公司级项目管理制度(B版)

XXXXX发布xxxxx企业标准Q/XXXXX01C06-2010公司级项目管理制度2010-07-20发布本制度规定了公司级项目管理的基本要求，规范公司级项目的规划、立项、过程控制、关闭、评价的管理，确保公司级项目管理的标准化、程序化公司级项目管理制度为规范公司级项目管理，提高公司级项目开展效率，特制定本程序。2范围本制度规定了xxxxx公司级项目规划、立项、过程控制、关闭和评价的管理流程和要求，适用于所有公司级项目的管理过程。3定义项目是一个特殊的将被完成的有限任务，它是在一定时间内，满足一系列特定目标的多项相关工作的总称。3.2公司级项目公司级项目是指xxxxx公司范围内，为达成对公司经营和可持续发展具有重大影响的某一目的，具有明确目标，需要组建跨部门、跨专业团队统一安排计划、调度资源的合作而临时进行的一次性任务序列，以下简称为项目3.3公司级重点项目公司级重点项目是指在年度公司级项目范围中，具有重大意义或对公司经营发展有重大影响的项目，经评审确定后由总经办负责重点管理的公司级项目，以下简称为重点项目。3.4项目分类本公司项目分为产品类、技改类、管理类三个大类：类别内容定义A类产品类产品开发、产品性能改进。B类技改类产能建设类项目，包括工艺的设计，技术装备的引进，生产线、生产建筑等技术改造的项目。C类管理类新的管理体系、管理制度的应用、业务调整等。4职责4.1.1项目管理各部门职责1柳州五菱专用汽车制造有限公司2010-07-20发布2010-07-30实施2Q/WLZYC01C06-2010部门内容项目组/提出部门财务部总经办项目评审小组总经理规划申报备案初审评审审核立项申报备案备案会签批准过程执行预算管理备案一一关闭申报备案备案会签批准注：初审-公司级项目的确定，评审-公司级项目的预算、目标、周期、等级的审核。部门内容项目组/提出部门人事部财务部总经办项目评审小组总经理规划申报一备案一评审审核立项申报一备案初审评审批准过程执行一预算管理跟踪监控一一关闭申报一备案初审评审批准评价—备案 一评审批准4.2项目组关键角色职责4.2.1项目评审小组：由总经办组织财务、人事、技术、质量、生产制造、技术工程部等专业部门和公司领导组成，每年度以通知形式确定。负责对项目规划、立项、变更、关闭等进行审核评定。4.2.2项目经理：负责全面计划、组织、控制项目实施过程中的各项工作，对项目实施的效果负责；负责审核项目预算，及时解决各小组存在的问题和困难，保证项目按计划进行；负责对重点项目成员在项目中的绩效进行评审，并将结果汇总至总经办。4.2.3领导支持小组：负责项目重大问题决策、支持项目经理解决项目实施过程遇到的重大障碍。4.2.4项目管理员：对项目的实施情况进行全过程跟踪管理，收集有关本项目的信息，及时发现、反馈问题，组织项目例会召开，编制会议纪要，编写项目管理相关文件，并协调项目组各机构与公司各部门的工作。4.2.5项目小组组长：根据项目的重要程度，各项目小组可设项目组长。负责领导项目小组的工作，组织制订和实施项目小组计划，解决项目小组遇到的问题。4.2.6项目成员：负责完成项目中分配的具体任务。5项目规划管理35.1项目规划管理工作每年11月，总经办按《项目管理主流程》(附件1《项目管理主流程》【GS-09-00】)组织各部门及项目评审小组开展项目规划管理工作。依据项目评审小组的评审结果，由总经办编制《公司年度项目管理计划表》经由项目评审小组会签，报总经理审核，提交董事会批准，确定年度公司级项目。项目年度预算审批参照以下流程进行，项目预算在项目立项后方可使用。项目评审小组及预项目评审小组及预算归口部门评审财务部预算总体平衡部门提出年度项确定年度项目预算归口部门预算申报预算委员会审核总经办审核汇总董事会批准5.2项目管理等级确定5.2.1公司级项目的确定总经办根据公司级项目定义及《项目分类表》对各部门提报的项目进行初审，初步确定年度公司级项目。5.2.2公司级重点项目的确定总经办组织项目评审小组对年度公司级项目的目标、预算、周期等进行评审，并参考以下原则初步确定年度公司级重点项目。公司级重点项目评审原则：1、公司级重点项目占年度公司级项目总数的20%以内；2、A类项目中为产品开发或产品重大改进的项目，且投资超过40万元或项目结束后24个月内效益预期产值超过6000万元的项目；3、B类项目中为核心业务的工艺设计、关键技术合作涉及业务新增或产能扩大，且项目投资超过100万元或项目结束后12个月内预期产值超过1亿元的项目；4、公司领导或项目评审小组认定对公司经营有重大影响需要做为重点项目管理的公司级项目。5.3项目编号5.3.1项目编号原则每个项目一个唯一编号，编号规则如下：XXXXXSVMPXXXXXSVMP项目立项年份(如2007、2008……)一项目顺序号(如01、02、03……)项目类别(A/B/C)五菱专用车公司级项目45.3.2项目编号应用《公司年度项目管理计划表》批准后，由总经办负责统一编号，反馈至各部门；项目编号将做为项目立项、项目关闭的唯一识别对象，财务编制项目预算费用的预算编号应与相应项目编号对应。5.4预算外项目需由项目发起部门填制《项目预算外申请表》(附件2)由项目评审小组评审会签后，其预算部分参照《Q/XXXXX06C20-2010审批权限管理程序》审批通过后到财务调整预算后方可立项。6立项管理6.1立项管理操作流程立项工作须严格按照《项目立项管理流程》进行。(附件3《项目立项管理流程》【GS-09-01】)7过程管理7.1项目实施7.1.1项目组需按《项目规划书》组织项目实施，推进项目按计划顺利进行。7.1.2项目推进过程和遇到的问题须每2周以简报形式向公司主管领导报告，并同时抄送总经办备案。7.1.3总经办将根据公司发展和经营需要不定期对项目进展情况进行跟踪和检查。7.2项目预算管理7.2.1项目费用性支出控制项目组预算内的费用性申请及支出，由项目组成员根据项目推进进度，按照公司01C11-2010《项目费用性支出管理程序》执行。7.2.2项目资本性投资控制项目组预算内的资本性投资申请及支出，由项目组成员根据项目推进进度，按照公司《投资项目实施管理程序》执行。7.2.3项目费用超预算支时需由项目组填制《项目预算外申请表》由项目管理及相关部门会签，参照《Q/XXXXX06C20-2010审批权限管理程序》审批通过后到财务部门调整预算后按7.2.1、7.2.2执行。7.2.4预算外项目的费用申请需完成5.4后到财务部门调整预算后按7.2.1、7.2.2执行。7.2.5项目预算调拨申请(包括跨项目和项目内)需编制《项目预算调拨申请表》(附件4),由项目评审小组会签后，分别参照《Q/XXXXX06C20-2010审批权限管理程序》审批通过后到财务部门调整预算后按7.2.1和7.2.2执行。7.3项目变更项目在实施过程中如需对项目目标、项目组织机构和项目关键计划等业务进行重大变更时，必须填写《项目变更申请表》(附件5),并提交相关资料至总经办。总经办负责组织项目评审小组进行项目变更评审，报总经理批准后进行项目变更。因项目业务变更引起项目预算变更的需另按7.2.3、7.2.4执行预算变更申请。项目变更后的相关报告、汇报、评价，按照变更后的计划填报。57.4项目中止项目已在《公司年度项目管理计划表》获批但不开展或项目已立项但遇异常情况决定中止，项目需求部门或项目组编写《项目中止申请报告》(附件6)由评审小组会签交总经理批准后项目中止。7.5重点项目过程管理标准7.5.1项目例会项目组每月至少组织一次项目例会，交流沟通项目进展情况，协调解决项目过程中存在争议的问题，会后将会议资料及会议纪要抄送总经办。7.5.2项目简报项目组必须以每月20日为汇报节点按规定格式编制《重点项目月度报告》,由项目管理员组织填报，经项目经理审核后，在每月23日前提交总经办。总经办于每月25日之前整理汇总《重点项目月度报告》,编制《公司重点项目月度简报》提交公司领导及相关职能部门。8关闭及评价管理8.1项目关闭管理操作流程关闭工作须严格按照《项目关闭管理流程》进行。(附件7《项目关闭管理流程》【GS-09-02】)8.2重点项目评价及应用8.2.1评价重点项目同意关闭后，由项目评审小组根据项目完成情况对项目进行评价。项目评审小组根据《重点项目评价标准表》计算项目得分，确定优、良、差三个等级。得分大于等于100分为优，得分为75-100分(包括75分)之间为良，得分小于75分的为差。表四：《重点项目评价标准表》指标项目目标完成率(g)项目预算执行率(b)项目时间控制率(t)指标公式g=目标完成数/目标数*100%b=项目支出/项目预算*100%t=项目执行天数/项目预计天数*100%指标得分G=100*gB=100*(1-|b-1|)(b大于200%时得分为0)T=100*(2-t)(t大于200%时得分为0)指标权重项目得分(S)S=G*50%+B*25%+T*25%重点项目评价记录于《项目关闭会会议纪要》中与《项目关闭申请报告》交项目评审小组会签后由总经理批准。8.2.2评价应用项目整体评价会签批准后做为项目经理年度绩效记录事项，由总经办提交公司主管领导及人事部。项目经理根据项目整体评价及各项目小组任务完成情况对项目组成员进行评价做为个人年度考核记录事项，汇总至总经办报各项目组成员的主管领导及人事部。6Q/WLZYC01C06-20109资料备案闭会会议纪要》、《项目总结报告》等资料复印件(同时发电子版)提交总经办备案。10其他10.1本办法在原2008年4月5日发布实施的ZD/XXXXX01C06-2008《项目管理制度》基础上由总经办修订，由总经办负责解释。10.2原2008年4月5日发布实施的ZD/XXXXXO1C06-2008《项目管理制度》停止执行。附件1.1《×年×部项目计划表》附件1.2《公司年度项目管理计划表》附件3.1《项目规划书》附件3.2《项目可行性分析报告》附件7.1《项目关闭申请报告》附件7.2《项目总结报告》7项目管理主流程【GS-09-00项目需求部门总经办项目评审小组项目组公司主管领导总经理开始项目需求提交《部门项目计划表》GS-09-00-01不纳入管理否反馈评审结果GS-09-00-06是否按计划立项否编制《项目中止申请报告》GS-09-00-07初审GS-09-00-02年度公司项目确定编制报批《公司年度项目计划表》GS-09-00-04预算申报项目编号编制GS-09-00-05日上公司重点项目过程监控评审GS-09-00-03项目是否中止是否立项GS-09-00-09【GS-09-01】项目立项管理流程项目执行GS-09-00-10项目关闭GS-09-00-11【GS-09-02】项目关闭评审流程结束批准项目中止GS-09-00-088附件1.1部门：部门项目计划表序号部门名称周期项目目标项目说明金额(元)费用化资本性合计123注：1、各项目需求部门于11月初编制下一年度需要立项的项目内容及预算报总经办2、费用化及资本性的预算需明细各科目。9附件1.2公司年度项目管理计划表经由各部门提报，项目评审小组评审，现总经办整理《公司年度项目计划表》如下：序号部门项目名称项目编号项目周期项目目标项目说明级别金额(元)费用性资本性合计12请项目评审小组会签，公司总经理审定，董事会批准《公司年度项目计划表》。会签审核编制：日期：审核：电话：传真：Email:附件2《项目预算外申请表》XXXXX□预算外项目申请项目费用超预算申请项目名称现状及背景预算外申请原因项目目标项目类别项目级别项目周期编制审核项目评审小组/项目管理及相关部门会签申请预算内容序号名称数量内容单价(估价)金额(估算)提供日期123合计费用说明项目及项目费用审批部门经理/项目经归口部门领导：公司主管领导：财务预算：财务部经理：财务负责人：总经理：董事长：备注1、本表做为“预算外项目申请”使用时需由项目评审小组会签后按《Q/XXXXX06C20-2010审批权限管理程序》审批；2、本表做为“项目费用超预算申请”时不必填制项目目标、类别、级别、周期栏，该表由项目管理及相关部门会签后按《Q/XXXXX06C20-2010审批权限管理程序》审批。3、本表一式二份，自存一份，一份用于财务调整预算和执行，执行结束后随发票送财务部结算；附件3《项目立项管理流程》项目立项管理流程【GS-09-01】项目需求部门总经办五菱集团项目管理部门五菱专用车项目评审小组总经理开始项目可行性分析GS-09-01-01《项目可行性分析报告》提交《项目规划书》及《项目可行性分析报告》GS-09-01-02重点项目否-初审GS-09-01-03项目投资是否大于300万是整理相关资料报五菱集团战略委员会GS-09-01-04否战略委员会立项评审是会签项目规划书GS-09-01-05立项评审会签项目规划书GS-09-01-06批准立项GS-09-01-07结束资料备案GS-09-01-08是附件3.1《项目规划书》附件3.2《项目可行性分析报告》附件3.1 项目规划书一、项目背景介绍二、项目目标及项目交付成果三、项目方案及行动措施简介四、项目组织机构及职责描述五、项目进度计划及关键节点六、项目预算规划七、项目风险分析及控制方案附件3.2部门：XXXXX项目名称现状及背景项目目标项目可行性分析备注：1、项目需求部门制定该文件，根据项目类别不同可修改相应格式，做为项目规划书辅助性文件；2、该表格不够表述的可以附页；3、该表格由需部门领导审核，加盖部门章后有效。附件4《项目预算调拨申请表》XXXXX□项目内预算调拨跨项目预算调拨项目名称编号项目管理员项目预算调拨原因项目预算调拨描述项目评审小组会签审批项目经理：项目归口部门领导：公司主管领导：财务预算：财务部经理：财务负责人：总经理：董事长：日备注1、本表需由项目评审小组会签后按《Q/XXXXX06C20-2010审批权限管理程序》执行审批；2、同一负责人不进行重复审批；3、本表一式二份，自存一份，一份用于财务调整预算和执行，执行结束后随发票送财务部结算。附件5《项目变更申请表》XXXXX项目名称编号项