从技术走向管理-曾江涛

从技术走向为管理

讲师：曾江涛从技术走向管理的关键点心理调整人性化程序化从技术人员转变为管理人员管理人员如何管理好自己第一部分第二部分第三部分管理人员如何管理好下属管理人员如何管理好工作2管理者的定位31如何提升沟通能力33第一部分管理人员如何管理好自己如何做好工作规划与时间管理如何有效激励下属2如何有效领导下属31如何培育下属33第二部分管理人员如何管理好下属2如何进行目标和绩效管理31第三部分管理人员如何管理好工作如何分析与解决工作中的问题第一讲管理者的定位企业是什么1.管理是什么2.企业为什么需要管理3.管理的五大职能4.企业是什么企业：以提供产品和服务并以金钱作交换的组织。特点：以盈利为目的，提供商品和服务供消费者购买。一方面满足消费者的需求，另一方面使企业获利。企业的目的企业的目的社会责任（就业、繁荣、产品责任、税收、环保、教育等）赚钱继续经营管理是什么管理就是把公司的一切资源拿来做最灵活、最有效的利用，以达成企业目标。管理可运用哪些资源管理人金钱市场信息设备原料技术管理的五大职能什么是计划目标方法行动计划

计划是从目标到方法的桥梁为什么要做计划一个好的计划就是成功了一半计划给我们的工作清晰的方向、步骤计划是组织、督导、监督工作的依据计划是好坏评定的参照物制定计划时必须包含的因素清晰的目标明确的方法与步骤必要的资源一个好计划可能的问题与成功关键计划制订案例你是总经理助理，明天早上9点总经理将在北京参加一个重要的研讨会。目标方法资源问题和成功关键安排总经理搭今晚末班飞机走务必要准时抵达请王师傅送总经理到机场，北京分公司吴经理到北京机场迎接如果路上塞车赶不上飞机或天气不佳飞机停飞等，这是计划中可能的问题，成功关键则是－事先订位子、询问天气、预留路上耽搁时间一年之计在于春?一日之计在于晨?今天你计划了吗？第二讲如何做好工作规划与时间管理效率的定义与要素1.四代时间管理理论2.提高工作效率的有效方法3.效率的要素短时间好结果效率的定义与要素效率的定义就是在尽量短的时间产生尽量好的效果四代时间管理—第一代时间管理备忘录型纸条或备忘录，经常翻看特点：--顺其自然--追紧时间安排四代时间管理—第二代时间管理规划与准备使用行事历与记事簿拟定合理的目录,事先规划,安排好行程重视时间表甚于目标与效率，以致于在忙碌中迷失方向四代时间管理—第三代时间管理以效率为宗旨的时间管理二八理论财富的80%集中在20%的人手上餐厅被点中菜的80%来自菜单中的20%因完成20%的目标而可能获得80%的效果时间管理象限分析重要紧急1

重要，紧急3

不重要，紧急4

不重要，不紧急2重要，不紧急四象限工作分析

1象限

2象限紧急状况准备工作计划迫切的问题预防措施限期完成会议或工作价值观澄清人际关系建立增强自身能力

3象限

4象限造成干扰的事、电话忙碌琐碎的事信件、报告广告、信函会议电话许多迫在眼眉的急事浪费时间

符合别人期望的事逃避性活动紧急不紧急重要不重要四代时间管理—第四代时间管理最重要的事先做讲求多方向平衡改变思想而非改变行为第三讲如何提升沟通能力1.沟通的方式2.有效沟通的步骤3.平行思维法4.沟通的定义美国著名学府普林斯顿大学对一万份人事档案进行分析，结果发现：“智慧”、“专业技术”和“经验”只占成功因素的25％，其余75％决定于良好的人际沟通。哈佛大学就业指导小组1995年调查结果显示，在500名被解职的男女中，因人际沟通不良而导致工作不称职者占82％。我们两个人在场上的沟通相当重要，我们相互从对方眼神、手势、表情中获取对方的意图，于是我们传、切、突破、得分；但是，如果我们失去彼此间的沟通，那么公牛的末日来临了。----乔丹与皮蓬未来竞争将是管理的竞争，竞争的焦点在于每个社会组织内部成员之间及其与外部组织的有效沟通之上。----约翰·奈斯比特伟大的事业需要一颗真诚的心与人沟通。----松下幸之助[沟]者，构筑道沟通[通]者，顺畅之沟通这个词来源于拉丁语，原意是“共同”，即理解的共同。沟通不是太难的事，我们每天不是在沟通？我告诉他，所以，我和他已经沟通了。只有当我想要沟通的时候，才会有沟通。双方达成协议就是一次良好的沟通。良好的沟通是使别人接受自己的观点。沟通常见的观念为了设定的目标，把信息，思想和情感在个人或群体间传递，并达成共同协议的过程。要素1：要有一个明确的目标要素2：达成共同的协议要素3：沟通信息、思想和情感沟通的定义与要素沟通中的定位我们每个人在工作中主要有7种人际关系需要我们考虑：个人不同部门的不同级别的同事同样部门的高级别的同事供应商老板客户同样部门同样级别的同事下属沟通一定是一个双向的过程

发送者接收者信息反馈有效沟通的模式沟通语言非语言口头书面肢体语言距离方向身体接触图片沟通的方式口头书面图片模式一对一(面对面)小组会讲话电影电视/录像电话(一对一/联网)无线电录像会议

信用户电报发行量大的出版物发行量小的出版物传真广告计算机报表电子邮件

幻灯片电影电视/录像投影照片\图表\曲线图\画片等与书面模式相关的媒介定量数据我们使用的文字7%语气、语调38%非语言、肢体语言55%文字语气、语调肢体语言听聽用口去听用耳朵听用心倾听用眼睛看

有效沟通的步骤

事前准备

确认需求

阐述观点

处理异议

达成协议

共同实施沟通六步曲步骤一：事前准备考虑可能存在的潜在的争执、原因是什么？设定自己的目标包括：顶线目标(topline)底线目标(bottomline)现实目标(target)弄清自己如果不能达成目标会采取什么样的行动？步骤二：确认需求第一步：有效提问第二步：积极倾听第三步：及时确认步骤三：阐述观点——FAB原则

F（Feature）特色A（Advantage）优势B（Benefit）利益

特色

优势

利益

无氟冰箱

环保

可以延年益寿

10点锁紧的防盗门

不易被橇，安全

你可以放心，心情轻松在沟通中，有可能你会遇到对方的异议，就是对方不同意你的观点，在工作中你想说服别人非常难，同样别人说服你也是非常困难。因为成年人不容易被别人说服，只有可能被自己说服。所在沟通中一旦遇到异议之后就会产生沟通的破裂。处理议异时，态度要表现出具有“同理心”步骤四：处理异议感谢善于发现别人对自己的支持，并愿意表达自己的感激之情。对于别人的工作结果和额外的帮助要真诚的表示感谢。愿意和合作伙伴、同事分享工作成果。积极转达外部或内部的积极反馈。对于合作者的杰出工作和非凡的成果要有所回报。赞美庆祝步骤五：达成协议积极合作的态度

按既定方针处理

发现变化及时沟通步骤六：共同实施上级需要部属沟通行为支持尽责，尤其在上级弱项处予以支持执行指令承诺、聆听、询问、响应了解部属情况定期工作汇报、自我严格管理为领导分忧理解上级，敢担重担、提出建议提供信息及时反馈，工作汇报，沟通信息怎样与上级沟通确定信息内容是√否×肢体语言1主管呼叫时，是否立刻有精神地回应？

2到主管处是否携带笔记用具及备忘录？

3是否详细的记录下主管的指示内容？

4是否耐心的听主管把话讲完？

语言5不清楚的地方是否向主管说明？

6是否就自己的能力、完成期限、命令的难易度检讨自己执行的可能性？

自检

部属需要上级沟通行为关心主动询问、问侯、了解需求与困难支持帮助解决问题，给予认可、信任、给予精神物质帮助指导诱导、反馈、考核、在职辅导、培训理解倾听、让部属倾诉重视授权、信任、尊重、认可得到指示清楚的指令、不多头领导、健全沟通渠道及时的反馈定期给部属工作的反馈给予协调沟通、协调、解决冲突怎样与下属沟通认识我们的思维形态同一个时间同时从一个角度和侧面进行思考平行思维如何有效激励下属2如何有效领导下属31如何培育下属33第二部分管理人员如何管理好下属第一讲如何有效领导下属四种不同的领导模式1.2.领导权威的分析3.如何采用不同的领导模式领导=管理？

倾向独裁民主方式专权式咨询式协商式放权式作风主管集大权于一身，凡事均要过问，下属必须言听计从，不得异议。主管会先咨询下属意见，但只会作为参考，执行指示仍由主管本人发出。

主管凡事均与下属商量，希望集思方益，增加成效，在取得共识后始全力以赴。主管只提出问题，说明目标和权限，然后将权力下放，让下属利用所长完成任务。不同的领导模式要成为一个好的领导者，应采用那一种模式呢？采用不同的领导模式，取决于下属的成熟程度工作的客观条件如何判断下属成熟程度下属成熟程度承担责任办事积极足够经验工作技巧独立行事如何判断下属成熟程度-工作技巧他是否已掌握所需的工作技巧，令你放心让他处理有关工作？如何判断下属成熟程度-足够经验他是否已积累足够经验，或处理过同类工作？他是否有能力应付危机和完成工作？如何判断下属成熟程度-独立行事他是否会作出适当决断，主动将份内的工作有系统地完成？他能否在限期之前，将工作做妥，交待清楚？如何判断下属成熟程度-办事积极他是否敬业乐业？处事会否以大局为重？是否经常提出有建设性的意见推动工作？如何判断下属成熟程度-承担责任他对工作是否有一种使命感？工作时，他是否全力以赴，遇到困难也不泄气？当知道能力不足时，会否向上司表白以上五个因素中，假如正面的答案越多，便显示下属越成熟，工作能力和作出贡献的意愿也越强。对这类下属，你应采取放权的领导方式，让他发挥所长，满足他的成就感。为了回报你的赏识，他会更努力为你工作。假如对成熟的下属采取专权的领导方式，规定他必须按照你的方法去做，他会觉得处处受到制肘，同时认为你扼杀他发挥才干的机会。由于屈屈不得志，他的工作，自然表现有限。

如何衡量工作的客观条件工作客观条件企业文化成败影响复杂程度时间因素领导艺术对一个团队的效率、创造力、凝聚力有至关重要的作用。在管理的范畴中，领导方式在静止的状态下没有好坏之分。在发展的状态下，民主的方式有最好的团队效率、创造力和凝聚力。总而言之，成熟的领导者应有相应的管理和领导的知识，形成自己的领导风格,并能针对不同的下属和客观条件灵活应用。

领导艺术是个人的智慧和集体的智慧结晶的一种艺术。领导的影响力法定因素个人能力个人魅力影响力诚信以身作则公平公正个人魅力对事不对人承担责任个人魅力第二讲如何有效激励下属激励三要素1.马斯洛需求层次论2.激励的要点和方法3.你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。

——弗朗西斯（C.Francis）“任何人都不可能真正被他人激励起来，这扇门是从里面反锁上的；他们应当在能够培植自我激励、自我评价和自信的气氛中工作。”给什么针对个人需求的激励内容品种何时给需要把握火候的激励最佳时机给多少必须注意分寸的激励适宜强度激励三要素生理需要安全需要社交需要社交需要尊重需要自我实现马斯洛需求层次论激励形式—物质激励工资（奖金）福利奖励目标激励荣誉激励兴趣激励参与激励内在激励晋升激励榜样激励感情激励表扬激励文化激励形象激励激励形式—精神激励

解释目标将怎样使公司、客户和员工受益。描绘未来机会使每个人都能看到自己的角色和贡献。在向他人传达对未来的看法时显示出热情和激动。使用故事、比喻、共同经验和生动的叙述。精神激励—目标激励班组民主化管理合理化建议制度

“推动”运动一日厂长制

“开放式管理”职工持股收益分成核心是使员工有主人翁感，树立主人翁精神精神激励—参与激励目标结合原则物质激励与精神激励相结合原则外激和内激相结合原则正激与负激相结合原则按需激励原则民主公正原则激励的原则第三讲如何培育下属培育下属的理论分析1.2.培育下属的职责3.培育下属的有效方法4.培育下属的时机不知道自己应该做些什么不知道自己该如何做不知道为什么要这样做担心今后造成不良后果有些个人问题要处理认为自己已经在努力不做可以得到奖赏未认识到自己能力有限认为自己无法克服存在的困难认为你的方法行不通以为自己的方法更好认为别的事情更要紧认定没人能做好员工为何不去做因晋升职务的时候改变作业方法(工序、材料）的时候存在安全作业隐患的时候新工人第一次上岗的时候岗位变换的时候……何时需要培训现场培训职责培训前培训中培训后下属上司讲师712584639绩效不佳管教管教该在这里象我这样它妈真笨！小组讨论：这样的培训，问题在哪里？缺乏岗前培训培训目的不明确没有调动学员的积极性培训者态度不好学员心理紧张培训前没有详细说明培训内容培训时没有让学员站在正确的位置培训时没有让学员跟着做培训后没有确认学员是否已学会放松学员的紧张心理告诉学员准备做什么？为什么？示范给学员看如何做请学员跟着做（stepbystep）让学员独自做学员实际操作观察，改善，赞美OJT在岗培育方法职场两把剑一把杀不能再学习、成长的人一把杀不培养部属的人2如何进行目标和绩效管理31第三部分中高层干部如何管理好工作如何分析与解决工作中的问题第一讲如何进行目标与绩效管理目标的意义1.如何制定目标2.什么是绩效考核3.绩效管理的流程和要点4.绩效考核定期对部门或个人的工作表现和结果进行定量评估部属绩效态度知识技能部属绩效考核的冰山全貌考核内容能力业绩态度绩效考核的内容要素业绩能力态度一般权重70%20%10%不同的岗位对于三项考核的权重也可不同。对于管理岗位，业绩可能是最重要的。对于技术性岗位，需要将业绩和能力结合考核。对于底层办事人员，工作态度可能就是评价工作的比较便利的方式。业绩、能力、态度在考核中的权重绩效管理的流程

考核

奖励或处罚

面谈

分析原因

寻找改进方法绩效管理的新理念不单是为了检查过去，重点是发展将来上下级绩效伙伴、部属高度责任心的参与奖酬与发展二大系统同时并举评估是一个不断进行的过程正确认识问题1.如何有效发现问题2.解决问题的方法和步骤3.第二讲如何分析与解决工作中的问题一天、林经理上班后将刘维隆叫去，问道：你早上来上班时，有没有到办公室四处看看？刘答道：有啊！林经理又问道：那你是否发现有什幺问题？刘答道：没有啊！！林经理听闻此言，很生气的说：怎幺没有问题？会议室椅子乱七八糟、签约室的茶杯没收．．．．．．．一大堆问题，你竟然说没发现问题！！刘维隆只有去巡视，却没有发现问题，因为每个人的标准不同－－首先要有问题意识。所谓问题是对具有问题意识的人，才成为问题。故事一标准/目标现象/现状问题差异（差距）如果工作没有明确的标准，就很难去发现工作上是否有问题，是否合乎标准。

问题是什么刘维隆被削后第二天上班前，就四处去巡视，发现一大堆问题，于是他就随手记录下来。上班后，林经理又把刘维隆找去询问：你今天有去四处看看吗？刘维隆答道：有。林经理又问道：那你发现什幺问题？刘维隆答道：发现很多问题，例如：报纸没放回报架、会议室白板没擦．．．．等很多问题。林经理说：我刚刚去看过，为什么东西还是像你说的情况一样？刘维隆只去记录每个问题点，但却没有进一步的行动，发现问题后要有解决的意愿与动机。

故事二刘维隆有了前两次的经验，于是当他又去巡视办公室时，赫然发现地上有一滩水，于是立刻去擦拭干净。故事三解决问题是主管的重要使命具有责任感对工作认真加强专业能力广阔的视野，多学科知识不受常识左右相反的常识如何培养发现问题的能力Man人员Machine机器设备Material材料4M1EMethod方法Environment环境发现问题的方法—4M1E法解决问题的迷思解决问题的常见误区•太多的“救火”工作，而不注重寻找长远对策；•不能持之以恒，急于寻找解决办法而没有花时间进行全面的分析；•试图自己解决问题，未能让相应的人员参与问题的解决；•没有制定清晰的目标，对整个过程也没有存档记录；•由于又发生了（更为严重的）问题，没有对上一个问题的解决进行跟踪和评估。也就是说，有些问题已经习以为常，或成了难于根治的经常发作的“慢性病”。深谋远虑型防止再犯型追赶问题型满足现状型预防发生型解决问题型解决问题的六个层次解决问题的方法问题问题解决方法

（一劳永逸）解决方法（“快速解决”）对症治疗法传统解决问题的方法根本治疗法系统解决问题的方法系统解决问题的6步法发现问题，确定目标分析

问题提出潜在的解决方案选择并规划解决方案实施解决方案评估解决方案PDCA612543根据亲身经历，具体说明问题，不应依赖他人的描述对问题进行量化说明A)明确阐述问题问题的量化B)明确阐述目标问题的定性设定目标举例问题陈述：过去３周中每日标签贴错率达58%目标陈述：２周后将标签贴错率降为零步骤1：确定问题、设定目标系统解决问题的6步法步骤2：分析问题流程中最重要的一步：必须投入时间和精力!任何问题必有其原因，而且其原因一般都是不单纯的，在其背后，通常还潜伏着其他因素。在此阶段，以“为什么”提出问题，以彻底探讨其原因，然后整理出这些原因和问题间的关系。系统解决问题的6步法分析问题的方法—五步法为什么为什么为什么为什么为什么问题根源一个为什么：为什