如何对竞争对手进行分析

析争对手不断的进入，行业内整合不断的加样一个瞬息万变的市场环境中，谁能掌握市场的先机，谁能及时把握竞争对手的动态，谁就在竞争中掌握了主动。所以对竞争对手进行分析就显得尤其重要。在这里首先要说明两个概念。竞争参与者，但不是每一个竞争参与者都是你的竞争对手。那么什么样的企业为竞争对手呢？只有那些有能力与该企业抗衡的竞争参与者，才能称其为竞争对手。所以在分析竞争对手的时候要有的放矢，不能面面俱到。，还包括行业的竞争环境分析、波特五力分析中的供应商的分析、经销商的分析、潜在进入者的分析以及替代产品分析。本文专门就如何分析竞争对手进行探讨。堆的财务数据、市场信息以及其他纷沓而至的各种信息，如何理顺和筛选这些信息，如何对竞争对手进行分析是摆在企业的情报工作者面前的一个重要课题。建立一个竞争对手分析的框架非常重要。将杂乱的信息按照建立好的框架进行样就可以避免情报工作的盲目性，有的放矢的收集竞争对手的信息。这里介绍三种竞争对手分析的框架。平衡计分卡从四个方面来考察企业的业绩，学习与创新、内部业务流程、客户与市场、然可以用平衡计分卡来考察一个企业的绩效，那么同样可以用平衡计分卡的思想来分析竞争对手。下表是用平衡计分卡对竞争对手进行分析的一个例子。了竞争对手分析的一个框架，并没有列出所有的分析指标，企业可以根据自己业的关键成功因素，来选择指标，然后对竞争对手进行分析。并且在指标权重的选择也需要企业自己来掌握。在以上的框架里，有些信息是可以公开获得的，比如市场信息和财务信息，有些信息则比较难以获得，比如企业的内部业务流程的信息。内部业务流程方面的分析最好的方法标杆管理(Benchmarking)，也叫做基准管理或参照管的基本思想是以最强的竞争企业或那些在行业中领先和最有名望的企业在产品、服务或、跟踪学习、重新设计并付诸实施等一系列规范化的程序，将本企业的实际情况与这些基准进行定量化的比较和评价，在此基础上选取改进本企业绩效的最佳策略，争取赶上或超过竞争对手。中国海洋石油总公司(简称中海油)，为了进一步增强企业的核心竞争力，选择了挪威国家石油公司作为基准，进行了标杆管理。这是我国企业第一次选取国外的威国家石油公司在发展历史上跟中海油有很多相似之处，而中海油跟它的差距又很大，有一定的可比性。这也是中海油选取挪威国家石油公司作为基准对象的原因之一。通过标杆管理中海油的管理水平和核心竞争力有了较大的提高。标杆管理为企业分析竞争对手的内部业务流程，找出与竞争对手的差距提供了一个很好的途径和方法。在波特的《竞争战略》一书中提出了竞争对手分析的模型，从企业的现行战略、未来目以看出是什么驱使竞争对手在向前发展。在企业常用的目标体系中，分析竞争标多是财务目标。这里我们不只是要了解它的财务目标，同时要了解它的其他标，比如对社会的责任、对环境保护、对技术领先等方面的目标设定。同时目级的，要了解总公司的目标，还要了解各个事业单位的目标，甚至于各职能部门的相应的目标。对手目前正在做什么，和将来能做什么。列出竞争对手所采取的战略，对其尽心分析，以便本企业做出有效及时的回应。本企业与竞争对手的差距，找出企业在市场竞争中的优势和劣势，从而更好的改进自身的工作。对手对自身和产业的假设，可以很清楚地看到竞争对手对自身的战略定位，以业未来发展前景的预测。竞争对手对自身和对产业的假设有的是正确的，有的的，通过掌握这些假设，可以从中找到发展的契机，从而使本企业在竞争中处于有利的地位。分析提供了一个比较完善的分析框架。在这套企业的竞争力监测系统中，设立了两组指标体系，一组是分析性指标体系，示性指标体系。显示性指标体系是企业竞争力强弱的表现，分析性指标体系是力强弱的原因。企业可以根据自身行业的特点，参照竞争力监测体系，建立本争对手分析的指标体系。有关竞争力监测指标体系的论述，在《中国经营报》老师主编的《中国企业竞争力报告—竞争力的性质和源泉》一书中作了详细地论述，本文就不再赘述。的是竞争对手分析的框架，它为企业提供了一个思考的方法，下面介绍几种竞争对手分析的主要的方法。市场占有率通常用企业的销售量与市场的总体容量的比例来表示。竞争对手市场占有率的分析的目的是为了明确竞争对手及本企业在市场上所处的位置。占有率不但要分析在行业中，竞争对手及本企业总体的市场占有率的状况，还要分析细分市场竞争对手的是占有率的状况。么？是市场的领导者、跟随着还是市场的参与者。市场的市场占有率是为明确在哪个市场区域或是哪种产品是具有竞争力的，在那个区域或是那种产品在市场竞争中处于劣势地位，从而为企业制定具体的竞争战略提供依据。要包括盈利能力分析、成长性分析和负债情况分析、成本分析等等。利能力通常采用的指标是利润率。比较竞争对手与本企业的。利润率的构成进行分析。主要分析主营业务成本率、营业费用率、管理费用率费用率。看哪个指标是优于竞争对手的，哪个指标比竞争对手高。从而采取相应的措施提高本企业的盈利水平。远高于竞争对手的营业费用率。这里就要对营业费用率高的地分析。营业费用包括：销售人员工资、物流费用、广告费用、促销费用以及其他(差旅费、办公费等)。通过对这些具体项目的分析找出差距。并且采取相应的措施降低营业费用。要分析的指标是产销量增长率、利润增长率。同时对产销量的增长率和利润的增长率做出比较分析，看两者增长的关系。是利润的增长率快于产销量的增长率，还是产销量的增长率快于利润的增长率。一般说来利润的增长率快于产销量增长率，说明企业有较好的成长性。但在目前的市场状况下，企业的产销量增长，大部分并不是来自于自然的增长，而主要是通过收购兼并的方式实现。所以经常也会出现产销量的增长率远大于利润的增长率的情况。所以在作企业的成长性的分析的时候，要进行具体的分析，剔除收购兼并因素的影响。其他的财务状况分析，如资产负债率的分析、成本分析，在很多财务管理书里都提到，这里就不再讨论。很重要的指标，尤其是对于制造企业来说，它直接关系到企业生产成本的高低。产能利用率是指企业发挥生产能力的程度，很显然，企业的产能利用率高，则单位产品的固定成本就相对的低。所以要对竞争对手的产能利用率情况进行分析。的，是为了找出与竞争对手在产能利用率方面的差距，并分析造成这种差距的针对性地改进本企业的业务流程，提高本企业的产能利用率，降低企业的生产成本。在不断的变化着。在这样的市场环境下，很难说什么是企业的核心竞争力。企业只有不断的学习和创新，才能适应不断变化的市场环境。所以学习和创新成了企业的主要的核心竞争力。对竞争对手学习和创新的分析，可以从如下的几个指标来进行：1)推出新产品的速度，这是检验企业科研能力的一个重要的指标。2)科研经费占销售收入的百分比，这体现出企业对技术创新的重视程度。3)销售渠道的创新。主要看竞争对手对销售渠道的整合程度。销售渠道是企业盈利的主要的通道，加强对销售渠道的管理和创新，更好的管控销售渠道，企业才可能在整个的价值链中(包括供应商和经销商)分得更多的利润。4)管理创新。在我国，企业的管理水平一直处于一种较低的层次上。随着中国加入不断的提高自身的管理水平，进行管理的创新，才能不被激烈的市场竞争所淘汰。通过对竞争对手学习与创新能力的分析，找出本企业在学习和创新方面存在的差距，提的学习和创新的能力。只有通过不断的学习和创新，才能打造企业的差异化战略，提高企业的竞争水平，以获取高于行业平均利润的超额利润。领导者的风格往往决定了一个企业的企业文化和价值观，是企业成功的关键因素之一。冒险、勇于创新的领导者，会对企业做大刀阔斧的改革，会不断的为企业寻求机会；一个性格稳重的领导者，会注重企业的内涵增长，注重挖掘企业的内部。手领导人的分析包括：姓名、年龄、性别、教育背景、主要的经历、培训的经历、过去的业绩等等。通过这些方面的分析，全面的了解竞争对手领导人的个人素质，他的这种素质会给他所在的企业带来什么样的变化和机会。当然这里还包括竞争对手主要的领导人的变更情况，分析领导人的更换为企业的发展所带来的影响。好竞争对手分析的工作，为企业制定战略提供充分的依据，除了掌握一些常用的分析方法以外，还要注意以下几个方面的问题：对手进行分析必须有一个基础来作保障，这个基础就是竞争情报的系统和竞争对手基础数据库。竞争情报系统包括：竞争情报工作的组织保障、人员配备、以及相应的系统软件支持、竞争情报个方面的内容。只有建立了竞争情报的系统，才会将竞争对手的监测和分析，对手基础数据库的建设非常的重要。现代企业的决策，强调科学性和准确性，于事实和数据的决策。只有建立了完善的竞争对手的数据库，对于竞争对手的分析才不会成为空中楼阁，才可能落到实处。所处的阶段不同，关注的焦点也会不一样。所以企业有必要