战略目标与年度专题计划制定

学习导航经过学习本课程，你将能够：●学会制订企业战略目标和年度计划；●了解制订企业战略计划工具；●学会分析企业经营环境；●掌握企业年度经营目标框架。

战略目标和年度计划制订一、战略计划1.什么是战略计划

定义战略计划是一个企业长久发展计划。

特点战略计划特点是时间跨度较长，通常是3～5年，如常常讲“十二五”发展计划、“十一五”发展计划等。

要处理关键问题战略计划关键处理问题包含：企业真正使命是什么。企业要明白自己要什么，是为了盈利还是为了盈利以外东西，这就是企业真正使命，也叫做愿景。企业最终目标是什么。企业最终目标是什么，为用户带来最终价值是什么，和为社会带来最终价值到底是什么。企业未来前景怎样。经过对企业外部环境、内部环境、产业、竞争对手等分析，发觉企业在整个价值链中情况，和未来发展情况，估计清楚整个行业未来是朝阳行业还是夕阳行业。为达成目标应采取行动。为达成企业目标，企业应采取怎样行动。任何愿景、计划，若最终没有得到实施，只是一幅海市蜃楼而已，不会给企业带来任何好处。企业真正使命、最终目标、未来前景全部是大家分析得出，只有第四个步骤才是最关键，即为了达成企业目标应该做什么，就是有所不为有所为，这些问题要在战略计划阶段处理。2.战略计划工具和应用通常来说，进行战略计划分析，关键采取工含有四项：

PEST分析字母P、E、S、T代表全部是环境，全部是一个环境英文字母缩写，关键用于战略计划。

波特五力分析法波特五力分析法中五力分别是指：第一，现有竞争者；第二，潜在进入者；第三，购置者；第四，供给商；第五，产业。分析这五者会发生怎样改变，关键用于产业政策分析。

关键竞争对手分析法利用关键竞争对手分析法时，要知道企业关键竞争对手，分析关键竞争对手业务、活动，找到自己和竞争对手差距。

SWOT分析从SWOT分析中，企业要找到自己优势和机会点，找到自己关键竞争力所在，把优势资源发挥到最大化，尽可能掩盖掉劣势、减弱劣势作用。二、环境分析1.环境及其作用

【案例】孟母三迁孟子是战国时期大思想家，孟子从小丧父，全靠母亲倪氏一人日夜纺纱织布，挑起生活重担。一次，孟母看见邻居铁匠家里支着个大炉子，多个满是油污铁匠师傅在打铁，孟轲在院子角落里，用砖块做铁贴，用木棍做铁锤，模拟着铁匠是否对动作，玩得正起劲呢！孟母一想，这里环境不好，于是迁居了。这次她把家搬到了荒郊野外，旁边是一片墓地，一天，孟子和邻居小孩一起学着大人跪拜、哭嚎样子，玩起办理丧事游戏。孟母看到了，就皱起眉头：不行！我不能让我孩子住在这里了！孟母第二次带着孟子搬到市集旁边去住，而孟子又和邻居小孩学起商人做生意样子。一会儿鞠躬欢迎客人，一会儿招待客人，一会儿和客人讨价环境，演出得像极了！孟母知道了，认为这个地方也不适合小孟子居住！孟母第三次迁居了，这次隔壁是一所学堂，有个白胡子老师较着一群大大小小学生。老师天天摇头晃脑地领着学生念书，那托腔调声音就像唱歌，调皮，孟轲也跟着摇头晃脑地念了起来。这个时候，孟母很满意地点着头说：“这才是我儿子应该住地方呀！”

孟母三迁小说说明了环境对个人成长关键性。

环境对企业成长关键性

【案例】松下幸之助成功之道松下幸之助被称为“日本经营之神”。有记者采访松下幸之助时，问其企业经营成功原因。幸之助说，她之所以能把企业经营成功，是顺应自然发展规律，每当看到天气要下雨时候，就提前开始打伞。幸之助就是经典明白环境关键性。

由此可见，掌握规律，正确估计环境改变，对企业成功至关关键。掌控环境是企业家或企业管理者必修一门课程，企业中一些部门对环境分析、掌控比较关键：第一，总经理；第二，企业战略发展部；第三，企业销售人员。

环境定义环境就是影响和制约企业生产经营活动外部很多原因集合。环境分微观环境和宏观环境两种。微观环境。企业微观环境包含：企业本身、供给商、营销中介、用户、竞争者和公众。宏观环境。企业宏观环境要素包含：人口、经济、自然、技术、政治、法律和文化。企业总是生存在一定宏观环境之下，任何企业全部不可能改变宏观环境发展趋势，所以应主动主动掌握宏观环境走势，而不是在政策已经发生了改变，才去被动地调整、被动应对。只有做到顺应趋势、因势利导，才有可能在这个环境、社会中连续生存，做到真正基业长青。

环境作用环境作用关键有：环境是国家制订政策依据。在政策出台前，相关国家机构全部要组织人员做市场调研，了解环境改变。环境是企业制订战略基础。企业制订战略，一定要知道外在宏观环境发生了怎样改变，如国家政策在激励什么、提倡什么、限制什么，国家汇率走向等。环境是个人成功发展条件。了解环境改变趋势，提早做职业计划，有利于个人成功。2.外部环境分析外部环境就是存在于企业之外，企业不能控制但对企业决议和绩效产生影响外部原因总和。从概念中可知，外部环境含有以下特点：第一，存在于企业之外，如国家经济政策、法律法规等；第二，企业不能对这些外在原因进行控制；第三，这些外在原因确实存在，且对企业产生重大影响。外部环境改变，要求企业管理方法、管理行为伴随外部环境改变和时俱进。外部环境也分微观环境和宏观环境。通常来说，外部环境分析内容包含：宏观环境分析、产业环境分析和关键竞争对手分析。

宏观环境分析大家通常利用PEST分析模型分析宏观环境，即从政治法律、经济、社会文化、技术四个层面分析这些改变对企业、整个产业带来影响。政治法律环境。在政治法律环境方面，企业要认识到：第一，政治体制、经济体制、政府管制关键性；第二，税收政策改变；第三，专利数量；第四，环境保护；第五，产业政策；第六，国防开支政府补助水平等。针对政治法律环境关键性，有教授提议企业设置一个部门或岗位，专门负责政策法律法规搜集工作。经济环境。在经济环境方面，企业应该关注：第一，可支配收入水平，即一个人实际上可用于消费金钱数量；第二，居民消费倾向，企业要将居民爱存钱习惯，改变成激励其消费；第三，利率、通货膨胀率，企业要能够估计到通货膨胀走势，把握市场先机；第四，汇率、失业趋势。社会文化环境。相关社会文化环境方面，企业应关注：第一，人口结构百分比，如针对老龄人社会立即到来情况，老龄人消费可能成为未来主流；第二，性别百分比，如相关女人和小孩产品最轻易销售；第三，人均收入；第四，生活方法。技术环境。技术环境决定企业产品趋势，企业应关注技术环境以下方面：第一，国家对科技开发投资和支持关键；第二，该领域技术发展动态和研究开发费用总额；第三，技术转移和技术商品化速度；第四，专利及其保护情况，等等。

产业环境分析产业就是企业所处行业。产业环境属于外部环境中微观环境，产业环境分析内容是本行业企业竞争格局和本行业和其它行业关系。行业结构及其竞争性决定了行业竞争标准和企业可能采取战略。产业环境分析内容。产业环境分析关键从两个方面入手：第一，分析产业中竞争性质和该产业所含有潜在盈利空间；第二，搞清楚产业内部企业之间经营差异和这些差异战略地位。通常来说，企业是采取价值链分析工具分析整个产业链，分析企业在整个产业链位置，在整个产业竞争优势、资金运作周转快慢。产业环境分析方法。产业环境分析通常采取波特五力分析法，关键分析以下方面：第一，分析潜在进入者，即潜在竞争对手。潜在竞争对手包含：不在本产业不过能够不费力气便可克服进入壁垒企业；进入本行业便可取得协同效应企业；其战略延伸必将造成可加入本行业竞争企业；可能前向整合或后向整适用户或经销商。第二，供给商议价能力。企业要分析自己和供给商讨价还价能力，对于垄断行业而言，部分供给商对交易价格含有决定权。第三，买方议价能力。买方就是通常所说用户，买方议价能力应分析：首先，分析购置者集中度，购置者集中度从另一个角度了解就是企业销售额，一个用户假如占企业销售额太高，就说明购置者集中度太高，过分依靠于这个用户；其次，用户购置数量；最终，用户是否有后项一体化发展计划，即用户是否有自己生产以前需要购置产品计划。第四，替换品分析。替换品指是，使用该产品也能够达成使用者目标产品。企业首先要清楚本企业产品中有哪些是能够替换，其次是清楚替换产品出现时间。第五，产业内竞争者。

关键竞争对手分析竞争对手是企业经营行为最直接影响者和被影响者，这种直接互动关系决定了竞争对手分析在外部环境分析中关键性。对竞争对手进行分析，关键包含两个步骤：竞争对手选择和竞争对手要素分析。竞争对手选择。选择竞争对手时，碰到最大问题就是不知道谁是自己竞争对手。通常说来，每个行业全部可分成第一集团、第二集团、第三集团或更多多个集团，所以企业一定要正确定位自己所属集团：首先，选择现在关键竞争对手；其次，估计潜在竞争对手；最终，被收购弱小企业。竞争对手要素分析。一旦确定了竞争对手，那么从战略制订讲，需要对竞争对手作以下方面分析：第一，竞争对手各期目标和战略；第二，竞争对手经营情况和财务情况分析；第三，竞争对手技术经济实力分析；第四，分析竞争对手经营模式；第五，分析竞争对手领导者、管理者能力。竞争对手领导者、管理者能力很关键，竞争对手可能现在规模很小，但并不代表其未来仍然弱小，因为假如其领导者和管理者有很强上进心、责任感、使命感，含有有卓越经营能力，那么这个企业会有很好未来和发展。3.SWOT分析经过SWOT分析，了解企业优势和劣势所在，企业机会和可能碰到威胁。优势包含企业竞争优势、企业关键竞争力。企业利用擅长优势保护自己机会，从而取得成功。优势发挥到最大，抓住市场一切机会，企业风险和劣势全部会被优势掩盖，优势发挥到最大时，劣势是能够忽略不计。

三、企业年度经营计划企业年度经营计划就是企业业务计划和商务计划，其特点是时间跨度为1年。1.年度计划

年度经营计划处理关键问题年度经营计划处理关键问题包含：确定年度目标。根据平衡计分卡，企业年度目标是确定财务目标、用户目标、内部运行目标、职员成长目标四大目标。计划年度活动。计划本年度需要做事情、这些事情前后次序，和做这些事情时间、由谁负担、做到什么程度。确定企业经营对策。即分析企业在市场碰到机会和威胁，企业优势、劣势，并针对劣势和机会，制订对应政策。

年度经营计划模板示例年度经营计划包含营销目标策略计划、生产目标策略计划、研究目标策略计划、设备投资策略计划、人力资源策略计划和其它部门策略计划。销售计划。年度经营计划中，目标策略计划中销售计划包含十一个方面：第一，内外部市场展望，即外部市场分析，分析整个行业明年发展态势，发展方向；第二，新产品拓展计划，新产品怎样开发，开发款式、频率、导向要符合市场趋势；第三，旧产品淘汰计划；第四，用户开发计划；第五，广告策略计划；第六，价格策略计划；第七，信用管控计划；第八，员工薪资和福利计划；第九，销售费用计划；第十，年度销售关键困难及措施计划；第十一，其它说明。通常来说，一个好销售计划，最少需要几十页纸内容。生产计划。生产计划关键包含：第一，产能产量计划；第二，质量计划；第三，新产品及技术研究开发计划；第四，设备维护、淘汰及扩建计划；第五，人员合理化计划；第六，成本控制计划；第七，年度内生产方面可能碰到关键困难及处理措施；第八，其它说明。在制订年度计划过程中，一定要有资源花费计划，在此基础上，再确定年度经营发展目标。2.年度经营发展目标通常来讲，年度经营发展目标包含财务目标、非财务目标。

财务目标财务目标关键表现在收入、利润、成本、费用。

非财务目标非财务目标关键表现在：第一，用户目标，如用户满意度；第二，内部运行目标，怎样提升内部运行效率；第三，职员成长指标。3.年度经营目标框架年度经营目标框架：目标利润→目标销售额→目标销量→目标成本→目标费用。年度经营目标框架关键在于，怎样确定框架内容。

年度目标利润年度目标利润确定方法：增加百分比法。从实操角度来讲，增加百分比法相对比较简单、比较主观，最大好处是很快捷，不足之处是因为方法过于简单，其科学性、严密性存在挑战。量本利分析法。量本利分析法是管理会计上一个管理工具。量本利分析就是，经过成本销量和利润之间关系，得出盈亏平衡点。所以，量本利分析方法就是一个盈亏平衡点测试方法，也是目标利润计划一个工具。依据量本利分析法计算公式，能够得出固定成本。固定成本就是不随销量变动而变动一个成本。资产酬劳率法。资产酬劳率是财务分析上一个指标，净利润除以总资产就等于资产酬劳率。资产酬劳率确实定方法：首先，校正资产酬劳率水平到底处于哪个区间；其次，校正资产规模增加率水平处于哪个区间。战略目标分析法。企业领导层把企业战略目标定为多少。相关比率分析法。如净利润分析方法很多，包含总资产收益率法、净资产收益率法，企业能够经过相关利润指标得出净利润。标杆瞄准法。标杆瞄准法就是找到行业里盈利能力最强企业盈利水平所处阶段。标杆瞄准法关键包含：第一，瞄准行业最好；第二，瞄准行业平均值。

关键点提醒年度目标利润确定方法：①增加百分之比法；②量本利分析法；③资产酬劳率法；④战略目标分析法；⑤相关比率分析法。

确定目标销售额确定目标利润后，确定目标销售额和目标销量。在确定利润过程中，要明确企业成本费用、变动成本率、边际贡献所在。确定目标销售额方法关键有：本量利分析法。经过本量分析法计算目标销售额公式为：实际目标销售额＝（固定成本﹢目标利润）÷（1﹣变动成本率）销售利润率。经过销售利润率计算目标销售额公式为目标利润销售额＝目标利润÷销售利润率

确定目标销量若企业生产单一产品，目标销售量很好确定；若企业生产多项产品时，综合确定目标销量比较复杂。确定方法为业务贡献比重法。企业生产经营一定时间后，就能知道多种产品之间销售贡献百分比。依据各产品目标销售额，再确定产品价格政策，得出目标销量，这就是目标销售额和目标销量之间关系。

确定目标成本确定目标成本方法关键包含：倒挤法。确定目标成本利用最