绩效与绩效考核

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平时成绩40%+期末成绩60%=总成绩100%2拉绳实验/林格曼效应法国农业工程师林格曼（MaxRingelmann）在拉绳实验中观察发现，一个人单独拉绳时的拉力为63公斤，3个人拉绳时每人的平均拉力为53公斤，8个人一起拉时每个人的平均拉力为31公斤。【点评】拉绳实验”中出现1+1＜2的情况，说明人人都有与生俱来的惰性，单枪匹马地独立操作，能竭尽全力，到了一个集体，则把责任悄然分解、扩散到其他人身上。

这是集体工作时存在的一个普遍特征，可以说这是一种“社会浪费”。34其实，这跟人们常说的“一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝”的道理差不多，老百姓把这种现象叫作“猫多不抓鼠”。看来，诸如“众人拾柴火焰高”、“人多好办事”、“人多力量大”一类说法也有“例外”，必然造成人力物力的的浪费。随着组织规模的增大，个体在完成组织任务时的努力将减小。这即是社会懒惰现象。社会懒惰现象也可以用贡献模糊理论来解释：随着组织规模的扩大，个体对组织的贡献越难分清，个体对努力完成组织任务的责任感就越小；由于组织中其他成员的存在，个体会感到自己的贡献可有可无或大小无关紧要，因此付出的努力就小了。5管理案例分析黑熊和棕熊喜食蜂蜜，都以养蜂为生。它们各有一个蜂箱，养着同样多的蜜蜂。有一天它们决定比赛看谁的蜜蜂产的蜜多。黑熊想，蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量”。于是它买来了一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统。同时，黑熊还设立了奖项，奖励访问量最高的蜜蜂。但它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，它只是让它的蜜蜂比赛访问量。棕熊与黑熊想得不一样。它认为蜜蜂能产多少蜜，关键在于它们每天采回多少花蜜——花蜜越多，酿的蜂蜜也越多。于是它直截了当告诉众蜜蜂：它在和黑熊比赛看谁产的蜜多。它花了不多的钱买了一套绩效管理系统，它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。如果一个月的蜜蜂总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励。一年过去了，查看比赛结果………你知道比赛结果吗?为什么?给你的管理带来什么样的启发?6一年过去了，两只熊查看比赛结果，黑熊的蜂蜜不及棕熊的一半。黑熊的评估体系很精确，但它评估的绩效与最终的绩效并不直接相关。黑熊的蜜蜂为尽可能提高访问量，都不采太多的花蜜，因为采的花蜜越多，飞起来就越慢，每天的访问量就越少。另外，黑熊本来是为了让蜜蜂搜集的信息才让它们竞争，由于奖励范围太小，为搜集信息的竞争变成了相互封锁信息。蜜蜂之间竞争的压力太大，一只蜜蜂即使获得了很有价值的信息，比如某个地方有一片巨大的槐树林，它也不愿将此信息与其他蜜蜂分享。而棕熊的蜜蜂则不一样，因为它不限于奖励一只蜜蜂，为了采集到更多的花蜜，蜜蜂相互合作，嗅觉灵敏、飞得快的蜜蜂负责打探哪里的花最多最好，然后回来告诉力气大的蜜蜂一齐到那里去采集花蜜，剩下的蜜蜂负责贮存采集回的花蜜，将其酿成蜂蜜。虽然采集花蜜多的能得到最多的奖励，但其他蜜蜂也能捞到部分好处，因此蜜蜂之间远没有到人人自危相互拆台的地步。激励是手段。激励员工之间竞争固然必要，但相比之下，激发起所有员工的团队精神尤其重要。7一、绩效的含义《牛津现代高级英汉词典》：

Performance------”执行、履行、表现、成绩”，这种界定本身含糊不清绩效：是一个多维建构，观察和测量的角度不同，其结果也会不同。

--------Bates和Holton(1995)“所有的组织都必须思考‘绩效’为何物？这在以前简单明了，现在却不复如是。策略的拟订越来越需要对绩效的新定义”。

--------彼得·F·德鲁克（Peter·f·Drucker）8绩效是一个多维建构，观察和测量的角度不同，其结果也会不同，目前有如下几种：管理学角度：绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面的有效输出。个人绩效、组织绩效92)经济学角度：绩效与薪酬是员工和组织之间的对等承诺关系3)社会学角度：社会分工的角色职责10目前对绩效界定的三种基本认识绩效是结果。绩效是行为。绩效不是对历史的反应，而强调员工潜能与绩效的关系，关注员工素质，关注未来发展（知识型员工）11“绩效是结果”观点的依据因为工作结果与组织的战略目标、顾客满意度及所投资金的关系最为密切。”-----------Bernadin(1995)一个人留下的东西，这些东西与目的相对独立存在。------Kane(1996)绩效结果有不同的界定：职责、关键结果领域、结果、责任、任务及事务、目的、目标、生产量、关键成功因素12“绩效是行为”观点的依据许多工作结果并不一定是个体行为所致，可能会受到与工作无关的其他因素的影响。（CzrdyandDobbons,1994;MurphyandClebeland,1995）员工没有平等地完成工作的机会，并且在工作中的表现不一定都与工作任务有关(Murphy,1989）过分关注结果会导致忽视重要的行为过程，而对过程控制的缺乏会导致工作结果的不可靠性，不适当地强调结果可能会在工作要求上误导员工。13高绩效与员工素质的关系知识经济的影响基于素质的绩效考核关注员工的潜力开发14不同的理解角度国内外对绩效概念五种的理解：“绩效”就是“完成工作任务”“绩效”就是“工作结果”或“产出”“绩效”就是“行为”“绩效”是“结果”与“过程”（行为）的统一体绩效=做了什么（实际收益）＋能做什么（预期收益）15绩效定义适用情况对照表16绩效的三个特点：1）多因性—受许多主客观因素影响：能力、激励、机会、环境2）多维性—员工的工作绩效要从多方面考察，不能只看一个方面3）动态性—员工的绩效是发展的17二、绩效考核的含义对于绩效考核，不同的人有不同的认识，从较早期的观点看，有以下几种描述：对组织中成员的贡献进行排序。对员工的个性、资质、习惯和态度以及对组织的相对价值进行有组织的、实事求是地考评，它是考评的程序、规范、方法的总和。对员工现任职务状况的出色程度以及担任更高一级职务的潜力，进行有组织的、定期的并且是尽可能客观的考评。人事管理系统的组成部分，由考核者对被考核者的日常职务行为进行观察、记录，并在事实的基础上，按照一定的目的进行的考评，达到培养、开发和利用组织成员能力的目的。定期考评和考察个人或工作小组工作业绩的一种正式制度。18总揽以上观点，我们可以从以下3个角度理解绩效考核：绩效考核是从企业经营目标出发对员工工作进行考评，并使考评结果与其他人力资源管理职能相结合，推动企业经营目标的实现；绩效考核是人力资源管理系统的组成部分，它运用一套系统的和一贯的制度性规范、程序和方法进行考评；绩效考核是对组织成员在日常工作中所表现的能力、态度和业绩，进行以事实为依据的评价。归纳起来，绩效考核是指考评主体对照工作目标成绩效标准，采用科学的考评方法，评定员工的工作任务完成情况，员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。191、传统绩效考核的目的过分的把员工绩效改善和能力的不断提高依赖于奖惩制度，因此带来的消极影响表现在：1）员工改善绩效的动力来自于利益的驱使和对惩罚的惧怕。2）过分依赖考核制度而削弱了组织各级管理者对改善绩效方面的责任。3）单纯依赖定期的、既成绩效的评估而忽略了对工作过程的控制和督导。4）由于管理者充当警察的角色，造成管理者与被管理者之间的对立与冲突。5）这种只重结果不重过程的管理方式，不利于培养缺乏工作能力和经验的资浅员工。6）当员工发现无法达到工作标准时，自暴自弃、放弃努力，或归因于外界、他人和其他因素。7）在工作标准不能确切衡量时，导致员工规避责任。8）产生对业绩优秀者的抵制情绪，使成绩优秀者成为被攻击的对象等。202.现代绩效考核的目的考核的目的不仅仅是为了奖惩，奖惩只是强化考核功能的手段。考核的目的不仅仅是为了调整员工的待遇，调整待遇是对员工价值的不断开发的再确认。不断提高员工的职业能力和改进工作绩效，提高员工在工作执行中的主动性和有性。因此，考核要做到六个确认：

1）确认员工以往的工作为什么是有效的或无效的；

2）确认应如何对以往的工作方法加以改善以提高绩效；

3）确认员工工作执行能力和行为存在哪些不足；

4）确认如何改善员工的能力和行为；

5）确认管理者和管理方法的有效性；

6）确认和选择更为有效的管理方式和方法。21三、绩效考核的应用现状及不足员工和管理者不喜欢绩效考核有三方面原因：绩效考核本身的性质决定了它是一个容易使人焦虑的事情。绩效考核目的不明确。绩效考核结果不理想使得绩效考核更加难以开展。22绩效考核不良循环图：不明目而担心害怕批评与惩罚害怕弱点暴露被评估者的焦虑认为这件事无意义担心与员工发生冲突评估者的焦虑绩效评估管理者缺乏对实际工作的信息评价员工工作的标准不明确管理者未对评估做好充分的准备管理者在评估过程中不诚实管理者缺乏评估技能员工没有得到反馈没有及时奖励工作优秀者管理者在评估过程中使用含糊的语言评估结果不评估23四、案例分析：通用电气——考核要有利于员工成长通用公司这艘企业界航空母舰的管理之道，一直被人们奉为管理学的经典之作，而GE的考核制度则是其管理典笈中的重要篇章，从通用（中国）公司的考核制度可以发现GE考核的重点所在。通用（中国）公司的考核内容包括“红”和“专”两部分，“专”是工作业绩，指其硬性考核部分；“红”是考核软性的东西，主要是考核价值观，这两个方面综合的结果就是考核的最终结果。24通用的绩效考核实践：年终目标考核的四张表格考核的时间考核结果的应用通用（中国）公司的考核工作是一个系统的工程目标与计划的制订过程考核与年终考核良好的沟通视6个希格码为生命用事实来考核软性因素考核的结果与员工的个人利益及职业生涯发展密切联系360度考核25约翰两年前加入M公司，现在已经成为这家制造企业的人力资源部经理。2003年，M公司的董事长提出要在公司内部实施360度考核法。因为他在与同行的交流中得知这种考核法不仅能够避免在考核中出现人为因素干扰，而且还能促使员工自觉提高，他便让约翰制定相应的考核系统，并授权他在公司内部推广实施。但作为人力资源部经理的约翰知道原有考方法有缺陷，由上级对下级进行单向评分，容易出现人为因素干扰而不能反映员工真实的表现。凭借良好的专业知识，参考了一些资料，约翰也按照新的考核制度，被考核人的上级、同级、下级和服务的客户都对他进行评价，使被考核人清楚自己的长处和短处，来达到提高自己的目的。被考核人初步定为公司中层领导和关键员工，普通员工如果有需求，也可以主动提出来做360度考核。当约翰在公司内部推行新的考核法时，遇到了执行上的困难。26新考核标准执行开始，约翰按照既定步骤，他首先组织六个部门经理、两个总监开会，对新考核方法进行介绍和说明。可各个部门的经理们对此并没有给予应有的重视，除了董事长开会大家还算准时外，每次到了开会时间，部门经理和总监才三三两两来到会议室。每次开会没有一次是准时的。每次延迟15分钟是正常的现象。各个部门的经理在会上的表现也不尽如人意。约翰在会上进行讲解和演示，大家似听非听、似懂非懂地看着约翰。生产部经理边听边拿出要出货的订单盘算着，而财务总监则拿起不停响铃的手机听着说着，还不似的问旁边财务经理一些数据。当约翰讲解完毕，对于自己提出的考核意见，约翰希望主管们提出问题和意见，但是大家的回应很含糊，有的说，行，有的则回答差不多。会议就这样结束了。按计划，第二天约翰向各个部门收取要求填写最新的职务说明书时，问题又来了，生产部和采购部提交的职务说明书的内容和以前一模一样。昨天在会上不是明明白白的说了这些职务的职责有了变化吗？而财务总监则说自己忙还没有做，也不知道要忙到什么时候才有空。约翰于是要求生产部和采购部重新填写，并要求财务总监尽早完成。27等了两天，未见有任何动静，约翰终于忍不住找到了董事长汇报。而积极要约翰推行绩效考核的董事长对此也没有足够的重