完整的服务，具体模式详见表5.财富顾问相当于总的管家，把客户的人生目标、需求，转化为各种规划，让专家团队设计方案，财富顾问把规划用到客户身上，实现客户生活目标。 (三)客户管理系统中技术部门的支持 目前加拿大财富管理顾问使用的工具主要包括以下几种。 1.资产配置软件 通过该软件从客户的基本资料输入开始，对客户进行风险评估，系统评估结束后，软件会生成投资组合建议，根据推荐组合和客户的具体目标和要求，财富顾问利用专业性进行调整，进行相关的产品组合的战略性配置(saa)，包括股票、债券、共同基金等，并在市场波动观察投资组合，适当进行战术性调整(taa)，也根据客户需求及目标进行再调整。 2.退休规划软件 通过了解客户处于退休的区域，红区、灰区、绿区，为客户提供各种建议，包括储蓄建议、节省开支建议等。根据客户情况制定一系列计划，保证客户退休后有足够的资金支持。 (四)客户关系管理的流程 围绕财富管理的内容，首先是树立以客户为中心的理念，即以价值为基础的客户发现方法。 通过了解客户人生阶段的目的、需求、担心，和客户建立起信任关系，把这些目的、担心、需求转化为一系列的财务规划(包括子女教育规划、退休规划、住房贷款规划、人生风险管理规划、遗产转移规划等)。在长期的时间内跟踪、调整、修正，最终实施相关的规划，实现客户的人生目标。 在加拿大皇家银行(rbc)，针对2000多位重点客户展开详尽的调查，了解客户对服务的需求，寻求如何使服务更加贴近客户和满足客户。 并根据调查，rbc改善了呼叫中心、营业网点和直邮等与客户密切接触的服务环节。 五、国外经验对我公司建立全新客户管理模式的启示 (一)改善组织架构，体现客户导向 当前，公司的组织架构主要还是传统的“业务导向”型架构。特别是营业部的组织架构，最近几年证券市场大发展，市场的特征发生了急剧变化，而营业部的组织架构并没有跟随市场的变化进行相应调整，竞争中处于非常不利地位，单纯的研发和咨询服务已经不能在争夺市场份额竞争中发挥核心作用，必须进行重大改革，依靠创新产品和创新服务吸引和稳定更多的投资者，进而支撑经纪业务的扩张。 在组织架构方面，公司可以借鉴加拿大证券公司，比如皇家银行和枫叶证券，确立以客户为导向的思想，以客户的分类管理为基础，对个人客户、高净值客户和机构客户分类管理 和提供服务，满足客户需求，实现客户的长期目标。 (二)逐步建立财富顾问团队，为新型客户关系管理体系打下基础 建立财富顾问团队是构建业务创新，实行收费模式尝试的关键环节。我国证券市场目前是证券投资咨询制度，各家公司及营业部基本建立的是以证券分析师为主导的服务体系，并已取得一定的成效。作为我国证券公司模式转型的重要一环，在服务体系和制度方面有必要借鉴国外成熟市场证券财富顾问制度，并进一步完善目前的服务体系，建立以财务管理顾问为核心的客户关系管理体系。 首先，做好基层营业部员工转型的工作。 财富顾问是证券公司与客户接触、联系、服务的重要环节，或者说是客户关系管理的核心构成部分，他们通过了解客户的基本情况、分析客户需求，依靠强大的研究和技术支持平台为客户选择最优的理财方案、提供全面的、综合的理财服务。当前，营业部中具备财富管理顾问条件的客户经理数量并不太多，需要学习、培训等多种方式实现转型。 其次，搭建产品研发和服务平台，为财富顾问提供强大的工具支持和技术支持。 (三)建立新型的考核和分配制度 金融创新和收费模式的实施对财富顾问的综合素质提出越来越高的要求，公司应从发展战略规划的角度出发，形成一套完整的招聘、培训、绩效考核、风险控制和激励机制。北美财富管理顾问收入是完全市场化的，丰业证券和爱德华琼斯证券财富管理顾问的收入与客户收入挂钩，实行客户终身制。 在薪酬制度上，对于财富管理顾问的薪酬主要有两方面可以向加拿大证券公司借鉴。一是有限度打破职级限制，财富管理顾问的职级应和其业绩挂钩，实行市场化的收入机制，不局限于岗位、职务等人为的限制条件。二是实行客户终身制，对于每年提成的比例可以进行科学的测算，但应该保持较长的时间，确保建立以客户长期目标为主的客户关系管理模式。 (四)进行有效市场细分和客户分类 不同的客户有着不同的需求，通过客户分类和细分市场把合适的目标指向合适的客户，并与这些客户建立关系。传统的分类方法都是根据波士顿矩阵图依照客户资产和交易量两项指标将客户分为4类，客户的资产和交易量目前仍然作为主要的客户分类方法，但已经不能全部、客观地对客户进行分类，不能对客户提供针对性的服务，当前应对市场进行重新细分。在高净值客户战略的思想指导下对客户根据其资产规模采取差别化服务。 对于高净值客户，以建立紧密型伙伴关系为主要策略，培养这部分客户对公司的忠诚度，使其成为终身客户。 对于中等客户，以建立宽松型伙伴关系为主要策略，进行跟踪式服务。 对于私人小客户，以建立松散型伙伴关系为主要策略，以集中服务为主。 (五)建立关系营销模式，突出财富管理顾问营销作用 关系营销是指吸引、发展并保持同客户的关系，创造“真正的客户”。使客户不但自己愿意与公司和财务管理顾问建立持续、长期的关系，而且主动对公司进行义务宣传。 (六)尝试开发费用型创新服务产品 目前，佣金模式是公司经纪业务的主要盈利模式，恶性的佣金竞争导致公司在付出巨大 成本的高净值客户身上收入较少甚至颗粒无收，因此，有必要尝试开发费用型创新服务产品，鼓励佣金率很低的高净值客户和利润贡献率非常有限的小客户由佣金型客户向费用型客户转化，以提高这部分客户的利润贡献。更重要的是通过提供费用型创新服务产品满足客户的多样化服务需求，为经纪业务带来新的利润增长点。 北美证券公司凭借良好的客户关系管理系统成功完成了收费制转型，行业利润稳定，促进行业的可持续发展。当然，中国市场的法制环境、投资者的结构与需求、证券公司的竞争格局、金融产品的多样化、证券从业人员的专业素质等方面均与加拿大存在较大不同，所以适用于北美证券公司的成功经验并不一定完全适合国内，不同地区的文化孕育着不同的价值观和文化背景，使得客户关系管理模式无法照搬。对于中国的证券公司而言，需结合北美实施客户关系管理的经验和我国国情，建立全新的客户关系管理模式，促进客户和公司价值的实现。 证券公司风险控制指标管理办法根据证券公司风险控制指标管理办法篇二 证券公司风控指标管理体系改革思路及下一步工作 证监会机构部副处长童卫华 给大家介绍一下机构部关于公共指标修改的一些思路。当然这个我们走完程序以后还会在全行业征求意见，今天介绍的思路不见得是最终的征求意见内容。给大家简单介绍五个方面的内容：第一个是我们行业未来可能的趋势，因为风控指标或者资本的监管制度或者风险管理必须跟行业的发展趋势相适合；另外，目前来看，我们风控指标面临的一些问题和挑战；第三就是国际上的风控指标或者资本制度有哪两套，这些制度跟中国有哪些区别；第四个就是我们下一步准备修订风控指标的一些总体思路；第五个就是我们下一步具体的工作，下一步的工作欧阳主任会做详细的部署，我这里只是简单介绍一下。 第一个，未来行业的发展趋势。自从今年五月份创新大会召开以来，行业的创新都动起来了。我根据这半年来我们郭主席、助理以及主任的各种讲话，以及行业的专家对行业的发展趋势的不同的论述归纳了四个方面： 第一个是行业的功能从传统的通道业务向资本中介或销售交易业务转型。我们现有证券公司的业务主要是靠经纪、资管和投行，经过综合治理以后，自营业务在整个行业的资金投入和收入结构方面不是最主要的。通道业务是带嘴巴的、是不需要用自有资金的，它的风险相对来说比较低。通道业务向资本中介业务转型，我个人的理解就是从原来券商对风险的极度厌恶型转向风险的承担者或者偏好者。资本中介业务需要满足客户的需求，客户是需要把自己的风险转嫁给别人的。证券公司可以利用自己的专业优势，通过对风险的识别、定价、管理，把客户的风险转移给券商，这可能是未来券商真正的核心竞争力。如果按照我们现有证券公司个别券商提出来的，未来还是想做市场，还是想做靠嘴巴的、不承担风险的，这不是国际一流投资银行所均具有的功能。从通道业务向资本中介业务的转型，对我们行业来讲是要从风险极度厌恶型转向风险的管理者或承担者。把社会居民的风险转移到我们证券公司，我们证券公司通过自身的专业优势把风险对冲掉或者把风险管理掉。这对行业的资金使用效率有极大的促进作用。 第二个就是客户。客户从单一转为多层次。因为我们证券公司做股票，主要的客户是股民。另外就是上市公司，其实证券公司对上市公司的服务也不是太多，除了ipo和再融资，其实上市公司的很多融资需求都是没有满足的。证券公司创新发展转型之后客户的层次可能更多。第一个是政府，虽然中国在转型的过程中，但是政府依然是控制着中国经济的最大的主体。证券公司未来可能会多层次地为政府提供金融服务。比如国务院领导说，未来做行业整合或者信息产业战略规划的时候，我们中国的证券公司能够在这里面出谋划策。比如西部地区，各个省都有一家当地的券商，当地的省政府、当地的经济转型或者当地的产业整合，我们的券商是不是参与到其中去。第二个企业。我们知道上市公司总共有几千家，其实中国的企业有千千万万，这些千千万万的企业其实都是我们证券公司的服务对象，它们都有融资和投资的需求。第三个是居民。中国有十四亿人口，除去18岁以下的、60岁以上的，起码有七八亿人口。我们的服务对象现在只有六千万，未来我们应该是服务七八亿的广大人口。我们的客户会从单一的股民转向整体的人口。 第三个，服务。服务会从简单化转向综合化。我们券商是卖股票的，我们在综合治理以前经常有一句叫做防火防盗防券商，因为那时券商给股民推荐的股票都是大跌、都被套牢的。我们要改变这种形象。证券公司是一个金融服务提供商，我们是风险管理者，我们是产品的设计者和销售者，也就是说未来的证券公司不仅仅是卖股票，而是提供全面的金融服务，为客户提供其所需要的金融服务。法定上，股票是券商的核心竞争力。但是股票不是唯一的，我们要在股票外产生很多的产品，比如说固定收益产品、结构化产品、衍生产品，尤其是固定收益类产品。在整个金融资产中，固定收益类产品应该是占最大的一块，证券公司在整个中国经营固定收益类产品里面的占比是很低的。结构化产品和衍生产品应该是我们的优势，但是我们这么多年来，我们还才刚刚开始。未来随着协会正在搞的场外衍生品协议，证券公司在这块会做得越来越大。 第四个，组织结构。证券公司现在的组织结构都千篇一律，证券公司总部，营业部，可能还有分公司，这种结构非常简单。要给客户服务、要提供那么多产品，可能要改造现有的组织架构。第一个，我们原来的业务牌照都是部门化，给一个投行牌照对应着投行部门，给一个经纪牌照对应着经纪部门，给一个资产管理牌照对应着资产管理部门。我们在调研的过程当中发现这些部门之间是分割的，投行部门只能做投行，资产管理部门做资管，经纪业务如果做资管就是侵犯我的利益。牌照部门化和利益化很难改变。证券公司的转型最根本一点是要满足实体经济的需求以及客户的需求。但客户的需求是多样化的，上市公司、机构投资者有融资的需求、有投资的需求、有咨询的需求，如果证券公司的业务牌照或者组织架构是按照功能业务来分的，那同一个客户要面对不同的部门去打交道，那么交易成本、沟通成本和调研成本是很高的。业界在向高盛和瑞银学习的过程当中发现，它们是按照客户来分类。同一类客户对应同一类部门，这个部门给你提供全方位的服务。同一个客户的不同的需求都由同一个部门、同一个顾问服务，顾问在沟通的过程中把客户的需求反馈到后面不同的支持部门。这可能是我们未来组织架构转型的一大变化。第二大变化就是满足实体经济需求、满足客户需求，我们中国960万平方公里，客户分布是很广的。比如某一个深圳券商的资产管理部门怎么知道北京某一个客户的真实需求呢？所以应该充分优化营业网点，营业网点应该成为证券公司业务的最前线。我们创新大会第十一条说的，营业网点根据自己的需要和公司现有的牌照去设计，这样才能充分发挥网点贴近市场、贴近客户、贴近企业的优势，把这些客户的需求通过营业网点充分反馈到总部、反馈到设计部门。未来的证券公司如果要真正做成一流的投资银行需要充分利用网点。我们现在只有114家证券公司，如果把我们5000家营业网点都打造成一家家证券公司，那我们证券行业就会有5000家证券公司，会对实体经济起到很大的作用。 这四个简单的变化是我自己归纳出来的，不一定对，可能各个专家都会提出不同的看法。 郭主席去年12月一到证监会2个月就提出要打造具有中国特色的国际一流投行。这就要求证券公司不仅仅是做股票的，而应该是全能型的金融机构。我所说的四个转型其实就是创新大会以后行业提出的11条措施的不同体现。我们证券公司未来可能就是综合化的全能的金融机构。 第二个，行业。我们的银行除了不能做股票相关的业务以外其它的都能做了，企业债、银行间市场投行业务、国债经纪业务都是它们在做。它们的资产管理业务、理财业务规模远远大于我们；反过来说，我们证券公司要做的就是混业。对于混业每个人有不同的理解。 第三个是集团化。现在很多大的证券公司已经有这种趋势了，证券公司下面设了很多期货、基金、直投，可能有个别公司正在试着去收购小的商业银行。这种趋势跟综合治理转常规以后的经营环境是有很大区别的，这种经营环境对风控指标会有很大的挑战。 我们的风控指标从06年建立已经6年了，对行业的持续健康发展起到了很好的保障和促进作用，为未来行业的发展奠定了扎实的基础。行业发展的变化对风控指标会有很大的挑战，应该用风控指标去适应它，而不是用行业的发展去适应现有风控体系。风控指标应该符合行业的发展并做好相应的调整。 面临的挑战。原来我们证券公司的杠杆都是1.3、1.4倍左右，杠杆里面都是短期的，大量都是职工薪酬这种负债业务。从正常的金融机构角度来看，杠杆会在10倍左右。从1.3倍到10倍，杠杆放大以后，现有的规则体系是不是适用。比如，净资本、净资产打很多折扣，杠杆放到10倍以后，技术上的规则会出现很多困惑。 第二个，流动性风险会越来越突出。净资本解决的是证券公司出现危机的时候有足够的高流动性资产支付负债、确保有序地清场，其实解决的是危机之后的流动性问题，它没有解决危机之前流动性的管理问题。雷曼、贝尔斯登在国外是受净资本规则约束的。危机之前，它的净资本是远远符合监管要求的，但是它们的流动性出现了问题。持续经营下的流动性管理跟破产后的流动性是不同的角度。随着创新业务的发展，我们的报价回购，以及中小企业私募债，以及未来ipo、再融资包销风险都会对我们的流动性提出严峻挑战。 第三个就是集团化，这个趋势会越来越明显。每个证券公司下面都是期货、基金、直投，很多公司会到境外去设子公司，这些问题也会对净资本规则造成很大的挑战。比如我们现在的长期股权是100%折扣，如果大量设置子公司，子公司都要折扣，那净资本可能会有不适应的地方。 第四个就是混业经营越来越多。我们在同样的监管环境下如何跟银行、保险、基金公司去做公平的竞争。行业一直给我们提意见说基金公司从来没有资本的要求，而我们有那么多要求。我们现在的资本要求对资产管理业务来说是很低的，经过今年两次的修订后，集合资产管理计划现在基准是2%，如果连续三年为a就是0.4%，其实要求是很低的，相当于可以做250倍的杠杆，1块钱可以做250块钱的资产管理业务。行业提的问题就是说做基金公司的没有资本要求、做证券公司资产管理的却有资本要求，这就属于监管套利，就是监管中有不平衡的问题。 我们在风控指标修订的过程中，跟行业交流遇到的一个问题就是行业认为现在风控挺好，远远满足要求。今年九月底的时候整个行业的净资本是4800多亿，各项指标都远远超过预计标准。在现有的业务模式下面，证券公司做5倍、做10倍都没有问题。但是，如果前面提到的创新是未来4-5年行业的趋势的话，那就可能会成为我们的挑战。个别公司对外投资比较大、创新步伐较快的公司可能个别指标也逐渐触到预警线。我们的改革思路就是一定要符合创新发展。 第一个问题就是说按照今年威海会议大家达成的共识，五大基础功能、三大业务核心，最重要的是投资功能跟投资业务。投资功能和投资业务在传统意义上是自营的。即使是做资本中介业务、做销售交易业务，虽然跟自营单方向选取价差是不一样的，但从实际的操作角度来看，这两者都是承担风险的。只是说资本中介业务是满足客户需求，它是有对手方的，而且可以通过对手对冲把风险锁定，但是从风控指标管理办法来讲，都属于自营，用自有资金去做投资。现有规则是说规模不能超过净资本100%，固定收益不能超过净资本500%，这些规则会对发挥五大基础功能中的投资功能产生严重的障碍。 第二个就是融资融券业务。从去年开始，融资融券在整个行业的收入占比越来越高，已经超过了资产管理业务。9月份大概百分之四点几，而且未来转融通这种融资融券渠道越来越多，证券公司融资融券业务会成为一个主要业务。这里就遇到一个问题，很多证券公司在服务机构的过程当中，机构提出来，对单一客户融资融券业务不能超过净资本的5%，比如说100亿的净资本，只能给单一机构客户提供5亿，很多公司只有50亿、20亿的净资本，可能就满足不了机构对融资融券的需求。高盛集团本身是不受净资本约束的，高盛整个集团受巴塞尔协议约束，我们看高盛下面受净资本约束的持牌公司，我们看它去年年底的报表。它的总资产有5000多亿美元，预计权益类证券占30%-40%，整个权益类证券规模约到2000亿左右，其实它的净资本才112亿美元，它的权益类证券约为它净资本的20倍。如果我们的行业学高盛，那未来行业权益类证券规模将达到多少？并不是说一定要达到高盛那样的高度。是监管机构规定一个标准好还是行业自己去设定风险偏好？现在行业都是用自有资金在玩，因此现有净资本计算规则没有发生太大问题。如果说放大杠杆，我介绍一个很简单的例子，比如净资产是10个亿，杠杆只有10倍，总资产在100亿左右，如果这是一个很稳健的公司，90%的资产都放在银行，只有10%是投资在低风险的长期性的资产。从监管监督来讲，第一它杠杆率低，第二它的期限是完全匹配的，10个亿是股权类的资产，10个亿是低流动性的资产，从这个角度来讲，这个企业是很稳健的，它没有太大风险；但从净资本规则来算的话，它是属于风险组织的公司。 第三个就是行业如何去做集团化。现在很多公司做什么事都要设子公司，资产管理，经纪未来的期货、基金，还可能会收购商业银行。在这个过程中，按现有规则都是100%扣，在未合并并表的情况下，可能会阻碍行业的发展。美国怎么弄？大家都学高盛，我们也研究过高盛，高盛集团对外报表是合并报表。它本身受巴塞尔协议约束，它对长期股权投资是不用扣减的。我们当时仔细研究了一下高盛下面受净资本约束的这家公司的资产负债表，高盛的持牌子公司总资产将近有5000多亿，约占整个集团一半的资产。这是它的总的业务架构，美国证券经纪子公司，是受净资本约束的，高盛集团将近一半的资产是通过子公司形式持有的。北京高华就不在美国证券经纪子公司下面，是在其它的子公司下面。它受净资本约束的这家小的子公司下面是没有子公司的，它如果要做基金、期货，如果不受净资本约束，它可以通过设其它子公司解决，它对长期股权的扣减是不会影响业务发展的。中国目前的证券公司架构，是证券公司母公司下面设经纪等等，整个集团受证券法、受风控指标、受净资本约束。在这种模式下面，bccd这些长期股权投资都需要扣减。高盛的子公司在计算资本充足率的时候，除了个别以外，大量是不需要扣减的。同时，美国证券交易子公司本身下面是不设子公司的，它在集团下面设，这样的话，它这种业务模式对它的业务发展是没有阻碍的。但是在中国，我们可不可以证券公司母公司再去设一个控股的，那可能需要改法律，或者改整个行业的业务架构。证券公司设一个空的母公司，这个母公司不受证券法约束，可能也可以解决这个问题，但我觉得这个问题可能是很难的问题。 第二个很多人建议通过合并报表来解决这个问题。从会计角度，长期股权投资抵消掉了，这样就不会扣减净资本。净资本是指证券公司处于危机的时候有可动用的高流动性资产去支付负债。在中国的法律下面，在出现危机的时候，因为子公司是独立的法人，至少30天的公告，再去登记，还要经过股东大会，从法律上它不是可立刻变现的资产来支付负债。即使是100%控股的子公司，从法律上讲也不能去干涉子公司的资产，它有它独立的法人主体，有独立的治理结构，股东不能直接干预公司内部的资产处置。所以，如果用合并报表来解决这个问题，实际上违背了净资本是作为高流动性资产来解决负债、来应对流动性风险。子公司的资产不可能一两天就完全处置，自己的资产，比如证券、房产，可以走个程序今天就把它卖了，这是两码事情。 第三个就是我们行业、监管机构或者银行业，对净资本已经深入人心，都用我们净资本，觉得净资本好用，能反应我们的资本问题。从这个公式可以看，净资产减...，好像没什么问题，但把它调整一下，总净资产就是总资产减负债，后面就是不具有流动性的资产，简单的公式就是说总净资产=总资产-不具有流动性的资产-负债。这个就是说企业如果破产，全部能变现的资产就是总资产减不具有流动性的资产，把对外负债全部清偿完毕后剩下的东西就是净资本。这个概念是很严格的，相当于房产、没有流动性的股票也变现不了，这种系统算出来的东西才叫净资本。它跟资不抵债还不一样，资不抵债是总资产减负债小于零，这里是还要把不具有流动性的资产全减掉，净资本就是用高流动性资产支付完负债后剩下来的东西，这是很实实在在的东西。净资本跟分类评价挂钩、跟牌照挂钩、跟融资融券、跟发短融挂钩会有什么问题？如果说杠杆放大10倍，集团化经营，按道理，行业的净资本会快速下降。美国高盛子公司那么大的资产才100多亿的净资本，它发短融只能发60亿美元，那就会阻碍整个行业做大业务。 第四个就是风控指标过严。综合治理以前很多问题都是表外经营负债，很多人都用钱去买楼房去了，所以06年设计了很多指标控制风险。净资本/负债不能低于8，净资产/负债不能低于20，净资本/净资产不能低于40%。这3个指标是循环的，有两个指标必定有第三个指标，净资本/负债除以净资产/负债得的就是净资本/净资产，这三个指标比例都是可以互相推导的。我觉得最重要的是净资本/净资产不能低于40%。综合治理前很多公司都没有流动性，不能流动的资产占的比重太高了，所以我们那个时候就设计了这个指标，就是一定要把那些不能流动的资产快速变现。从刚才介绍的创新形式来看的话，这个净资本/净资产会对行业利用自有资金和资本使用效率是很低的。净资本按道理不应该跟很多挂钩，即使公司不干什么业务也是不符合要求的。高盛的持牌子公司净资本100多亿，大量发次级债务，发了200多个亿，它的净资产才65个亿，负债有将近5000亿，它的比例远远不符合我们的要求。那我们未来中信、招商那些大的公司，我们希望它们成为中国的高盛，但是如果做到高盛，我们这些指标是不是约束他们发展。流动性风险，净资本是说在处置的时候有流动性资产，它没有解决持续经营时的流动性。 表外业务。表外业务现在越来越多，不光是衍生品，其实中国国内很多固定收益类都在表外，就是很多在养券、代持。我觉得这个风险很大。表外业务从风险的角度、从会计的角度都应该纳入表内。尤其在计算杠杆的时候，应该把资产负债表以外的风险敞口纳入到风控指标的计算当中去。 风险资本准备。行业对风险资本准备很有意见的一个问题就是说风险资本准备是按业务规模来算的。这个在初级阶段有它的道理，比如简单，同时规模越大风险越高，这是非常朴素的道理。但它有一个问题就是对风险反应不敏感，不管是2%还是1%，这些数据都没有经过检验，没有经验数据证明它的对与错，只是说我们感受到风险高与低，就是说我们感觉3%的业务比2%的业务风险高，但是高1%还是高1.5%，说实话这是我们拍脑袋出来的。 风险管理能力与创新形式不适应。这个我们这三天的会议，大家应该比我有更深刻的认识。我们的行业碰到10倍杠杆的时候，我们的风险管理怎么去弄。风险管理按道理应该是公司自身的事情。监管机构防范的是系统性、区域性金融风险，如果行业风险管理程度很低，再做创新，这就成为系统性风险。风险程度很低又做衍生品，那整个行业114家都爆了，那就成了系统性的问题。如果过了四五年，整个行业的风险管理水平上升到跟高盛等国际投行基本相似的水平的时候，那真的成为公司自身的事情，监管机构可以完全退出。 国际比较。国际上对证券公司或投资银行的净资本规则有两套：一套净资本规则主要以美国、香港为首；第二个资本要求规则是欧盟的，它主要适合全能型的综合性的、既做证券又做银行又做保险的金融机构。资本要求跟中国国内的银行的要求基本是一致的，它主要是保证资本充足率，保证有支付能力，破产了有相应的资本去支付，对流动性要求不是太高。美国净资本要求破产时有高流动性的资产来支付负债。美国证监会认为它的规则很严格，按照规则来算，美国金融危机以前，这些银行都不符合要求，我个人觉得，高盛集团按净资本规则算，也不符合要求，如果按高盛集团来算净资本，它是负的。欧盟强调资本充足，所以并表监管，美国认为并表问题在危急时刻是解决不了的。比如雷曼兄弟在危机之前资金很充足，但在英国，由于得到总部的支持于是破产。流动性不是说子公司之间能够资源调动就可以随便的，它有一定的障碍，并表是解决不了流动性的。如果证券公司用净资本规则、用并表，它解决不了它的问题，它是相冲突的。 金融危机之后这两套体系有所趋同。根据我们会里的王鸥主任跟xx处长交流发现，这种观点很难统一，每个人都认为自己是对的，美国认为它的规则很完美，欧盟认为不行，所以这个虽然趋同但不可能达到实质的一致性。因为美国和欧盟金融机构的经营模式不一样，所以它们不能套用同一的监管规则。但这两个体系也有相似点：第一是目标一致，保护投资者的权益、分担系统性风险；第二资本构成基本一致。资本就是股东投入，我们一般叫做净资产，股本加上流动性资金。另外创造出次级债给外界感觉资本充足。金融危机以来，改革最根本一点就是要提高资本质量。资本里大量应该是股东投入的钱，其它都是虚假的。差异就在于理念不一样，一个解决资本充足一个解决流动性。巴塞尔属于银行业的监管规则，金融危机以后，它们也在改革。第一个就是资本。什么是资本，巴塞尔对资本的三个要求定得很严，大量附属的资本都剔出了核心资本，最低要求也从最低8%提高到10.5%，如果是全球银行就是11.5%。 扩大风险的覆盖范围，把操作风险、信用风险、衍生品都放进来，限制杠杆率，提出流动性监管指标，我想前两天专家们都提到了。金融机构最怕的是流动性，只要没有流动性问题，一般金融机构都不会出现大的风险。综合治理之前，31家公司破产清算倒闭，最根本问题也是没钱支持它。很多券商被处置的资产、那些股票如果放到06年、07年不都回来了吗？所以金融行业最根本的还是流动性风险。我们从宏观角度、从审慎监管角度提出能力周期，在市场繁荣、过于火热的时候提高资本要求。 第二个要求就是超额资本，原来的要求是8%，超额资本又额外提高了2%，现在就是10%。对系统综合银行我们提高了一个点，我们中国银行成为全球的系统性银行。证券公司从整个中国的版图看，没有一家成为系统性的，我们证券业内部还是有的，个别公司如果真的破产，对我们行业的震动肯定是不一样的。思路。我们要坚持的是什么原则。我们的风控监管制度一定要符合行业发展的情况。我们前几年风控这么严，因为大家不想做风险，大家刚经过综合治理，很多社会信誉都很低，在这种情况下，我们自己把自己的风险管住，同时也为下一步创新留下空间。资本足了，社会对我们的看法也改变了，这就是前几年我们的风控的制度设计。前几年它没有阻碍行业的发展，随着我们创新形势的变化，我们的资本监管制度是不是应该去适应这种变化？这就是我们要思考的。 第一个我们基本的判断就是现有的框架几年不变。净资本、风险资本准备这种概念、这种体系已经深入人心。比如银监会、保监会做任何事情都会要求证券公司的净资本，这已经成为我们行业这么多年来行之有效的概念，我觉得不应该完全推到重来。 第二个就是放松管制，就是对我们现有的很多风控要求取消，把它留给公司自身去做判断。 第三，监管。作为监管机构来说，我们还是要防范系统性、区域性风险。但什么是系统性、区域性风险，每个人从不同角度有不同的看法。但从监管角度我们肯定要做好这一方面。在不同的阶段，系统性、区域性风险的防范可能也是不一样的理解。比如对证监会来讲，西部某家券商倒不倒，可能对我们没关系，但是这家券商倒不倒，对当地的政府可能有很大的冲击，我们证监会不救，当地政府肯定会救。就是说系统性风险、区域性风险对不同角度来看其实理解是不一样的，这是我们基本的监管原则。那怎么做呢？ 第一个，我们的投资功能是我们五大基础功能之一，投资要成为我们的三大业务之一，这时候，我们这些指标就会阻碍发展。比如说权益类不超过净值本100%，那按道理美国高盛持牌公司净资本才100亿，而且100亿里面还有200多亿次级债，按照更严格的角度它净资本应该是负的，按照净资本100%，那么持有的权益类证券应该没有多少亿的。固定收益类也一样。 还有5%，这是行业一直建议我们要改的。我们的想法就是把它们取消掉。我们的三板市场正在做规则设计的时候就遇到，做市商有义务去做市，按规则不能做5%，在三板市场上找至少20家公司来做市，成本很高。这与单一客户融资不超过净资本5%是同一个道理，机构客户需求跟净资本挂钩的话会出现问题。当然现在没有问题，现在净资本很多，融资规模也做不到太大。但如果大家达成共识未来行业发展规律的话，这些都会成为问题。主要净资本/净资产指标，净资产是股本，是股东的钱，按金融期限结构匹配的原理，它应该投入到长期性资产配置里去。如果净资本/净资产不低于40%，预警线将近50%，股东的钱50%要投到现金里去的话，那公司的收益率在哪？ 第三个就是优化杠杆率。我们现在有两个杠杆率指标，净资产/负债，净资本/负债，都没有把表外业务纳入表内。如果保留净资产/负债，净资本/负债，就相当于保留了净资本/净资产的指标。如果净资本/净资产这个指标是不需要的，那我们这两个指标肯定要去掉一个，不然的话相当于三个指标都在。另外我们的一个建议就是优化净资本/负债的指标，把表外业务纳入负债规模来算，成为净资本/表内外资产总额这种指标，完善净资本计算规则。我们行业未来要把我们的经营模式改变成高盛这种经营模式，就是上面的控股集团不受净资本的约束，在这种情况下用净资本规则可能对我们行业的集团化发展是有利的。 但同时，我们行业对净资本用了这么多年了，如果说整个行业创新业务越来越多，我们按道理，我们的净资本从5000亿应该是越来越少的，不应该是越来越多的。规模越大、风险越高、扣减的比例越多，对行业的形象会不会有不同的看法，这个我们也没有达成共识。净资本本身没有解决流动性问题，我们是不是增加一个流动性指标，或者建立一个流动性监控系统来防范行业的流动性风险？在这个基础上，把净资本规则回归它的资本属性。比如我们的自营业务敞口的扣减、长期股权扣减，放到风险资本准备去反应风险敞口需要的资本。不要把大量的自营业务敞口的扣减、长期股权扣减、固定资产类扣减、融资融券类扣减全扣完。取消自营业务、长期股权这种扣减要求，同时把风险资本准备真正反应证券公司业务面临的风险敞口所需要的资本。现在是按照业务规模去做的，我们是不是说按照市场风险、信用风险、操作风险去做，来真正反应证券公司在业务经营的过程当中面临的风险所需要的资本？这个资本不应该超过净资本，这样也在资本覆盖范围之内。 行业一直对我们建议能不能用模型来算，但是很少公司在做模型，在内部都没有用模型在算风险，怎么通过外部评估模型的准确性？这是一个挑战。加强流动性监管指标应该成为行业未来需要做的工作。我们可能提出的是我们给行业两到三年的时间来完善流动性监控指标，三到四年以后让它成为一个强制性要求。行业在未来两到三年只是一个参考性指标，但在三年以后行业达成共识流动性指标确实需要在监管性规则里予以表现的话，我们就把它纳入我们整个的监管要求。同时流动性风险真正发生的时候我们靠自身是难以应对的，我们可能去拓宽我们的融资渠道，增加我们应对流动性风险的各种机制。同时我们行业自己内部形成救援机制，一家公司出现问题的时候，我们有共同的资金来救援。第三个更重要的我们能不能通过更高的层次，银行、央行再贷款。我们知道美国贝尔斯登、雷曼如果没有美联储出手的话都不行。最终的流动性问题可能还是需要更高的外部性的援助，提高行业的风险管理水平。 助理在星期一上午也提出我们行业需要一个证券公司风险管理指引，当然它是一个原则性的。很多东西通过指引形式去提高行业，可能不同的公司有不同的看法。可能好的公司说不用搞指引，我比指引好。但我觉得中国目前的行业水平在哪个层次，可能需要一个东西把整个行业的风险管理水平往上再推一推。这会成为我们当前监管机构的职责，过了三四年以后，可能这个指引就不需要了。同时我们会请协会配套，不管是我们的指引还是协会的指引，肯定是不如各位专家的智慧，我们机构部、我们协会的同志肯定不是专业的不是专长，肯定会发挥行业的专家的智慧，形成大家共识的东西。 下一步工作，风控管理指引这一块已经在走程序了。我们刚才说的取消规模限制，取消净资本/净资产指标，优化杠杆率指标，以及我们新业务新产品出来了很多风险资本准备、很多扣减比率没有规定，我们可能会在这一次一并体现。当然这一次可能不会有太颠覆性的修订，我们可能会把行业最紧迫的自营规模、净资本/净资产指标予以明确。对长期股权投资是否应该扣减需要行业的共识，如果没有达成共识，我们可以在两年以后再去考虑这个问题，如果达成共识，我们可以快速地推进。我们明年可能会做一个课题，刚才我们已经得到了交易所的支持，我们会请行业专家参与课题研究。我们投行风险管理该去怎么做，下一步该怎么做，欧阳主任会详细地介绍，明年会有一个详细的计划。 谢谢大家！ （文章整理自证券公司风险管理培训会证监会机构部童卫华副处长的演讲录音） 证券公司风险控制指标管理办法根据证券公司风险控制指标管理办法篇三 完善证券公司风控指标体系总体思路 （征求意见稿） 为保持证券公司风控指标体系的有效性和针对性，在借鉴国际金融监管改革趋势和风控指标体系近5年来实施效果的基础上，经研究分析，提出完善证券公司风控指标体系的总体思路。 一、现行风控指标体系基本情况 以净资本为核心的风控指标体系推出5年来，在管理证券公司流动性风险，防控各项业务风险，夯实证券公司财务基础，保持证券公司业务规模与资本实力相匹配等方面发挥了重要作用，保障了证券行业总体持续稳健运行，有效应对了证券市场近几年的大幅波动，经受住了全球金融危机的考验。fsap评估小组对此予以高度认可，认为我国证券公司风控指标体系对证券公司各项风险的监管是适当的、审慎的。 全球金融危机爆发后，加强宏观审慎监管、引入“逆周期”调节机制、强化流动性风险管理，成为各国金融监管当局和国际金融监管组织的基本共识。近年来我国证券公司中介与服务功能不断拓展，外部环境发生了快速、深刻变化，为保持风控指标体系的有效性和针对性，有必要关注、跟踪国际金融监管改革趋势和实施效果，并予以借鉴，适时调整、不断完善。 经研究分析，近期需重点解决的主要问题：一是建立“逆周期”调节机制，根据市场景气度情况，动态调整风控指标，约束公司业务规模过度扩张或急剧萎缩；二是针对融资融券等杠杠性业务的不断拓展，须进一步强化杠杠率监控、加强流动性管理；三是针对行业反映部分指标对业务开展的要求过严、过高，有必要根据实际情况予以适当调整。 二、完善风控指标体系的总体思路 （一）建立“逆周期”调节机制 此次全球金融危机充分暴露出“顺周期”问题。危机发生后，国际监管组织和各国金融监管部门纷纷提出建立资本充足监管的“逆周期”调节机制。最新的巴塞尔协议增加了“逆周期”资本要求，在固定的8％资本比率基础上，各国可以根据自身实际情况要求银行额外增加0-2.5%资本，以应对信贷急剧扩张等可能引发的系统性风险，保护银行体系免受冲击。 我会对证券行业的“顺周期”现象十分重视。综合治理结束后，在财务、风控等方面作出了一些初步安排，如要求证券公司充分计提各项资产减值准备，充分提取各项准备金，可供分配利润中公允价值变动收益部分不得用于向股东进行现金分配，要求证券公司审慎分配利润，多留积累，以丰补歉。这些安排在一定程度上发挥了“逆周期”调节作用，但总体而言尚未形成机制，没有明确相应的决策程序、量化指标及操作安排。经认真研究，我们初步考虑由以下三部分构成“逆周期”调节机制： 一是建立一套公开透明的决策程序。建议由自律组织联席会议（沪深交易所、中登公司、保护基金公司、证券业协会、证金公司）每季召开一次会议，主要根据相关量化指标变化情况，研究分析当前市场景气度情况。如三分之二以上参会专家投票认为市场已经处于过度活跃或持续低迷时，则提出进行“逆周期”调节的建议。监管部门根据自律组织建议，在履行内部程序后，公告调整后的有关风控指标要求。 二是构建测量市场景气度的量化指标。从各国监管经验看，很难用单一量化指标对市场景气度进行测度，一组相对综合、便于监测、可交叉比对的量化指标效果更好。经对历史数据实证统计分析，以下四个层面指标与市场“过冷”、“过热”、“正常”存在较高的对应关系，可以根据这些指标一段期限内（如3个月）的变化来判断市场景气度： 1）绝对水平指标。市场换手率、新开账户数量、沪深300指数公司平均市盈率、融资融券规模等； 2）相对水平指标。沪深300指数市盈率与无风险资产收益率对比关系，无风险资产收益率可以用同业拆借利率、通货膨胀率等指标进行测算； 3）趋势指标。市场主要指数移动平均线的变化趋势等；4）宏观经济指标。gdp增长率、货币供应增长率等。三是明确动态调整的操作方式。根据市场景气度变化情况，作出“逆周期”调节决定后，动态调整各项业务风险资本准备的计算比例，向市场释放“逆周期”调整信号。为保持净资本的严肃性、可比性，不调整净资本的扣减比例。在市场过度活跃时，适当提高各项业务风险资本准备计算比例，引导公司审慎控制业务规模；在市场持续低迷时，适当降低各项业务风险资本准备计算比例，引导行业适度扩大业务规模。 （二）完善净资本的结构和层次 目前，证券公司净资本主要由净资产和次级债务等构成，其中净资产中有部分属于公允价值变动等未实现收益形成的资本。次级债务、未实现收益形成的资本与股本相比，在危机时吸收公司损失能力相对较低。为夯实行业净资本，有必要借鉴此次国际金融危机的经验教训，根据资本的性质，将净资本区分为核心净资本和附属净资本两个层次，并明确附属净资本的比例上限。 核心净资本由吸收损失能力较强的普通股资本构成，主要包括实收资本或股本、资本公积（不含未实现收益形成的资本公积）、盈余公积、一般风险准备、交易风险准备、未分配利润（不含未实现收益形成的利润）。基本计算公式为： 核心净资本＝净资产－未实现收益形成的权益－长期资产－流动资产按规定比例的扣减额。其测算原理与现行净资本计算规则基本一致，但不包括次级债务形成的净资本。 附属净资本则是核心净资本的补充，将具有一定资本属性的项目，按一定比例计入附属净资本。基本计算公式为： 附属净资本＝未实现收益形成的权益*50％＋长期股权投资*50％+房地产投资*50％＋次级债务*规定比例。此次调整借鉴银行业做法，将房地产（指证券公司自用房地产）投资、长期股权投资按一定比例计入附属净资本，有利于解决行业普遍反映的将长期投资排除在净资本计算外，不利于行业集团化经营等问题。同时，核心净资本与现有净资本的计算内涵和口径基本一致，保持了可比性。 （三）优化杠杠率、流动性风险监控指标 此次全球金融危机的爆发，充分表明加强杠杠率（雷曼破产时杠杠率高达31倍）、流动性风险监管（贝尔斯登被收购时，资金已不能应付第2天的清算交收）的重要性。危机爆发后，巴塞尔委员会等国际监管组织建议增强金融机构杠杠率约束，并引入流动性风险监管指标，加强流动性风险管理。核心内容： 一是引入新的杠杠率指标，即一级资本与资产总额（含表外资产）的比率，该指标要求不低于3％，以约束金融机构负债规模（我国银监会拟提高到4％）。 二是建立流动性覆盖率指标，即压力情景下公司无变现障碍的流动性资产与其未来30天的流动性资金需求的比率，该指标要求不低于100％，以确保在压力情景下，银行持有充足的优质流动性资产以应对未来一个月资金需求。 三是建立净稳定资金比例指标，即压力情景下公司可用的具有稳定来源的资金与其未来一年内持续经营所需资金的比例，该指标要求不低于100％，以确保在压力情景下，银行有稳定的资金支持其持续经营1年以上。目前我国证券公司杠杠率指标有净资本比负债、净资产比负债两个指标。这两个指标未将表外业务、担保等隐性负债考虑进去，不适应未来行业开展股指期货等衍生品的风险控制需要。同时，现有净资产比负债不得低于20％要求又过于严格（杠杠率仅为5倍），若融资融券等全额担保的负债业务推广后，该要求将不合理地限制行业新业务发展规模。经研究，我们初步考虑： 一是补充新的杠杠率指标。借鉴新巴塞尔协议做法，引入核心净资本与资产总额的比例（含表外资产，如股指期货、利率互换等衍生品），作为杠杠率ⅰ指标，要求不得低于5％，高于我国银行业4％要求；同时，将现有的净资产与负债的比例作为杠杠率ⅱ指标，并从现有的20％降低到10％，财务杠杠率从5倍提高到10倍，以适应未来负债业务的发展。 此外，拟取消净资本比净资产指标。考虑到净资本比净资产指标（要求不低于40％）仅反映公司净资产中高流动性资产的比例，其比例的高低未能反映公司风险与净资本的对应关系，也不反映公司的抗风险能力，也不利于提高行业资本使用效率，在考虑了流动性覆盖率指标（下文所述）的情况下，建议予以取消（该指标的局限：如某公司有10亿元净资产，进行了较多的前期战略投入，净资本为3亿元，即使只开展规模有限的低风险业务，但其净资本与净资产的比例为30％，仍不符合规定）。 二是引入流动性覆盖率指标。即压力情景下无变现障碍的高流动性资产与未来30天流动性资金需求的比例，要求不得低于120％，高于我国银行业100％比例要求，以充分覆盖证券公司在开展相关业务过程中可能引起的流动性风险。 三是引入净稳定资金比例。即压力情景下可用的具有稳定来源的资金与未来一年内持续经营所需资金的比例。考虑到证券市场波动性较大，存在“牛”短“熊”长特征，拟要求该指标不得低于200％，高于我国银行业100％比例要求，确保行业可以抵御持续2年以上的熊市。 经初步测算，上述三项指标全行业目前均达标。此外，为便于银行、保险等金融机构监管的比较，拟将现有的净资本与各项风险资本准备之和的比例，定义为风险覆盖率指标，要求不得低于100％，防范公司各项业务风险并控制业务规模。 （四）降低部分业务和优质公司风险资本准备计算比例经过综合治理，全行业合规经营意识、风险管理能力、内部控制水平均有很大提升，行业呼吁有必要根据实际情况，适当降低部分业务风险资本准备的基准计算比例，进一步鼓励行业创新发展。同时，2008年以来，不同类别公司实施不同的风险资本准备计算比例，对推动优质证券公司做优做强取得了较好效果。为进一步发挥分类监管在引导公司规范发展方面的重要作用，行业建议适当降低优质公司的风险资本准备计算比例。经研究，我们初步考虑：一是降低经纪业务风险资本准备基准计算比例。涉及两方面内容：1）考虑到行业已建立客户资金第三方存管制度，经纪业务风险大为降低，将存量客户交易结算资金余额的计算比例从3％降低到2％；2）考虑到非现场交易营业部有关技术要求较低，维稳等风险相对较小，拟将非现场交易营业部的风险资本准备计算比例从500万元降低到200万元。 二是降低资产管理业务风险资本准备基准计算比例。为鼓励证券公司资产管理业务发展，将专项、集合、定向资产管理业务风险资本准备基准计算比例从8％、5％、5％降低到4%、3％、2％；同时考虑到限额特定集合资产管理计划的客户一般为高端客户（资产在100万以上），其承受风险能力较高，行为相对理性，拟参照定向资产管理业务，按2％比例计算风险资本准备。 三是降低连续3年为a类公司的风险资本准备计算比例，按照基准比例的0.4倍计算风险资本准备。目前，a、b、c、d类公司按照基准比例的0.6倍、0.8倍、1倍、2倍计算风险资本准备。 此外，随着我国金融市场的发展，证券公司可投资的金融产品更加复杂多样，现有的净资本计算表已不能涵盖全部产品，而且部分金融产品风险特征已发生较大变化，拟根据金融市场发展实际情况对净资本的计算规则进行相应的补充和完善。 证券公司风险控制指标管理办法根据证券公司风险控制指标管理办法篇四 2011疾控工作绩效考核指标 2011年，是我国全面实施“十二五”规划的开局之年，我市疾病预防控制工作将以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，继续全面贯彻落实科学发展观，紧紧围绕深化医药卫生体制改革和全市卫生工作总体部署，按照市委市政府“构建一中心、一枢纽、一屏障，打造五大基地，建设五个万源”的跨越式发展思路。坚持预防为主的工作方针，继续发扬“四十字”中心精神，坚持以人为本，不断完善公共卫生服务体系和内涵建设，深化目标管理和绩效管理，全面落实疾病控制、免疫规划、重大疾病防治及地方病防治、卫生监测、健康教育、业务培训等工作，积极推进疾病预防控制绩效考核工作，提高公共卫生综合服务能力和疾病控制工作能力与水平，大力推进公共卫生服务均等化，实施基本公共卫生服务和重大公共卫生项目，扎实开展各项疾病预防控制工作，大力推进全民健康生活方式行动，维护群众健康权益和社会稳定，促进疾病预防控制事业全面、协调、可持续发展。 根据上级要求，按照达州市疾病预防控制中心与我市签定的《2011年疾控工作绩效管理责任书》，结合我市我单位实际，制定2011疾病预防控制绩效考核指标。 一、疾病预防与控制。认真贯彻落实《传染病防治法》、《突发公共卫生事件与传染病疫情监测报告管理办法》、《传染病信息报告管理规范》，加大传染病防控工作力度，确保直报系统正常运行，传染病报告率、报告及时率、卡片审核率达100%。努力降低传染病发病率，保持传染病发病率稳中有降，力争控制在220/10万以内。加强重点慢病（高血压、糖尿病、重性精神病等）健康档案的建立和随访管理督导工作，慢病病人规范化管理率达60%。加大犬只伤人的处理和狂犬疫苗的接种服务工作，力争全年无病 例发生。 二、继续加强艾滋病防治工作。加强艾滋病疫情网络直报工作，及时做好个案流行病学调查和追踪随访管理。网络报告及时率达到100％；新发现疫情个案流调率不低于75%；艾滋病病毒感染者/艾滋病病人随访干预比例不低于70%；艾滋病病毒感染者/未接受治疗的艾滋病病人cd4检测比例不低于60%；艾滋病病毒感染者/艾滋病病人的非hiv抗体阳性配偶/固定性伴的hiv抗体检测率不低于60%。开展预防经性传播的各项行为，干预暗娼540人，完成自愿咨询检测500人，完成10人抗病毒治疗任务，并按要求上报各种数据资料。 三、扎实做好结核病防治工作。进一步强化以“政府为主导，各部门配合，全社会参与”的结核病防治工作格局，加大结核病防治工作各项政策、措施的落实力度。全年发现病人555例（初治涂阳244人，复治涂阳48人，重症涂阴81人，重症涂阴以外的初治涂阴182人），dos覆盖率达100%。新涂阳病人治疗成功率达85%以上。医疗机构病人报告率达95%以上，病人转诊率达90%以上。病人系统管理率达95%以上，病人追踪到位率达65%以上，病人家属筛查率达85%以上。 四、进一步强化免疫规划工作。加强冷链运转和生物制品的供应管理。抓好基础免疫和加强免疫，适龄儿童建卡建证率≥98%,卡证相符率≥95%，以乡镇为单位，扩大国家免疫规划疫苗接种率≥90%。新生儿乙肝疫苗全程接种率以乡为单位≥90%，首针及时接种率以县为单位≥80%。抓好免疫规划疫苗针对疾病的流行病学调查，按要求及时上报各类报表。根据《四川省儿童预防接种信息化建设实施方案》的要求，完成所辖乡镇接种点相关人员的培训和技术指导，力争100%的乡完成儿童预防接种信息管理系统建设，实现接种信息化管理 证券公司风险控制指标管理