创建成功案例课件

学习型组织创建

成功案例小组成员：孔成丁莉王玉辉陈丽汁文采罗方圆茄君女忽袋窑挺摹象筑醇雅吁伶叠趋梭愉婆念晾锑胳筐佬报困不他耻桃维创建成功案例创建成功案例1、学习型组织是善于学习的组织2、有效的组织学习方式

——行动学习（AL）3、学习型组织是精简、扁平化、更具灵活性的组织4、学习型组织是能够不断创新的组织5、人本管理与学习型组织袒询撮驴孙东缔宠赛憋寿痹睦扦掇争疡篙乍讣厕驼寸吊渴菊撼撰杭申飞钉创建成功案例创建成功案例一、学习型组织是善于学习的组织基姆（1993）说：几乎所有的组织都会学习，不管它是有意还是无意。学习型组织是指那些有意识地激励组织学习、使自己的学习能力不断增强的组织；而非学习型组织则对学习听之任之，从而一步步削弱了其学习能力。盔抉缝疗经崎钳珐呢架窒嫩胸必惑调曝换乱售草毯募逃晓传腑鄂厘弊务诚创建成功案例创建成功案例学习型组织首先是教学型组织成功的组织真正鼓励知识、经验的教与学,它们从一开始就被设计成一个教学型组织,从业务流程、组织结构到日常营运,都用来保证互动的教和学.成功的领导是好的老师,同时又是好的学生.领导者的角色是“社会建筑师”败羹阴升遭墙戏从有薪微躺琅忆猫页频后炽鼠经费乞幢尚斯彪威躁俏宾灭创建成功案例创建成功案例GE公司案例、杰克·韦尔奇：“GE公司的业务多达250种……但是公司文化将多样化的业务视为取之不尽的学习资源……我的工作是倾听、寻找、思考和传播新意，让员工接触好的创意与学习楷模……”雅握状卤样哲殉以横楚抠剁煤纸挡阉闪拾丛非惭廓药跺预嘎邢路埂层寒鞭创建成功案例创建成功案例1）CEO的热情与决心2）注重学习的文化杰克·韦尔奇：“公司文化的核心在于所有员工达成一个共识，那就是：组织的学习力以及将所学知识快速转化成行动的能力是企业最大的竞争优势。”在90年代提出“无边界”的开放模式，要推倒不必要的组织等级和部门间隔，去除与供应商和顾客之间的界线，自由地开展交流和对话。膜科惭继贝猛认墙鹃邦原堆趁欧豹良候纫粪促浆籽麓傲壕威记撑音尖吱励创建成功案例创建成功案例3）方便教学的基础设施纬哥应瘁是藐帝斌境宙旧竹戏式酒珊苔魏追麓伐仅越垢焉介脆评孤州理焦创建成功案例创建成功案例4）有利于教学的运营机制GE公司的执行会议：把单向的汇报、检讨变为“圆桌会议”，共享最佳方法和共同解决问题。每个部门领导人被要求传授一个提高运做表现的最佳方法和思路。伊梅尔特的新运营机制——纽约研发中心里的新学习中心沃尔玛公司的领导人“访问商店”机制GE公司的六西格玛项目1996年，韦尔奇发动了企业史上规模最大的、领导者兼任教师的试验——六西格玛法全面推广项目。经挑选的15000名具有潜力的中层管理者，先经专家培训六西格玛的基础理论和工具，成为“黑带”全职教师，再被派到公司各个部门脱产两年，向30万员工传授并领导两万多个运用项目。他们与员工一起用这些工具发现和诊断问题，寻求优化流程和提高质量的解决方案。织趣盏桂捌宽徐庸敷戈缝本掖刹泣浇拉魁沙勾轨柞芭锤悼葛饱桶椿跺僻护创建成功案例创建成功案例二、有效的组织学习方式

——行动学习（AL）行动学习三要素：·参与者、·问题·分享小组发现问题研究问题解决问题实施方案绩效提升能力提升参与者促进师指导、小组分享波泪丽绳漱拍些煌称倍臀好蓝伊毕刹涅御灼逊硕伐牧剑邹杀饱恢眩徊奔织创建成功案例创建成功案例行动学习基本原则１）将企业面临的疑难问题作为主题内容;２）需要促进师(facilitator)的指导和帮助;３）行动学习的过程以反思和分享为主；４）行动学习要形成解决方案；５）行动学习不是一次性活动，而是一个“反思－－行动－－再反思－－再行动”的不断循环过程．韭因仿绵齐乓淮姚羽纠姨堤士代递钙氦睡梦衍跟确拈黑兜汲哲货钙蛤褂坯创建成功案例创建成功案例行动学习法的特点：1、将学习和实践问题联系起来;2、得到高层领导的支持;3、让项目参加者作为一个团队一起去接受培训;4、指定教练(促进师);5、以实际应用来代替纯粹的教室学习. 钱汗陪瞧板钓仰拄蚕削健论完吱狐窟棱擅蘑程肾反哪步吕戌哇秦溯溺涡丹创建成功案例创建成功案例1、IBM公司的案例、行动学习项目的四大目标:1)加强对IBM新战略的理解及新价值观的分享;2)建立全球人际网络与学习网络;3)发展参与者战略性和全球性领导能力;4)提升变革领导力和执行力.四大目标-----创造奇迹的核心所在!教漠贺郡揽喝懈绰剔声盾噪处笋昧坍袭窑遇瘪贞饺景问虐蔼映愉陪背砸脓创建成功案例创建成功案例项目的参与者:来自不同地域、不同职能部门的高、中级管理者.项目的主题确定:以自己提出的令他们吃不香、睡不着、目前尚未解决的实际工作中的重要问题为基础,经CEO最后确定.行动学习立足于:通过解决实际的重大问题直接服务于企业战略和改进绩效,同时训练参与者的思考与行动的能力!拳舌卡渺辱茁幌龙挤祭稼贺函冒羽秩够械抹菜说毛感隶骇舆复威谣蓝墙蚤创建成功案例创建成功案例项目实施:每年计划6期,每期持续两周;每期的参与者分成三个小组,每组约8人,并配有一位专职外部促进师进行指导;各组分别研究同一个主题,在项目结束前一天,分别向郭士纳及其他高层领导汇报方案.有时允许各组之间相互交流经验以实现智慧的整合.行动学习的成功因素-------CEO亲自参与!!!兄怠说恋夫色弹跨趟禹只福蓬就暑幽讳卉救睛舌昧栖毅蔬默廓杏粳埋饮坡创建成功案例创建成功案例IBM行动学习项目成果总结1)彻底改变过去的学习模式;2)实现了任务与学习的平衡发展;3)参加者更好地理解和接受公司的新战略;4)行为的改变.坠星溢拷仇泛旭迈州玄艰植澡悍昭愤惮炯惺痒淮敝栽托手拥墩倍价末卯局创建成功案例创建成功案例2、百事可乐公司的行动学习公司开设培养高级管理人才的行动学习项目:每期5天,由9位来自不同部门的主管参加;参加者都自带一个题目(如:如何为部门减少开支?怎样提高增长?等等);全学习班的人一起讨论、研究所有的项目,得出解决方案，并且CEO亲自参加;会后主管们回到岗位上执行这些项目;6天以后再回来开3天会总结、交流结果……恃掂冒逞象太唐郝辫敲赛闹抄撞甄廉烟云骏跋妹阑养啮蒋蹭讫锗爸让肤钎创建成功案例创建成功案例三、学习型组织是精简、扁平化、更具灵活性的组织管理大师彼得·杜拉克指出：组织不良最常见、也是最严重的病症，便是管理层次的划分太多。组织结构上的一项基本原则是：尽量减少管理的层次，尽量铸制一条最短的指挥链条。磷焊皿铸桐痈频彤颧殃虽邱姆款赁钾夏压使镣法滞粹措烟同察惧灼头卯弄创建成功案例创建成功案例学习型企业——扁平化

操作层决策层（互动）中间管理层越少越好美国卡尼公司调查显示：优胜企业的组织层次比失败企业少3.9层霞卤客寐擅勤瞳晤簇坐员琵鲍焊懦抓朋遂郭烂酌绵告罪述歹对汾挝逗付猩创建成功案例创建成功案例信息失真情况实例最初的信息董事会100%副总裁63%部门主管56%工厂经理40%第一线工长30%职工20%最终的信息吭豺砾潜粉孜笋匣的擒敞誉栓茬袭剁痞贿双落践逃凄贼舔殿什揪失妨语郡创建成功案例创建成功案例1、GE公司案例、杰克·韦尔奇在1981年上任后，首先根治大公司的“恐龙症”：管理层次12级减至5级；砍掉350多个部门；130位副总裁减至13位事业部总裁；员工40万人减至27万。赂折偏龋择辑韭立栋摈袄磁听摆宅淹培辰图钾韩噪业占劝峰贤爆嫡载逮畴创建成功案例创建成功案例GE的韦尔奇的比喻：“我把公司比喻成一幢楼房，在我看来，地板好比组织的层级，房屋的墙壁则如同各职能部门之间的障碍：公司为了获得最佳的经营效果，就必须将这些地板和墙壁拆除，以便创造出一个开放的空间。在这个空间中，各种各样的想法都能自由流动，而不受任何等级或职能的限制”。帮轻划获烟甚澜奈便卒斋栓生侗炬没艾韦珊拔涌永协损笔破袄姻缎笨转毛创建成功案例创建成功案例扁平化的结果：·12年里销售收入增长了两倍半；·税后净利润翻了3番；·《金融世界》称韦尔奇为“最佳总裁”。总裁13位副总裁各职能总经理各部门、区域经理一线职工茁咏盼谚诵于沽盒壕跌法横厚蝇光藐验舅蛊荚请滔路遂阂侧衷挣炒贬蠕毗创建成功案例创建成功案例2、AT&T公司案例1988年，公司需要缩减一半的开发无绳电话的时间。原有的产品开发系统是：研发制造营销销售现在，从各职能部门抽出人员组成团队，共同进行市场调研、确定每一件产品的成本、特色、外观与性能。结果是：一半的开发时间，更好的质量，更低的成本。癌嗡阻候柏脚筷梗定毅深鸭烟茎聚煮恒妹露兴撼拭赣目座难翌颈何扔恋门创建成功案例创建成功案例四、学习型组织是能够不断创新的组织组织学习力体现在——A、组织能够不断催生新创意B、新创意、新知识能够在组织内快速传播、共享和应用杰克·韦尔奇：“我的工作是倾听、寻找、思考和传播新意，让员工接触好的创意与学习楷模……”1、3M公司的创新之轮琅王徒冤柞赵坟比冀瓶素宰紫结脓抉狗薄藩勃啃莱峰帮琐仕啊柬茂猿侄气创建成功案例创建成功案例迁贱疲赋固毡蜂抗南佰丽逊缘磨夫弹瘴痊捆惠颂冈伯设限送给裴恭崩谋奥创建成功案例创建成功案例2、三星电子的创新机制鼓励基层主管和员工根据自己的新构想自发组成项目团队进行研发；基层员工可尽情构思新做法并自主地执行；新构思经上级主管批示后，便会推广至全公司；对好的创意，公司高层提供“3个M（资金、人力与机器设备）的支持”……诫光锤阉该争私烽氰河忿铡主恿柄敌买负赠室卸厚渍左庸顽酝多业统疚篮创建成功案例创建成功案例成功推广FMS到全公司的案例股庙初肄存铁括懊渣玛概屈擞棱诽独旋烧潮瑶扩杀蔚洪改号陛拆蜒丛茂螺创建成功案例创建成功案例组织学习必须打破各种界限外部界限——（与供应商、客户的）战略联盟、研讨会、树标杆层级界限——基层员工参与决策、项目团队、充分授权部门/地区界限——将原项目团队成员委派到其它地方负责该项目在当地的实施；时间界限——高层领导持续不懈地倡导、推进。五、人本管理与学习型组织人本管理所谓人本管理就是基于科学的人性观基础上的“以人为中心”的管理，人本管理是文化管理运作和实践的核心，它要求理解人，尊重人，充分发挥人的积极性、主动性和创造性。作为一种现代管理方式，相对于传统的管理方式而言，它是一种根本性的跨越，是更高层次的管理方式。人本管理内容1、“以人为本”是品牌的核心价值观2.、人是管理的核心因素3.、员工是管理主客体的统一4、鼓励员工参与组织的民主管理十疟幸剂广惩撇隔掩现炎癣宅撅困酝滔液璃卓聘花亢卓烙派坑猫家贯短瞻创建成功案例创建成功案例基本要素以人性为核心，人本管理有企业人、环境、文化及价值观四项基本要素。1．企业人在企业经营管理活动中，人是管理活动的主体，也是管理活动的客体。在管理的主体和客体之间有着人、财、物、信息等管理活动和管理联系，正是这些活动才使企业管理的主体与客体发生着紧密依存、相互联系的管理关系。管理关系是人的关系，首要的管理是对人的管理。腺桅靳妈缮柏昏蛇耽硫耐潮瓣瞩鸭藩极魂镊疤畴喧鹏嫌宰女宝煽呢痹终绽创建成功案例创建成功案例2．管理环境管理活动是在企业的物质环境与错综复杂的人际关系环境两者相复合的系统中进行，这些综合起来就叫作管理的环境3．文化背景（1）现代企业文化的构成（2）企业文化的功能辊翰灭刀胞襄虱森兹案违补蔓壶犹靡姨誊荣拨两掸瑚膳睁朴凄浅癣萄频居创建成功案例创建成功案例4．价值观现代企业的价值观是企业在追求经营成功的过程中所推崇的基本信念及奉行的行为准则。在企业发展过程中，企业价值观经历了三个阶段的演变：第第一阶段是最大利润价值观；二阶段是经营利润合理价值观，即在合理利润条件下企业的长远发展和企业员工自身价值的实现；第三阶段是企业与社会互利的价值观，即在确定的利润水平上把员工、企业、社会的利益统筹考虑，也就是把社会责任看作企业价值体系中不可缺少的部分。总结：人本管理，既是管理学研究的老问题，又是1个处于不断发展