金地绩效管理考核与管理新规制度

GAP1-3-F2.2质量管理体系程序文件文件编号版本号生效日期绩效考评和管理程序(盖控制专用章处)修改状态修 订 情 况生效日期IIIIIIIV起 草日 期．9．1审 核职 务日 期审 核职 务日 期审 核职 务日 期签 发职 务日 期金地集团绩效考评和管理程序1、目标意在完善和指导集团绩效考评和管理工作，确保集团系统内绩效考评和管理统一、公正、公平，在客观评定职员能力和认可职员贡献基础上，为职员个人发展、企业经营目标实现提供依据和基础。2、适用范围集团及各子企业绩效管理体系由集团总部统一制订，各子企业参考该绩效管理体系制订具体考评方案。3、定义、绩效管理绩效管理是一个企业沟通其目标，职员设定个人目标，上司提供不停反馈，指导和评定，对职员良好绩效给予认可一个循环往复过程。具体包含以下四个部分：目标制订：高层就企业年度经营目标及经营策略达成共识；（以明确条款说明“工作完成得好”是什么意思；71工能力或资源不足提供指导和帮助，以确保职员有效地实现预期目标并提升职员能力。奖励认可：对职员绩效给奖励和认可，以激发其主动性，提升敬业程度。、绩效管理周期（详见附件一）112在每个绩效管理周期，进行两次正规评定（7月及1月；在每个绩效管理周期，进行两次中间检验（410。下属子企业可依据情况确定绩效考评周期（月/季/六个月/年。、绩效目标、关键绩效指标（KPI）起源关键考虑两个方面，部门绩效指标分解落实和本人所从事岗位工作职责相关性指标。关键绩效指标分布图，见附件二。、种类考察目标：指全部关键绩效指标(KPI)中需要关注目标，但不和当年度奖惩挂钩目标；、指标值关键绩效指标通常设有三个指标值：门槛值、目标值、挑战值。具体值和上级共同约定。D；C；果该指标超额完成能够对企业绩效和战略目标有很大贡献，能够为该指标设置挑战BA、权重绩效指标体系中，需要考评指标在绩效考评总评分中所占比重。具体值和上级共同约定。、目标组成(KP(KPI(Target)”组成，反应了“聪慧”目标标准，即：具体：需要完成哪些具体任务或行动？实现该目标以后有何预期结果？可衡量：怎样知道自己是否实现了目标？、绩效等级和分布、绩效得分计算绩效总分时，A按4分计；B按3分计；C按2分计；D按1分计。计算公式绩效总分(单项综合分单项权重)1各未考评项目权重之和其中，单项综合分=、绩效等级和分布依据绩效总分，考评结果分为四个等级：优异：超额完成目标（4－3.3；人数应控制在20％以内；达标：完成目标（3.3-25；人数应控制在70％左右；有差距：目标完成有偏差，但在可容忍范围内（2.51.8；人数百分比应控制在10％以上；不合格：目标完成偏差大，低于可容忍偏差范围（1.80；人数百分比无硬性要求。等级综合分人数百分比优异3.3分—4分不能高于20％达标2.5分－3.3分70%左右有差距1.8分－2.5分不能低于10％不合格1.8分－0分无硬性要求在绩效正常情况下，企业/部门内部评分标准上要趋于正态分布。、绩效奖金绩效和薪酬挂钩方法有两种，一是绩效考评结果和绩效奖金挂钩；二是绩效考评结果和工资职级晋升挂钩。挂钩方法详见《职员薪酬福利管理程序》。、绩效考评分类依据考评主体不一样，能够分为部门／子企业绩效考评，即是对部门／子企业第一责任人绩效考评；职员绩效考评。按考评内容分类，可分为：绩效考评：是依据绩效目标，对职员在一定时间内工作完成情况进行评定；胜任能力考评：是依据行为观察、分析，以评价职员是否含有胜任本岗位工作能力及工作态度。、绩效评价者及其评分权重参与绩效考评具体实施个人，负责对被评价者绩效和能力方面评价，通常是对被评价者工作和个人比较熟悉人。依据其对被评者绩效信息了解程度确定其评分权重。下图是集团人力资源部负责考评范围内，各评价者权重：董事长总裁主管领导子企业/部门第一责任人集团主管部门第一责任人总裁100%集团高层60%40%子企业/部门第一责任人40%30%30%子企业/集团部门副职30%70%下派成本/财务经理50%50%下派建筑师子企业70%30%集团资深及以下职员100%4、职责、绩效管理小组职责：每十二个月12（绩效小组提出指标初稿，并和子企业职能部门进行初步沟通，最终指标确定应由高层评审会确定。71考评体系维护。总结考评中存在问题，对体系进行不停地改善提升。业绩激励方案制订、改善及实施；、小组组员职责：、组长：业绩管理工作总指挥，对工作质量进行最终把关；对业绩管理体系怎样支持企业战略及经营计划实现进行方向性指导；、实施组长：协调各部门工作关系，确保总体工作进度；落实绩效组长及集团董事长对绩效工作指示；主持相关会议及讨论；对绩效管理手册等文件修订进行质量把关；、人力资源部：组织绩效管理方面意见调查，组织小组组员讨论改善方法，并修订体系文件；进行和本部门业务相关信息调查、数据汇总，并提出对各子企业/职能部门绩效改善提议；跟踪业绩和薪酬挂钩方案更新和实施；、经营管理部：负责组织地产子企业年度业绩指标制订和沟通；参与非地产子企业及各职能部门业绩指标制订，提供专业意见；跟踪和本部门业务相关业绩指标完成情况信息调查、数据汇总，并提出对各子企业/职能部门绩效评定意见及改善提议；子企业业绩指标体系更新和实施；参与考评体系及制度改善及激励方案等相关研讨会议，并提出专业意见。、行政管理部：负责组织非地产子企业及职能部门年度业绩指标制订和沟通；参与地产子企业业绩指标制订，提供专业意见；跟踪和本部门业务相关业绩指标完成情况信息调查、数据汇总，并提出对各子企业/职能部门绩效评定意见及改善提议；非地产子企业及集团各职能部门业绩指标体系更新和实施；参与考评体系及制度改善及激励方案等相关研讨会议，并提出专业意见。、财务管理部：参与子企业及集团各职能部门年度财务指标制订和沟通；跟踪和本部门业务相关业绩指标完成情况信息调查、数据汇总，并提出对各子企业/职能部门绩效评定意见及改善提议；负责相关财务业绩指标体系更新和实施；参与考评体系及制度改善及激励方案等相关研讨会议，并提出专业意见。、集团高层管理团体是绩效管理系统实施者之一，负责对集团总部各部门责任人、下属企业总助及以上人员绩效评价。、下属企业总经理是绩效管理系统实施者之一，负责对本企业下属部门经理及以上人员绩效评价。、集团总部及子企业部门责任人是绩效管理系统实施者之一，协同所属企业人力资源部门对部门内职员绩效评价。、针对特殊群体（下派人员）绩效评价者职责集团及子企业领导分别制订绩效目标，并分别进行评价。集团及子企业领导共同对其能力和表现进行评价。其最终绩效情况由业务上司和行政上司共同确定。其中，对下派财务经理和成本经理考评，业务上司（在下属子企业）50%，行政上司（在集团总部）50%（在下属子企业）70%，行政上司（在集团总部）30%。5、程序：绩效管理是一个企业沟通其目标，职员设定个人目标，上司提供不停反馈，指导和评定，对员工良好绩效给予认可一个循环往复过程。绩效管理包含四个关键步骤——绩效计划、反馈和指导、绩效评定、奖励。绩效管理步骤见附件三。、绩效目标制订、分解和沟通集团子企业5.1.1集团高层召开会议,依据集团企业3-5年发展战略分解制订下十二个月度企业经营目标(集团BSC),并下发各子企业/集团职能部门各子企业依据集团经营目标分解制订本企业年度业绩目标(BSC)5.1.2、各部门依据《金地集团＿＿年度平衡计分卡》分解制订本部门年度工作目标，编制《＿部门／子企业＿年度平衡计分卡》，交行政管理部／经营管理部；子企业各部门依据《＿部门／子企业＿年度业绩目标》分解制订本部门年度工作目标，编制《＿部门＿年度平衡计分卡》，交行政人事部；5.1.3、行政管理部、经营管理部、财务部、人力资源部对部门/子企业上交目标进行第一轮审核、修改，以确保分解目标和集团目标保持一致，修改后目标提交各主管领导；子企业行政人事部、财务部对上交部门目标进行第一次审核、修改，以确保分解目标和企业目标保持一致，修改后目标提交各主管领导；5.1.4、主管领导、部门／子企业第一责任人、行政管（基础目标和最低目标三个值；经营管理部／行＿＿部门／子企业＿年度平衡计分卡》。子企业主管领导、部门第一责任人、行政人（如利；行政人事部依据沟通意见修改编制《＿部门＿5.1.5、各部门／子企业业绩目标编制完成后，行政12月上旬完成。评审经过业绩目标将以目标责任书形式在KICK－OFF会上由第一责任人和总裁双方签署。并交人力资源部存档。子企业各部门业绩目标编制完成后，行政人事部召集企业高层共同对目标进行评审。不然维持不变。此项工作需在12月下旬完5.1.6、12月中旬，人力资源部确定“年底绩效考评和下年度职员目标设定”通知，报总裁签发。＿＿年度职员关键业子企业各部门经理召开部门会议，将企业目门目标并结合本人岗位职责制订3—5条个人年度业绩目标，交上级。5.1.7、上级修改职员个人业绩目标，并和职员进行一对一沟通，明确下十二个月度工作目标及标准（标准应有挑战值、目标值及门槛值三级标准。将《＿＿年度职员关键业绩目标》交集团人力资源部存档。上级修改职员个人业绩目标，并和职员进（。将《＿＿年度关键业绩目标》交行政人事部存档。5.1.8、各部门及职员将目标分解为4个季度目标，同时围绕工作目标制订月度工作计划。各部门及职员将目标分解为4个季度目标，同时围绕工作目标制订月度工作计划。注：表中所提表格版式见附件四。、反馈、沟通、教导、反馈、沟通、教导应该在整个绩效管理期内不间断地进行。非正式沟通依据实际需要进行；正式沟通分为一、三季度两次绩效检验和六个月、年底两次正式考评。、部门业绩检验／考评（。各部门／子企业第一责任人述职。高层反馈对其工作评价并进行考评评分（季度不评分。下属子企业考评依据自定、被集团人力资源部审核同意绩效管理措施实施。、职员绩效检验／考评（＿＿集团下派子企业人员在六个月及年底考评时需回集团相关部门向第一责任人述职；（季度不评分）30全部表格一式三份，双方各执一份，交人力资源部一份。下属子企业考评依据自定、被集团人力资源部审核同意绩效管理措施实施。、胜任能力考评及能力发展能力评定结果关键用于帮助职员进行个人能力发展，同时作为奖金、工资晋级、职务晋升、特殊奖励等参考原因。胜任能力考评每十二个月年中进行一次。经理人能力考评和发展计划：（含集团职能部门及子企业总助以上人员360度问卷评定”两种方法进行，每十二个月年中由集团人力资源部组织。民主评议会由主管领导主持，部门全体职员／子企业骨干人员参与（本人除外，360＿＿3601全部上级；23-5名同事；35-8名下级。在评分过程中，需360职员能力考评及发展计划在年中考评过程中，除业绩评价外，还需要完成胜任能力评价，程序以下：上下级讨论确定职员关键胜任能力3－5（当职员是新职员或职位、工作内容发生调整时必需做此项工作，如未发生改变，则可使用上十二个月度已制订能力项）职员依据《胜任能力评分表》进行自评，并填写《个人发展计划》交上级上级评分，并填写《个人发展计划》相关部分内容。301－2项近期需发展能力，上级帮助下属分析制订具体行动计划，提供所需资源；上级在一段时间内观察下级行为，搜集相关信息，以确定下属行为是否发生改善或能力是否得到提升；不定时向下属反馈意见，支持激励下属发展。《胜任能力评价》表及《个人发展计划》表一式三份，双方各执一份，交人力资源部一份。、评分计算总裁审批后向部门经理反馈本部门全体职员分数及等级；向职员反馈本人得分及等级；A3.7。3.4。总分将转换为对应等级给予公布、奖励认可对职员评定结果将作为奖金、工资晋级、职务晋升、特殊奖励等依据之一。具体见《职员薪酬福利管理程序》。附件一：金地集团绩效管理周期1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月1月2月3月集团、企业目标设置(总裁、总经理)部门设置目标(各部门经理)总经剪发出相关上年绩效评定和绩效计划通知经理和个人回顾往年绩效并确定明年绩效和发展目标(一对一)经理和职员沟通奖励和认可(一对一)总经理向全体职员沟通企业经营目标部门向其职员沟通部门目标，职员计划个人目标第一次反馈和指导(一对一)第一次绩效评定第二次反馈和指导(一对一)年底绩效和发展回顾(职员个人，后一对一)集团、企业目标设置(总裁、总经理)附件二：关键绩效指标分布图——分层级层级金地集团目标部门目标工作职责标准项目高层领导高层领导标关键围绕均衡计分卡四个方面为股东发明价值股东明确并满足客户需求建立关键能力学习和成长部门经理金地集团财务用户内部步骤能力通常职员通常职员绩效目标关键围绕部门均衡计分卡分解和工作职责标准。是调整季度目标一季度检验年中考评季度目标调整三季度检验奖惩是调整季度目标一季度检验年中考评季度目标调整三季度检验奖惩培训管理绩效反馈和能力改善绩效管理制订集团年度经营目标战略实施集团各职能部门制订年度目标绩效管理制订集团年度经营目标战略实施集团各职能部门制订年度目标各子企业制订年度经营目标子企业各部门制订年度目标子企业各部门制订年度目标集团职员制订个人年度目标下派人员制订个人年度目标子企业职员制订个人年度目标分解为季度目标财务预算财务结算财务预算财务结算否年底KPI考评汇总结果并公布考评结果附件四：平衡计分卡/关键业绩目标表

XX年（集团高层、部门、子企业）平衡计分卡绩效计划绩效评定1战略目标关键业绩领域（KPA）关键业绩指标（KPI）指标值2（TARGET）权重和上级约定数据起源3完成情况自评直接上级上级领导财务维度（为股东发明价值）用户/市场（明确并满足用户需求）内部步骤（建立关键能力）学习和成长综合评价注1：A．达成挑战值或超额完成；B．达成目标值；C．目标完成在目标值和门槛值之间；D．低于门槛值。2：指标值有三类，挑战值、目标值和门槛值。门槛值是对该指标所要达成最低要求；目标值是期望要求；挑战值是理想要求。并非每个指标全部要设置挑战值，通常只对战略目标相关键贡献指标才设置挑战值。无挑战值指标，标准上最高分不能评A。3：数据起源指是，量化指标数据起源和该数据搜集责任人。责任人签字： 日期： 总裁签字： 日期：XX年职员关键业绩目标（KPI）职员姓名： 绩效计划绩效评定关键业绩指标指标值权重完成情况自评直接上级综合评价注1：A．达成挑战值或超额完成；B．达成目标值；C．目标完成在目标值和门槛值之间；D．低于门槛值。2：指标值有三类，挑战值、目标值和门槛值。门槛值是对该指标所要达成最低要求；目标值是期望要求；挑战值是理想要求。并非每个指标全部要设置挑战值，通常只对战略目标相关键贡献指标才设置挑战值。无挑战值指标，标准上最高分不能评A。职员签字： 日期： 主管签字： 日期：中高层管理者能力评定表）第一页****(岗位)360度反馈问