药业股份有限公司ERP综合项目规划方案专项方案

XX药业股份ERP项目计划（处理方案）精简版XX集团03月目录阅读提示 41 信息化现状及需求 51.1 制药企业信息化趋势及需求 51.2 XX药业信息化现状及需求 52 案例分享 62.1 恒瑞制药案例分享 82.1.1 应用模块及深度 82.1.2 实施效果 92.2 迪康制药案例分享 102.2.1 应用模块及深度 102.2.2 实施效果 122.3 哈药六厂案例分享 152.3.1 应用模块及深度 162.3.2 实施效果 162.4 江苏奥赛康案例分享 182.4.1 应用模块及深度 192.4.2 实施效果 202.5 齐鲁制药案例分享 212.5.1 应用模块及深度 212.5.2 实施效果 223 XX药业信息化规划建议 253.1 建设内容规划 253.2 建议实施功能模块清单（一期） 284 项目建设效果（预期） 314.1 总体效果 314.2 集中式财务核算 324.3 集团财务管理 334.4 先进与高效的人力资本管理 344.5 规范、可控的采购过程管理 354.6 生产全过程管控 354.7 高度可扩展，支持异构系统的融合 354.8 精细化的成本管理 364.9 ERP与GMP高度融合 364.10 完善的营销管理体系搭建 374.11 云与大数据，搭建智慧型企业决策支持平台 38阅读提醒文档说明本方案是专为XX药业股份（简称“XX药业”）制作信息化实现方案《XX药业股份ERP项目计划方案》之精简版，既是技术文档，也是商业机密。文档将从目前制药企业及XX药业目前信息化现实状况和需求、XX制药行业项目建设经验、XX药业集团管控建设计划提议及预期效果等方面对整体计划方案进行梳理。文档使用对象XX药业高层领导；负责XX药业此次方案评审相关人员；XX集团参与本项目标相关人员。术语定义XX药业：XX药业股份；二九五科技：湖北二九五科技；二九五经营：襄阳二九五药品经营；XX：XX集团；XXERP:在此项目方案中指“XXERP制药行业处理方案”或“XXERP医药行业管理软件”；ERP:企业资源计划英文简称。HCM：人力资源管理关键版权申明本方案仅供给文档说明中使用对象阅读，未经本企业许可，不得以任何形式传输或提供非授权人阅读。信息化现实状况及需求制药企业信息化趋势及需求信息技术变革对企业信息化建设推进新技术应用，如互联网+、云计算、大数据对传统促进企业信息化应用，由部门级、组织级应用向互联网级应用阶段转化。新技术同时对企业管理思绪也带了冲击，互联网思维促进企业组织扁平化，同时新技术也为企业精细化管理、数据决议分析提供了工具支持。同时，新技术并没有改变企业管理本质，管控仍然是围绕“人、财、物、产、供、销”进行精细化管理和控制。低增速、低药价和高成本挑战，迫使企业不得不精细化管理制药工业产值自起，从20%高空逐步回落，已经回落到9%左右，新常态下，估计未来5-中，还有继续回落空间和可能。受人口老龄化等原因影响，医疗费用增速加紧，如不能有效降低药价，医保留量和增量全部将难以承受，迫使药品招标价格不停降低，压缩企业利润空间。同时、连续医药改革政策出台落地，促进企业围绕质量，围绕GMP\GSP管理规范，不停加大基础设置、设备和人力资源成本投入。同时药品研发投入不停加大，也是企业经营成本越来越高。愈加关注集团管控建设和专业化信息化应用建设新经济、政策环境影响下，制药企业投融资并购趋势显著，新版GMP、GSP等政策实施同时迫使一部分小企业被大企业吞并重组，医药企业规模个头越来越大。在过去粗放式经营发展过程中，企业集团管控基础微弱，更缺乏有效信息化手段支撑。过去制药企业信息化建设，关键以标准、通用ERP产品为主，未考虑行业管控需求，企业普遍缺乏有效质量管理、医药营销管理和研发项目管理应用支撑。XX药业信息化现实状况及需求XX药业在多年发展过程中，关键涉足药品生产和流通量大业务板块，其中XX药业以原料药和成品要生产为主，二九五经营和二九五科技属于医药流通企业。在企业发展过程中，有一定信息化建设基础，比如较早进行了财务系统、库存管理系统、GSP管理系统等系统搭建和应用。但经过调研了解到，XX药业现在信息化水平，已经不能满足企业集团化发展战略需求，难以支撑企业集团管控战略落地。具体表现在：“零碎”—信息化应用分散在部门等级，没有实现有效业务步骤梳理和应用打通，各部门间数据相对独立。“孤岛”—财务、业务不说话，各个业务系统处于独立应用孤岛，缺乏一体化计划。“简陋”—PS兵装版，版本陈旧，无制药行业特色，不能满足行业信息化应用需求，同时PS作为“单体管理软件”，不能满足XX药业集团管控以业务组织灵活扩展、调整需求。“封闭”—缺乏统一技术平台支撑，无法支持企业业务发展需要，甚至对管理提升已形成制约，相对封闭。同时，平台不含有灵活集成扩展性，难以和WMS\OA和车间PLC系统进行有效业务扩展集成。综上，XX药业进行统一集团管控信息化建设迫在眉睫，迫切需要建立统一业务财务一体化ERP管理系统，满足集团对财务、人力、业务和营销资源等各方面管控需求。案例分享从1999年至今，XX集团成功实施了众多医药行业集团管理信息化工程项目，如哈药集团、天津医药集团、齐鲁制药、江苏恒瑞医药、深圳致君制药、北京同仁堂、安徽丰原药业等。同时，得益于XXERP分行业发展战略，XXERP在制药行业一直保持较高拥有率，据CCID统计，制药行业XX占比在36%左右，在制药工业百强企业中，XX拥有19家用户，而且均实现了深入业务管控应用（以下表）。制药百强用户名单排名企业名称应用范围8齐鲁制药财务、资金、ＨＲ、ＢＩ、ＯＡ、供给链、生产、成本、质量10威高集团资金管理11天津市医药集团财务、预算、运行、HR、ＯＡ、供给链、生产、成本、质量、营销12石药集团有限责任企业财务、资金18哈药集团财务、预算、运行、供给链、生产、质量、成本、营销24江苏恒瑞医药股份财务、预算、ＨＲ、供给链、生产、成本、质量、营销27江苏豪森医药集团财务、供给链、营销30天士力控股集团营销协同（营销集团）32人福医药集团股份企业PS39江苏康缘集团有限责任企业财务、资金、预算、费用管理、ＢＩ55迪沙药业集团财务、供给链67安徽丰原集团财务、供给链、生产、质量、成本80山东新华医药集团有限责任企业营销81江苏奥赛康药业股份营销91浙江仙琚制药股份营销92浙江京新控股财务、供给链、生产、质量、成本93山西振东实业集团财务、供给链、生产、质量、成本96山东鲁抗医药股份营销100重庆科瑞制药（集团）财务、供给链、生产、营销恒瑞制药案例分享江苏恒瑞制药，从，王卫列出任恒瑞医药CIO，经历了孤岛教训她已经站在企业整体利益上去思索信息化计划。6月，恒瑞医药推翻原有分销和财务两大信息孤岛，提出建设企业全方面信息化系统目标，和XX企业进行合作。，伴随国家开始全方面强制推行药品GMP等认证，恒瑞在前面信息化成功基础上，进行了深入信息化应用，并不停完善拓展。，伴随收购、吞并、成立新分子企业，恒瑞医药已完成了一个单体制药企业向集团型医药企业转型，企业信息化需求也从单体管理上升至集团管理，从开始基于业务信息化需求，到最终基于提升能力企业信息化系统需求。从开始企业关键落实集团化管理要求，同时实现集团管理信息化整合应用，实现集团化管理转型升级，在集团实现集团财务升级和BI商务智能应用，搭建领导管理驾驶舱，实现对资金占比、库存预警（近效期、短缺、超储等）和销售指标分析、协议跟踪、贡献度分析等数据分析实时监控和查询，并和ERP实现财务业务一体化管理。，信息化建设没有终点，恒瑞将信息化建设和企业发展同时，结合新技术应用支撑推进企业实现高效管理要求，展开对于SOA项目论证和探讨，并实现对于电子采购商务平台评定，在恒瑞将在SOA、电子采购平台上进行项目实施和推广。应用模块及深度项目总投资额（仅指软件费用）：超1000万，其中申请国家信息化资金补助300多万。时间实施范围实施内容备注－恒瑞医药股份（连云港）全套ERP：财务管理、供给链管理、生产计划、车间管理、成本管理、质量管理、人力资源、设备管理、领导查询系统。单体企业模式。，评为“中国十大信息化建设项目成就奖”。底－成立了两家销售企业：江苏新晨医药、连云港华晨医药－新晨企业、华晨企业两家分子企业财务和分销系统：财务管理、销售管理、库存管理、渠道管理、费用考评、费用管理、行为管理、决议支持、商务协同－合资成立成全部恒瑞制药、上海恒瑞医药、上海恒瑞医药研发中心－成全部恒瑞、上海恒瑞成全部恒瑞、上海恒瑞实施XX制药最新版ERP产品，其它已使用XX系统分子企业，全部升级更新至最新版本。在统一平台软件标准下，为下属分子企业搭建相对独立ERP系统，在总部层面，经过BI系统实现对数据抽取和分析。－恒瑞医药（总部和分子企业）集团财务系统、PG接口、BI系统至今恒瑞医药及分子企业SOA、电子采购实施效果恒瑞医药全方面制药企业信息化建设，涵盖了生产、GMP管理、物流、财务、分销、决议支持等各个方面，尤其是GMP和ERP结合应用，是制药企业信息化突破，同时是江苏省经贸委信息化推广样板工程。三次被评选为“中国企业信息化500强”。1) 建立企业“统一标准、统一制度、统一软件，分级管理，信息共享”多层级集团管理架构。2) 搭建财务集中核实监控平台，预算和财务核实完美集成,管理者对自己关心信息能够做到实时了解，全方面透视，一目了然。3) 规范和优化了业务步骤，消除了业务处理过程中大量反复劳动，实现了业务处理标准化和规范化。4) 加强了企业各部门间协同合作，上下游部门间联络愈加紧密，提升了工作效率。5) 加强了企业内控，工作质量深入得到确保。6) 实现财务、业务集成，信息共享，ERP成为各部门不可缺乏工作平台。7) 为领导决议提供了从销售到采购、生产、质量、财务等全方位信息。迪康制药案例分享作为一家多组织、多业态集团化企业，迪康药业在企业发展战略计划过程中，为实现精细化管理，促进战略落地，迪康药业12月和XX签约，引入XXGS6.0全新业务和管理工具，实现集团一体化管控，帮助企业处理了多业务体系下集团管控层面临资源整合和业务管控难题。并逐步搭建起“一体化管控平台，支撑两套业务体系，三个管控中心”业务财务一体化管控系统。应用模块及深度截止到12月底，迪康药业项目一期建设完成，项目关键包含到下属两家生产企业（迪康制药、迪康中科）、三家流通企业（药业本级、迪康拉萨、迪康长江）以迪康研发中心等多个业务组织。项目建设过程中同时引入了AMT管理咨询服务，作为信息化建设监理，共同参与整个项目建设全过程。项目采取XXGS6.0产品功效模块及应用深度以下：管控功效组功效应用应用深度备注财务管控集团财务、预算、战略成本集团财务：总账、往来、辅助、报表、固定资产、存货、应收应付预算：全方面预算战略成本：成本数据、实际成本计算、成本中心会计、预算管理以费用预算为主，同时包含了部分采购资金计划、结合新药研发项目管理，搭建了项目预算；成本核实实现“批次成本法”，实现在制品成本核实。业务管控集团供给链管理、生产管理供给链：采购管理、库存管理、销售管理、运输管理和协议管理生产管理：生产计划、主生产计划、生产订单（指令）、生产统计分析以计划运行管控为关键，实现运行管控，统筹生产企业、销售企业产品需求计划，统一进行物料MRP、物料需求计划分解、计算。结合采购管理实现辅料、包装集中采购管理，车间管理仅做出入库领料管理，未做具体车间数据搜集和分析。质量管理GMP质量、GSP质量GMP质量：包含请验、取样、留洋、检验汇报、质检放行、供给商管理和环境统计、偏差分析等基础应用；GSP质量：全方面额GSP管理，帮助经过新版GSP认证；质量管理和采购、销售、库存、生产等业务步骤无缝衔接，实现物料、产品质量双向追踪管理；实现检验汇报单任意步骤联查、打印；系统集成泛微OA系统集成审批流集成和网报集成审批流集成：实现了ERP业务单据审批工作流在泛微OA集中处理，搭建统一门户；网报集成：实现OA网报和ERP预算、财务总账集成，实现网报费用控制和业务财务一体化管理。实施效果业务、运行、管控一体化管理平台实现集团财务信息化在XXERP实施前，因为历史原因，各单位全部有自己信息系统，数据和管理模式全部比较分散，“信息孤岛”现象严重，企业不能立即获取各单位数据。经过实施XXERP，系统统一布署，各单位财务信息集中管理。打破了各单位各自为政、独立设置帐套模式，形成了支持多个会计实体一套帐模式，全部单位财务信息全部纳入了一个大“一套帐”中，能够对下属单位经济业务活动进行自上而下实时监控，对下级单位财务信息一目了然，且证、账、表数据高度集成。实现财务管理标准化、规范化新系统上线前，即使对各分子企业财务核实有严格、统一要求，但受制于各单位财务核实系统分开运行，基础数据设置关键是由各单位自行管理，迪康药业自上而下无法控制下面分子企业财务数据规范性。应用XXGS系统后，迪康药业统一财务核实标准。迪康药业统一建立各单位组织机构，制订统一基础数据编码规范，统一全部一级科目和特定明细科目，统一各科目核实关系，统一辅助核实项目，各单位严格继承公有科目、核实关系和辅助核实项目基础上，扩展本单位私有设置。即确保了迪康药业财务核实统一性、规范性，又实现了各单位个性化管理。实现报表即时计算和汇总,缩短合并报表编制时间原来报表编制过程是迪康药业各企业财务会计汇报由各企业财务部撰写，定时报送药业企业财务部。经迪康药业财务管理中心汇总合并后，编制迪康药业合并财务分析汇报，报迪康药业相关领导及蓝光集团审阅。因为报表和汇报格式无法控制，报送不立即，造成报表正确性和时效性受到影响。新系统采取新报表采集和汇报方法，应用灵活，功效强大。财务管理中心统一编制一套标准报表格式和公式后，各单位可直接使用，无需下发。报表汇总不需要依靠各企业上报，可在上级层面直接计算后立即汇总，能够有效确保报表格式和报表取数公式规范和统一，数据填报时间大大缩短。改变了业务协作方法,工作效率大大提升一体化业务平台，把采购、存货、销售、应收、应付、生产、成本、质量及财务等全业务步骤打通，业务系统和财务系统无缝连接。借助于系统业务驱动全新工作方法，改变了传统沟通和协作方法下时间长、响应慢、数据不一致现象，数据一次录入，数次使用，降低了手工录入步骤，降低了数据输入犯错机率，工作效率大大提升。突破传统会计核实方法,实现精细化成本管理原有成本核实采取具种法，以手工为主。系统上线前成本核实以采取手工计算为主，采取传统品种法。实际数据经过车间填写报表，手工上报，财务部门手工归集材料和费用，受数据采集和计算工具制约，计算工作量大，数据不正确，结果不易保留，查询极其不便，更无法经过数据分析生产管理过程中存在缺点。启用自动归集、自动计算批成本管理。XXGS成本系统上线方案，采取批次法，产品成本细化到批次，自动从财务、业务系统中归集相关数据，成本计算快速正确。业务、成本、财务之间业务统计和会计凭证自动生成，并自动更新销售成本单价，成本明细数据查询快捷方便，为提升企业管理水平提供发直接依据。商贸体系全方面GSP认证商贸企业顺利经过新版GSP认证迪康药业集团下属药业本级、医贸企业、迪康拉萨三家医贸企业，面临新版GSP换证需求。借助此次项目，对业务步骤进行了梳理和优化，根据新版GSP要求进行贯标设计，全方面启用XXGS系统，覆盖协议管理、采购管理、销售管理、库存管理、应收管理、应付管理、GSP管理、运输管理，财务核实等内容，并在6月份顺利经过新版GSP认证。统一商贸业务标准,固化业务步骤结合新版GSP认证需要，企业统一采取一套业务标准，满足新版GSP业务规范。经过新系统建立，实现了商贸体系业务标准化，并固化了业务步骤，为企业管理复制提供了保障。质量风险管理提升由人治变为法制新版GSP系统采取业务规则进行质量控制。系统涵盖首营档案管理、四大质量业务统计、人员培训、药品储存和养护、人员健康体检、设施设备管理、药品运输、计量器具管理等业务范围。全方面支持对供给商、用户、品种经营范围、证照效期管控，严格按企业证件效期要求进行业务控制，超效期或范围系统自动锁定。同时系统支持业务起源跟踪匹配，方便发生特殊情况下对药品召回、追回，对超效期药品自动进行预警。医贸企业质量和业务协同应用和控制，大大提升了风险管理效率和有效性。制造体系精细化管理研发、制造有机协同,双轮番程驱动新系统改变了过去物料大统一方法，实现了基于项目阶段化精细管理。迪康制药、迪康中科分别有各自研发中心，支持各自企业新鲜血液输出。迪康中科和迪康制药业分别针对研发新品种进行了专题管理，对于研发过程中物料进行全方位单独管理，研发项目所需物料采购、库存管理、生产领用在全部进行了项目化管理，有效处理研发过程中不一样阶段物料消耗管理。优化业务步骤,完善管理体系对现行供给链业务步骤进行了梳理。包含从用户建档、原料采购，开票付款，生产加工，销售出库、运输、收款等，共有40多个关键业务步骤。经过ERP系统应用，对其中27个步骤进行优化梳理。比如：为降低生产经营过程中质量风险，企业针采购供给商证照资质由传统手工纸质全部纳入系统电子存档管理，由系统进行定时预警管理，完善以前人工统计遗漏现象，并对供给商进行了质量等级管理。启用序列号管理,“7步”变“1步”经过启用序列号管理，简化了操作，有效监控单件流向。迪康中科序列号管理是针对医疗器械单件管理，仓库人员在办理出入库时，以前需要操作7步才能完成对单品序列号录入和查询。新系统中，自动依据发货情况选择需要发货单品，仅需一步就能够操作完成，极大提升了操作人员工作效率，同时降低了操作和查对过程中犯错率。增强管理意识,提升管理水平,优化信贷,稳定品种价格ERP系统建设实现了系统控制用户信贷限期、信贷限额，改变了以往销售内勤发货时需要先经过财务、仓库等层层审批以后，再发货业务模式。精简了业务步骤，降低了沟通成本，杜绝了因为手工统计错误产生误发货情况。因为不一样区域不一样用户使用销售价格不一样，单靠人工统计是难以完成且易犯错。复杂价格系统自动依据规则计算使用销售价格，过去多个角色参与审批工作，现在经过系统进行控制。实现了GMP对业务过程实时管控新系统GMP管理覆盖业务全过程，采取质量和业务协同作业、系统规则控制方法，严格实施GMP管理规范。包含到原料采购质量检验、生产过程环境检测、生产过程偏差管理、纠正方法等全程信息化管理。哈药六厂案例分享哈药集团制药六厂(以下简称哈药六厂)始建于1977年，是以生产化学药品及中成药为主，保健食品和"纯中纯"无菌纯净水系列、茶饮料系列为辅综合制药企业，制剂手段完备，设备优异，可生产大容量注射剂、口服液、糖浆剂、片剂、胶囊剂、颗粒剂和原料药等7个剂型、130个产品远销全国。主导产品：盖中盖系列保健食品、严迪、泻痢停、为消、护彤、丹王颗粒等产品畅销大江南北，妇孺皆知。1999年企业开始跨入保健食品生产企业行列，在短短5年时间里取得飞速迅猛发展，为企业赢得了巨大经济效益和社会效益。几年来制药六厂飞跃发展是经过“生产一代、贮备一代、研制一代”科技创新模式来提升产品研发能力，实现产品不停更新，为企业稳固连续发展奠定坚实基础！伴随企业规模和经营业绩不停增加，企业日常管理工作越来越繁重，很多步骤已经影响甚至阻碍了企业成长：销售、财务、质检等部门各自拥有一个相对独立系统用于辅助日常管理，各个系统之间不能进行基础信息共享，造成企业日常信息沟通还是依靠手工和通讯为主，信息正确度和立即性较差；企业经营过程中很多业务和责任划分不清稀，造成扯皮现象，给企业内部带来了不好影响，比如退货问题，手工方法下管理步骤就存在着很多需要改善地方；发运量大，承运单位有第三方物流、本单位车队等，企业难于掌控销售在途物资；企业发货时，提货人员较杂，提货依据现有发票也有提货单，所以识别比较困难，而且出现过伪造提货单据情况，另外因为业务分支太多，企业难于掌控每一笔业务现在所处状态；企业仓库面积大、数目多、库存繁杂，日发货、入库量大，信息不能立即反馈到帐面上；市场需求伴随季节波动改变较大，所以生产计划调整频繁，随之也影响到了采购需求，所以手工编制是相当困难；对采购资金严格控制，每笔发票需要和采购报价协议或采购协议进行一一查对，造成工作量巨大；应用模块及深度哈药六厂领导很早就意识到信息化对企业关键性，所以在信息化方面起步较早，经过外购、自主开发多个形式进行信息化实践。初，哈药六厂和XX集团合作，进行全方面、系统信息化建设，内容包含：财务、物流、生产、质检、设备、销售、考评、OA等。XX集团结合在医药行业多年信息化实践经验，为哈药六厂提出“整体计划、分步实施”战略为：首先应用财务、物流、质检、销售，将企业基础业务步骤管理起来；第二阶段实施生产、车间、设备等管理系统；第三阶段实施OA系统，并将全部信息化模块全方面集成到一起。实施效果表现GMP规范要求GMP是制药企业生命线，对一套表现制药行业特色ERP软件来说，表现GMP管理要求，是评判软件是否满足制药企业需求关键标准。XXERP制药行业版软件根据GMP规范要求，融合了很多制药企业实际管理需求，在软件各个业务模块中充足表现GMP要求。信息高度集成系统建设不是封闭单元业务实现，而是一个有机整体。只有将应用系统集成起来，才能发挥最大效用。信息集成要实现信息标准规范化、处理信息规范化、信息采集立即，正确，完整。集成范围上，集成了供给链上全部步骤各类信息、在时间上，集成了历史目前和未来信息、管理数据来自于统一信息源，高度共享，并有权限和安全设置、管理部门可依据统一数据源进行决议，根本处理“信息孤岛”问题。在哈药六厂，因为人员素质较高，同时硬件配置也相当齐全，所以提供ERP系统和OA系统一体化处理方案；仓库防伪移动终端和软件系统集成。适应企业步骤和组织构架调整企业是不停发展改变，其管理模式、管理步骤、组织架构等会依据市场竞争态势和企业发展阶段、发展规模作出部分必需调整，尤其是制药企业营销模式，销售部门正在向商业企业转变，所以要求信息化系统是一个开放，可定义信息化平台，满足企业模式、步骤调整，适应企业发展和改变。表现优异管理思想信息系统实施意义不在于简单手工模拟，关键在于引进优异管理思想，在XXERP系统中，关键管理思想就是实现对整个供给链有效管理、关键表现在以下多个方面：表现对整个供给链资源进行管理思想

现代企业竞争不是单一企业和单一企业间竞争，而是一个企业供给链和另一个企业供给链之间竞争。对哈药六厂来说，需要和关键供给商建立稳定合作伙伴关系，以确保原料质量稳定和立即供给；需要和国药集团、一致药业在战略上协调一致，和渠道终端保持良好合作关系，整个企业供给链协调一致，才能在竞争中立于不败之地。XXERP系统实现了对整个企业供给链管理，适应了企业在知识经济时代市场竞争需要。

表现精益生产思想

XXERP系统支持对混合型生产方法管理，‘精益生产’思想，即企业按大经量生产方法组织生产时，把用户、销售代理商、供给商、协作单位纳入生产体系，企业同其销售代理、用户和供给商关系，已不再简单地是业务往来关系，而是利益共享合作伙伴关系，这种合作伙伴关系组成了一个企业供给链，这即是精益生产关键思想。思想中立即制造，消亡故障、消除一切浪费，向零缺点、零库存进军提法，对制药行业是有借鉴意义。支持供给商管理库存（VendorManagedInventory,VMI）模式VMI模式是一个战略贸易伙伴之间合作性策略，它以系统、集成思想管理库存，使供给链系统能够同时化运行。在这种库存控制策略下，许可上游企业对下游企业库存策略、订货策略进行计划和管理，在一个共同框架协议下以双方全部取得最低成本为目标，由供给商来管理库存，由供给商代理分销商或批发商行使库存决议权力，并经过对该框架协议常常性监督和修正使库存管理得到连续改善。从而从供给链协作中取得更多利润。表现了集成管理思想

ERP系统为企业提供了一个统一业务管理信息平台，将企业内部和企业外部供需链上全部资源和信息进行统一管理，这种集成能够消除企业内部因为部门分割造成多种信息隔阂和信息孤岛。所以我们说，企业实施ERP系统，根本目标不在于为了引进一套现代化信息系统，更关键是利用ERP系统来对企业业务进行重新梳理和优化，实现生产经营精细化和集约化，成本降低、生产周期缩短、响应用户需求时间愈加快、为用户提供愈加好服务。江苏奥赛康案例分享江苏康缘药业股份是在原连云港中药厂基础上改制而成现代化企业。1995年以来企业各项经济指标以年均50%速度递增，连续多年居全省同行业榜首。企业围绕"体制创新"和"科技创新"专题，以传统中药现代化、国际化为努力方向，不停探索民族药业发扬光大新技术、新工艺，前后研制开发国家级新药13个，以桂枝茯苓胶囊为代表一批高附加值、高科技含量新产品群快速崛起，成为企业完成各项经济指标强有力支撑，为企业下一步实现规模扩张奠定了坚实基础。企业1995年获省"高新技术企业"称号，并被列入国家"九五"关键发展企业；被列为中国医药行业关键发展医药工业企业；被国家科技部命名为"国家关键高新技术企业"；被评为"全国质量管理优异单位"。现在，企业已跻身江苏省大型医药企业行列。现在已在全国24个省市建立了14个分企业、近80个中心办事处，和全国1000余家医药商家建立了长久稳定业务关系，产品覆盖近家县级以上医疗单位。伴随企业不停发展，产品市场逐步扩展，营销市场管理问题突出，比如：销售步骤烦琐，人为原因影响管理效率，造成系统管理不完善，岗位分工不明确，管理人员不能够专注本职员作；用户资料不能立即搜集，信息难以共享，难以对用户进行有效分类和筛选，以致无法进行有针对性用户关心活动；市场营销活动发生频繁，缺乏有效实用管理措施，造成不能对多种多样营销活动计划和效果进行跟踪和评定，无法确定对应考评指标，无法进行过程改善，使费用使用得不到有效控制，难以合理分配资源。分支机构要货计划和实际销售统计偏差巨大，总部分配成品库存也会造成不一样地域断货或积压，这种计划和实际差异往往需要分支机构能动性和拼搏才能疲惫地平衡。伴随分支机构不停扩张，运作成本日益攀升，甚至开始或已经超出了流通步骤毛利润，造成企业业务量上升，但赢利并不一样比上升，甚至反而出现亏损现象。经销商常常发生串货现象，价格体系得不到有效控制。因为缺乏有效管理工具企业总部难以正确摸清产品库存分布，无法做到货物合理调配而时常错失商机。应用模块及深度在XX统一信息化计划下，推进康缘ERP和营销管理系统应用，在了解掌握康缘相关资源基础上，完善企业商务和营销管理体系，提升资源利用率，使康缘在计划管理控制下运行，做到事前计划，在实施过程中做到事中控制，并逐步细化计划内容，优化整个企业营销资源；事后分析做到有据可依。经过渠道和终端即各级商业单位和终端进销存数据，更正确地实现对异地库存、营销费用、营销活动、商务交易管理。从而为制订新营销策略提供有效正确数据依据。项目包含关键应用模块关键包含：市场信息管理市场信息管理功效关键是对国家宏观经济社会环境、医药行业和相关行业动态和宏观VIP进行信息化管理，为企业医药市场开发和推广提供宏观信息基础。强化对企业各局、分企业、办事处所在地宏观市场信息搜集、整理和分析功效，为各局、销售企业、办事处市场开发和市场推广提供地方性中观信息支持。营销计划管理：营销计划管理功效是建立总企业对各销售企业、办事处及医药代表逐层药品销售计划和营销工作计划形成、下达、实施、控制、总结和反馈营销计划管理体系，充足强化企业营销系统人职员作计划性和规范性。市场开发管理：依据营销计划系统当期营销计划，企业各级营销人员经过ERP系统直接了解到总企业对于各销售企业、办事处企业和医药代表市场开发要求并付诸实施；评价考评：评价考评功效关键是依据企业考评要求，对营销人员销售计划指标完成情况和营销工作，进行全方面评价和考评，提供当期评价考评结果和营销人员职业生涯分析汇报。决议分析和支持功效：决议分析和支持功效是综合ERP、营销资源管理系统信息，可对任意期限内营销信息进行信息检索、信息汇总、信息分析和营销决议。营销信息检索：依据总企业对商业机密保密要求，要求营销信息共享权限，为各项营销工作提供综合信息支持。营销信息分析：经过ERP系统，能够为某项营销决议提供相关信息汇总，并进行必需统计分析，以图表或文字形式提供分析结果。营销决议支持：本部分关键是提供问题处理常见方法、程序和措施、营销决议思绪和模式，提供含有参考借鉴意义决议措施和程序。实施效果让管理人员从基础工作中解放出来康缘总部经过实施XXERP医药行业处理方案，最大程度提升了总部事务处理速度，每个月财务结算和核实由原来11～13天缩短到现在4天，大量管理人员从中解放出来，从事报表数据分析工作，为企业发展提供了源动力。完善知识库为市场拓展指明方向经过营销资源管理系统中知识库管理，把原来大量、无序书面档案转移到了信息管理系统中，经过系统对信息自动化处理和分类，使多种信息组织有序，便于查找，市场部人员能够方便调出自己需要每一个信息，用来分析竞争对手，分析竞争品，分析用户等市场信息，从而快速指导市场多种活动，提升成功率。规范渠道，提升服务质量经过实施医药营销资源管理系统，使康缘用户资源和市场营销活动有机结合起来；经过对商业单位到终端用户管理，把产品流向形成了一个信息闭环，有效控制了窜货现象发生，加紧了对产品质量反查响应速度，提升用户满意度，为企业形成一个良好运行环境提供了基础保障。控制市场活动步骤，降低运行费用经过营销资源管理系统对市场活动步骤控制，管理者能够实时看到每个活动从发生到结束整个发展过程和费用使用情况，并能够在活动进行不一样阶段，随时停止以后相关任务，从根本上控制了费用使用，节省企业运行成本，降低运行风险。实时控制销售，降低资源损失经过营销资源管理系统对销售协议到销售回款整个步骤控制管理，实现了订单、发票等关键步骤信用和库存控制，降低了资金回笼损失，提升库存商品资金变现效率。齐鲁制药案例分享齐鲁制药集团关键从事诊疗肿瘤、心脑血管疾病、感染、精神神经系统疾病化学合成药品、生化药品、生物技术药品、兽药、医用包装，和抗生素研究、生产和销售。现有职员3000人，包含七个生产型企业，四个销售企业，一个服务企业。前后荣获“全国医药工业50强”、“中国一百家最大医药工业企业”、“全国五百家最好经济效益工业企业”、“全国高新技术百强企业”等荣誉称号。，被国家发改委等五部委联合认定为“国家级企业技术中心”，被国家统计局评为“首届中国企业集团竞争力500强企业”。应用模块及深度时间包含单位实施内容备注.5-.6齐鲁制药齐鲁天和惠世制药项目开启、业务调研、集团计划方案、集团标准化方案.6-.8齐鲁（海南）制药海南天源康泽医药科技财务、采购管理、库存管理、设备管理、存货核实、销售管理、质量管理.9-.10齐鲁制药采购管理、库存管理、存货核实、销售管理、质量管理、生产计划、车间管理、成本管理、设备管理、领导查询包含11个大部门，包含23个仓库，13个车间，注册人数290人.11-.1齐鲁制药及各子企业集团财务：总账、辅助管理、报表管理、固定资产、标准管理、中央控制、垂直监控、合并报表包含13个企业.12-.10齐鲁天和惠世制药采购管理、库存管理、存货核实、销售管理、质量管理、生产计划、成本管理、设备管理注册人数100人.4－.6齐鲁动物保健品采购管理、库存管理、存货核实、销售管理、质量管理注册人数90人.8－.10齐鲁黄河药用包装限企业采购管理、库存管理、存货核实、销售管理.11－.3齐鲁万和营销营销采购管理、库存管理、销售管理、发运管理、GSP管理、用户档案、营销活动管理注册人数85人实施效果优化业务步骤，加强协同合作，提升效率。经过上ERP系统，齐鲁制药日常业务均纳入系统管理，借助ERP系统，优化和改善了业务步骤，消除了业务处理过程中大量反复劳动，实现了业务处理标准化和规范化，上下游部门间联络愈加紧密，部门间协同程度更高，业务处理随意性被系统严禁，提升了工作效率，加强了企业内控，工作质量深入得到确保。关键表现在：优化计划管理步骤借助ERP系统，生计处参考销售计划、销售估计，生成月度计划，各车间确定各自月度生产计划，然后由各车间进行生产计划逐层分解，生成物料需求计划，由仓库或车间平衡库存，生成采购计划，审批经过后，由供销部参考计划形成采购订单，进行采购。经过系统步骤实施，提升了采购计划制订正确性和编制效率，业务部门能够对采购申请、计划、订单实施情况进行方便跟踪分析。优化物料检验步骤根据GMP要求，固化物料检验步骤，加强了物料批号跟踪；在系统中直观反应出待检、合格、不合格物料，待检、不合格状态产品不许可出库，降低了人为原因；采购物料成批请验，检验数据成批录入，检验汇报成批打印，降低了手工传输时间，提升了工作效率；实现中英文检验汇报打印等多个打印格式，满足了检验汇报打印多种需要，降低了汇报员手工调整汇报格式麻烦，提升了工作效率；严格审核步骤，确保了检验汇报正确和规范，避免检验汇报错误和纸张浪费；经过对检验数据统计分析，便于质量跟踪，并对生产工艺、配方进行改善提供依据。优化采购到货、付款步骤使用ERP系统之前，正式入库由采购员依据发票手工填写，然后传输到仓库，保管员手工签字后方可送达审计，最终抵达财务，走付款审批手续；使用ERP系统以后，正式入库单经过系统打印，采购员工把入库单附在发票后直接送达审计，最终走付款审批程序，而无须再由仓库由保管员手工签字，降低了一道手工签字手续，提升了工作效率。使用ERP系统前，正式入库单是由采购员依据发票手工填写，假如需要知道物料是否检验完成而且合格，往往要经过电话或邮件沟通，花费过多时间，而且人为操作难免会出现疏漏；使用ERP系统后，发票需要依据采购入库单进行才能录入系统，而且系统控制只有合格品才许可开具发票，避免已经办理付款却因检验不合格而退票烦琐步骤，从而也控制了资金流出时间，提升了资金使用效率；在系统中，审计部能够对发票、入库单、订单关联查询进行审核，并能控制只有审计经过发票才能被登记采购应付帐，加强了企业内控管理。优化车间管理步骤经过对车间物料收料、投料、产出、请验、盘点、内部转移等情况进行统计，跟生产技术部、仓库、QC、财务部等部门业务衔接，信息共享；细化了车间物料管理，能够正确跟踪每批物料起源去向，也为同一产品不一样批次物料消耗对比和成本对比提供依据；经过生产订单跟踪每批产品投料、产出、工时机时耗用情况，为实现批成本核实，提供正确数据起源；经过甘特图方法展示订单及工序进展情况，便于跟踪生产计划实施情况和进行生产计划调整。优化成本管理步骤由原来手工按产品核实到按批核实，管理愈加精细。原始数据一律来自业务系统，物料消耗、工时、机时等数据来自车间每道工序，物料价格是由物流系统计算得出，相关费用进行分配时依据每道工序产量和消耗工时，在每个订单每道工序进行分配，最大程度上确保了成本核实正确；对公摊费用和辅助生产费用，针对不一样车间不一样产品特点，提供了不一样分摊方法。既表现了费用分配灵活性，也避免了费用分配随意性，使费用分配愈加正确核实；实现了成本多种对比分析，成本能够核实到工序中间体，产品成本既能分析到中间体也能还原到原材料，能够分析到每批产品成本组成、不一样月份成本波动分析、成本差异分析和差异组成，满足财务和各车间控制、考评需要；优化设备管理步骤经过系统，对设备采购源头进行管理，由各部门设备员填写开箱验收单，具体统计了设备隶属资料，设备处依据设备管理员填写资料生成设备卡片进行建档，并检验设备资料是否完整，有效确保了设备档案完整及档案搜集。设备卡片同时作为设备办理交接依据，由设备采购员依据设备卡片生成安装交接单，办理设备付款，完善了设备交付使用管理步骤；财务固定资产依据已经建档设备卡片，由固定资产会计参考生成，从而将设备实物、价值进行统一管理。设备处管理员能够清楚了解已经转资卡片信息，及设备处报废而财务未进行报废处理固定资产，使设备处对固定资产情况进行了掌握，降低了年底人为对账工作量。规范基础数据，扎实管理基础建立‘四个统一’。在集团企业范围内，统一物料编码，统一往来单位编码；统一会计科目体系；统一会计报表。为实现集团层面报表合并、决议分析和数据对比奠定数据基础；对工艺路线、配方、材料定额、工时定额、机时定额进行数据集中管理，使企业管理基础工作得到加强。实现业务集成，信息共享现在齐鲁制药超出600人在应用ERP系统，而且范围还在不停扩大，ERP系统已经成为辅助各部门日常业务处理管理工具，在设置对应查询权限后，各部门能够经过ERP系统立即了解到所需财务、物流、生产、质量、业务等相关信息，降低了无须要电话问询、单据传输，使信息在企业内外传输愈加紧捷、正确，为企业各级领导决议分析提供了可靠依据；以前因为在业务步骤中中间单据全部是人工制作，很轻易出现多方查对数据不一致，统计口径不一致现象，而现在全部单据入口只有一个，其它单据全部是参考生成，多种单据能够经过系统凭证接口自动生成财务凭证，无须财务人员再次手工输入，不仅避免了反复劳动，也确保了业务和财务数据一致性和正确性，减轻了对账工作量，避免了相互脱节、扯皮现象，从而实现了信息集成统一，高度共享。XX药业信息化计划提议建设内容计划结合对XX药业项目需求了解，XX提议XX药业集团管控信息化建设项目从“集团财务管控”、“人力资源管控”、“业务运行管控”和“营销资源管控”4个方面，统一计划，分步落地实施。在建设过程中尤其应该重视基础数据和业务步骤梳理，结合目前兵装集团推行管理会计应用，搭建一体化、灵活可扩展管控平台，同时重视标准ERP和制药行业特殊性有效结合。集团财务管控以财务核实、预算管理和战略成本为关键，建立集团财务管控平台，实现核实会计向管理会计转型。首先，实现基础核实应用（总账、往来、报表、辅助、固定资产）、费用预算等基础管控应用建设，实现集团核实标准、数据集中管理，搭建集中式财务核实平台；其次，结合供给链业务建设进度，完善应收应付管理、存货核实和产品成本核实应用建设，实现产品成本核实精细化，打通业务、财务，实现业务财务一体化管控；最终，结合生产及车间管理应用，逐步完善战略成本建设内容，实现标准成本、实时成本、计划成本和利润中心会计等系统建设，最终实现核实会计向管理会计转型。人力资源管控以组织、人事、协议、薪酬、福利为关键，线上+线下，混合云模式HCM管控平台。首先，以线下关键应用为基础，建设XX药业基础人力资源管理，满足领导“数对人头，发对工资”和绩效考评和招聘管理需求。其次，经过HCM-Cloud实现时间、绩效、审批等业务上云管理，逐步实现由“管控”向“服务”转型，搭建社交化人力资源沟通、管理平台。业务运行管控业务运行管控建设，关键以供给链、生产管理为关键，实现业务运行管控。结合XX要药业业务管理现实状况继续求，提议XX药业业务管控平台建设分三步走：

首先，搭建以计划为关键集团业务运行管控平台，实现销售计划、库存补库计划、采购计划和生产计划战略协同，扎实供给链基础应用，如采购管理、销售管理和库存管理，实现基础业务管理协同，结合财务应用建设，实现“采购、质量、结算协同”、“销售、质量、生产协同”、“生产、采购、质量协同”等计划任务协同，同时建立贯穿全过程复核QA、QC质量管理要求质量管理应用；生产管理建设，以生产计划、产能分析和生产指令编制等基础应用为关键。其次，结合车间实际业务操作管理水平和立体库WMS建设需求，实现车间管理数据搜集、分析，生产管理深入精细，实现工序管理和排产和批次生产进度追踪。其中对于立体库集成管理，XX结合以往项目经验，提议在后续实际建设过程中财务数据库对接方法实现WMS和ERP系统集成（以下图），集成内容关键包含基础数据（产品、往来和仓库编码等）和关键业务步骤（比如物料出入库、退回，产成品出入库退回和库存盘点等）。最终，结合设备自动化建设进程，逐步实现制造实施系统集成和车间生产批统计无纸化管理。营销资源管控以基础数据、渠道、网上订单及费用管理、行为管理和销售管理为基础，奠定营销资源管控基础，预留包含OTC、临床、移动应用扩展，逐步实现全方面营销资源管控。提议实施功效模块清单结合对XX药业项目标了解及上述建设计划内容，XX提议此次项目建设以XXGS产品，首先满足信息化建设平台化、业务财务一体化要求。项目首先关键完成以下产品模块应用：管控分组系统名称功效单元备注说明财务管控（含平台技术，一期以实现基础财务管控目标，结合兵装集团现行财务核实、预算和标准成本管理，扎实管理基础；预留后续资金管理，管理会计深化和全方面预算管理空间。）基础平台（GSP）系统管理XXGSP基础平台，含工作流平台和预警平台；基础数据工作流平台预警平台财务会计总账基础核实管理，搭建统一核实平台；辅助往来固定资产财务汇报财务报表三大报表出具；合并报表实现XX药业组织范围内报表合并；预算管理费用预算以实现费用预算为主，后续视业务管理需求，搭建全方面预算管理体系；成本管理成本数据本期以实现实际成本核实和标准成本管理为主，预留后续实时成本、成本计划、赢利分析和利润中心会计等应用，后续扩展。成本中心会计产品成本计算标准成本业务管控供给链管理销售管理本期以完善基础业务应用为关键，实现计划运行协同，经过采购管理和销售管理模块搭建基础集团管控业务模式，后续预留包含协议管理、运输管理和磅房等系统建设；销售价格销售信贷应收管理采购计划询价管理采购管理应付管理库存管理存货核实生产制造生产数据已实现生产计划运行协同为主，实现车间规范领料控制，预留后续车间报表管理和制造实施平台集成应用；工程变更生产计划主生产计划物料需求计划生产订单产能计划质量管控质量管理GMP质量过程实现包含请验、取样、检验汇报、留样、放行和不合格平处理和供给商管理基础业务步骤，实现和供给链、生产等步骤无缝集成；预留GMP偏差、环境管理；实现全方面GSP质量管理；GSP管理营销管控营销管理基础数据搭建基础营销管控平台，实现营销和销售管理无缝集成，实现销售数据、指标、协议决议分析，基于移动一用员工行为日志管理和市场、费用管理；预留后续对临床、OTC和药政事物管理需求；指标管理协议管理销售管理渠道管理费用管理绩效考评市场管理行为管理决议分析数据采集移动应用项目建设效果（预期）总体效果建立集成统一、高效协同一体化运行平台，实现企业物流、资金流、信息流高度统一，在各个层面加大企业监控手段和管理水平。同时，GS作为支持多组织业务模式集团管理软件套件，支持灵活布署和扩展，支持移动、远程方位应用，支持集团企业组织架构灵活扩展和应用，真正搭建企业灵活可扩展集成管理平台。企业信息化建设首要目标是要经过信息化建设，促进企业进行业务步骤梳理，规范业务步骤，最终达成步骤优化、人员岗位结构配置合理，降本增效，实现企业利润增加，整体提升企业管理水平、控制协调能力和企业竞争力。信息化建设收益和生产线建设、厂房扩建等投资不一样，短期投资将取得长久收益回报，而且伴随信息化建设不停深入、完善，规模效益会愈加显著，信息化投资收益会在建设过程中，经过相关数据和分析逐步展现出来。信息化预期收益在企业信息化建设过程中，关键表现在以下几方面：人力成本节省：经过信息化建设，降低反复劳动，优化人员结构；资金流动性方面：经过资金池，正确掌握企业资金情况，有效利用内部资金，降低银行贷款额度，降低利息支出。经过内部资金合理调度，实现企业资金流动良性循环，让自己钱为企业带来更多收益。市场收益分析：经过信息化实现部门业务高效协同，建立以用户、市场为中心营销管理模式，经过渠道管理、市场管理等系统建设，提升产品市场竞争力、规范市场人员行为，节省相关费用同时，找准市场推进关键点，发挥人员、资金最大优势，拓展市场规模，降低用户群流失。制造成本节省：有效成本控制是企业提升竞争力关键原因。经过信息化建设，实现生产全过程管控，分析工序各项指标参数最好配置。以某制药企业为例，经过使用生产管理前后成本核实数据对比，其中一些关键品种制造成本降低了五个百分点，灌装工序废品率居高不下，现场分析发觉部分不合格品能够经过人工修正，进而降低了一个百分点。运行成本节省：关键表现在库存下降、库存周转率提升、降低近效期药品、降低延期交货、资信账期控制、降低采购提前期、降低生产停工待料等，使企业生产、运行进入良性循环，节省运行成本。风险成本节省：降低人为原因，增加预警机制，经过系统进行关键风险点监控，把风险发生机率降低到最低等级。比如，某企业在信息化建设之前，应收账款人工控制，因为人为原因造成了企业应收账款出现用户欠款金额很大，企业却正常给用户发货情况，造成企业坏账、呆账增加，这就是风险成本。以上各方面预期收益分析在企业信息化建设过程中，经过有效数据对比和分析，能够逐步得到验证，并能够深入用数据明确收率到底提升了多少、成本到底下降了多少等。集中式财务核实实现集团一套帐核实及集团标准化、规范化核实实现基于集团统一标准一套帐核实，以下图示对于集团需要关键统一基础资料，如：会计核实科目编码、用户编码进行统一管理。标准化包含统一规范财务主数据，如会计科目、会计日历、核实关系、报表格式、供给商、产品类别等，和相关关键业务操作规范。标准管理对财务核实、资金、预算、资金管理、财务管理全部标准数据管理，标准数据由集团统一设置。标准数据能够分为两类，一类是只有集团有权进行维护，下级单位没有权限做任何增加或改动；一类数据能够经过集团授权控制，许可下级单位在不一样明细层次追加适合自己单位数据。实现内部交易自动处理，轻松实现集团合并内部交易能够经过实时抵销或中间表处理两种模式，实现自动计算生成抵消凭证，所以能够实时出具集团汇总和合并报表实现业务财务一体化对于此次起源于业务财务凭证，全部直接经过凭证接口定义，由业务系统直接生成财务凭证，以下图示：集团财务管理实现集团垂直财务监管、风险预警集团集中管理模式下财务监管，即全集团数据树形查询；支持表、账、证、附件一体化查询，实现在集团总部皆能尽观全局。在规范会计制度、会计核实基础上，能够实现财务数据在整个集团溯源跟踪。能够按以下过程进行数据查询：集团汇总报表数据==>多个下级单位数据组成==>某一具体单位余额表==>明细账==>记账凭证==>原始业务单据/扫描附件。因为集团多地点经营模式，需要借助系统工具实现实时地查询财务信息，经过从宏观数据到微观过程平滑、流畅查询，能够大大加强集团总部财务监控能力。实时查询、并账查询在集中数据管理模式下，集团下属单位数据集中存放在集团总部，集团总部能够在第一时间查询任意下属企业相关信息，为集团总部财务审计提供必需有效工具。在科学集中数据管理模式下，任意一级企业、子集团全部能够随时查询下属企业合并后数据，包含合并总账、明细账、余额表等常见查询方法，实现真正实时并账。实现表、账、证层层穿透查询能够在集团总部、子集团及各下属单位实现报表数据组成份析，经过联查能够对报表数据起源进行分析，然后经过联查查询到余额表或是明细账，进而能够联查到凭证和原始凭证，还能够查询到扫描进系统原始凭证复印件。实现任意下级企业罗列数据查询在集团任意一级企业、子集团全部能够查询全部下属企业或任意下属企业财务数据在同一张表中罗列展示，便于上级单位综合分析比较。实现汇总、合并数据追踪查询对于集团总部、子集团多种汇总、并账查询，支持穿透式查询方法，由宏观数据逐层分解，直至原始信息源头，满足集团信息追踪查询方法。实现集团资金全方面监控及和协议条款集成应用实现集团资金全方位监控对集团全部账户头寸情况进行实时监控查询对集团全部账户收支情况进行实时监控查询对集团各单位和各银行资金情况进行实时统计查询对集团大额资金业务量、额度及明细进行实时监控查询和协议条款业务集成资金计划于协议条款集成资金收支和资金计划集成协议项下收支直接生成财务凭证，和财务协同实现部门级费用预算事前计划、事前事中控制盒预警，事后分析和考评优异和高效人力资本管理人力资本管理不是一个全新系统，而是建立在人力资源管理基础之上，综合了“人”管理和经济学“资本投资回报”两大分析维度，将企业中人作为资原来进行投资和管理，并依据不停改变人力资本市场情况和投资收益率等信息，立即调整管理方法，从而取得长久价