海尔整体物流专项方案

海尔整体物流方案（草案）整体物流方案是在海尔各事业部物流横向整合以后，对海尔物流系统进行整体设计，重新计划海尔物流系统，包含集团内部物流组织格局调整，物流运作模式优化，现代化物流技术应用，关键对海尔整条物流链（TotalLogisticsChain）纵向集成，发挥整体物流之规模优势，并把“供给链”合作思想和“市场链”优化机制融会于海尔物流体系中，真正地发掘集团“第三利润源泉”，让海尔集团经济体系中“黑暗大陆”浮出水面。海尔整体物流系统企业整体物流系统是应用整体系统方法对实体供给和实体分配，包含市场估计、物料需求、采购、原料供给、货物运输、存货控制、仓储、搬运、包装、用户服务及物流信息在内活动给予综合管理，以合适成本（RightCost）、在合适时间（RightTime）、合适地点（RightPlace）向合适用户（RightCustomer）提供合适数量（RightQuantity）和合适品质（RightQuality）合适产品（RightProduct），达成提升用户服务，降低成本，促进企业利润之目标。一、海尔整体物流系统计划依据生产企业整体物流之结构，海尔物流系统计划为：（一）物流运作系统1、原料供给物流（PhysicalSupply）2、成品转移物流(InternalInventoryTransfer)3、销售物流(PhysicalDistribution)（二）物流协调系统产品市场估计（Product-MarketForecasting）物料需求计划(MaterialsRequirementPlanning)订单处理(OrderProcessing)营运计划（OperationalPlanning）结构功效图以下：销售物流销售物流成品转移物流原料供给物流物流运作系统订单处理预测营运规划组装制造加工配件采购物料需求计划物料采购生产程序物流协调系统产品市场原料供应统一由物流部管理二、海尔现在物流运作系统和协调系统分析物流系统及机构设置海尔物流整合以前集团内没有统一物流部门，各事业部有自己物流机构，如运输队、仓储科、计划科等，独立经营，各自为阵，仓库、车辆等资源利用率低。集团实施推进计划后，成立了专门物流推进本部，包含采购部、配送部、储运部三个部门，关键负责物流链前半段原料采购和生产线配送、产品转移、配送至销售中心；销售物流如销售中转库位置决议、库存水平设置、配送作业等由商流部门负责。海尔现在物流系统及机构设置情况以下：销售物流销售物流成品转移物流原料供给物流整条物流链采购部储运部配送部商流本部销售中心物流本部所存在问题分析及处理策略问题：物流职能因为机构分置而被强行分割，造成成品转移物流和销售物流脱节,各自部门为追求部门内费用最优，而使总费用达不到最好。处理措施：各部门物流职能统一集中于物流部门，使商流和物流合适分离。这需要取得最高管理层强有力支持，要有足够权力决议者出面协调各部门利益。问题：成品转移物流中物流网点受业已成型销售网点影响和制约，使物流网点分布散、规模小，难以实现批量运输和仓库利用率之规模优势。处理措施：屏弃成品转移和销售物流中自下向上（Bottom-up）计划方法，改变成品直接向销售中转库配送方法，采取二级分送模式，在各地设置多个成品配送中心，生产下线后批量运输至成品配送中心，再由配送中心以整车或零担方法配送至销售中转库。合适地消减各地规模较小销售中转库，消除小库消耗率高、产出值低而给物流总成本带来负面影响。配送中心数量、位置、规模之决议，见子系统计划成品配送中心决议。问题：2、生产方法和销售计划对物流影响海尔现在生产方法为计划性生产，即依据销售部门月生产计划和库存情况，制订当月生产计划，确定采购计划，同时报生产计划给物流部门；产品下线后通知物流部储运部转移成品。部门间订单作业步骤图以下：各地销售中心各地销售中心各事业部销售企业产品事业部物流本部储运部汇总通知库存2345生产计划月销售计划月销售计划采购计划6月生产计划7月销售计划1成品转移物流模式密集性销售网点（outlet）黄岛工业园海尔工业园商场商场商场商场销售中转库……分散、小规模、高消耗、低利用率运输强大生产能力青岛战略库原料供应发达原料物流仓库资源“凭颈”，作业平面集中复杂。发运压力增大，旺季运力不足，服务质量难以确保。所存在问题分析及处理策略问题：因为海尔销售通路决议，海尔销售部门直接面对众多商场，销售计划不正确，造成生产计划和原料采购计划无法按进度实施，给物流部门带来巨大压力，使物流作业过分集中或过分分散，结果是首先作业过分集中使很成本增加，其次过分分散又使运输中零担作业、混装现象增多，运量达不到经济送货批量，一样增加了物流成本。处理措施：方法一：销售部门尽可能多地掌握市场信息，应用科学估计技术对历史数据和未来市场研究，作正确销售估计。方法二：伴随黄岛生产线投产，生产能力愈加有弹性，海尔完全可采取“按单生产”精益化生产方法，摆脱生产和物流对销售估计过分依靠。问题：从销售中心库下订单到货物运到所需前置时间（Lead Time）较长，而且不固定，造成产地和销地库存水平居高不下，仓储成本和资金成本（CostofCapitals）很高,严重影响零库存（ZeroInventory）实现。处理措施：前置时间包含四大块：订单传输（OrderTransmittal）时间、订单处理(OrderProcessing)时间、订货准备(OrderPreparation)时间、货物运输(OrderShipment)时间。首先从订单传输和订单处理着手，改变海尔过去用电话传真传输处理订单方法，依靠于电脑网络，采取EDI技术，开发专门软件自动接收、确定、汇总、分解订单，依据******企业经验，采取电脑网络传输处理订单，极大缩短前置时间，增强对其严格控制，使零库存成为可能。具体见子系统计划海尔物流协调系统。问题：海尔在按销售估计生产计划性生产方法，却又缺乏对经济运输批量计划，不能从运输和仓储交替损益（Trade-off）中寻求总成本最好结合点。处理措施：经济批量计划，具体见子系统计划运输决议物流子系统计划原料供给物流（PhysicalSupply）海尔原料物流已经脱离了把物流单纯作为“成本中心”原始观念，认识到企业物流激感人心并不是成本内容或怎样降低成本，而是怎样对本身物流能力进行定位，以获取竞争优势。据海尔原料物流责任人介绍：原料物流作业步骤、组织设置、资源配置达成规范化，空调部件立体仓库建立，采取统一托盘和周转箱，使供给商供货标准化；优异计算机管理系统，确保不一样产品库存量实时数据和库存管理自动化；基础实现了多批次、小批量JIT库存管理，以库存速度替换库存水平；库存管理柔性化，立体库所含有灵活性和可扩展性，使其不仅在现阶段为海尔空调部门生产车间服务更能够扩展为海尔冰箱、洗衣机等其它部门服务，降低整个物流成本，极大提升了原料物流服务能力。所以，在没有深入内部了解情况下，******企业认为原料物流“现在”还不是海尔物流系统中最迫切需要处理问题，也不能随便提出改善意见。成品转移物流(InternalInventoryTransfer)库存决议青岛成品战略库计划依据统计显示海尔青岛成品库共272149平方米，内销部成品共1685411平方米，而1999年1-9月份调货量为31361车次（10米车）。假设海尔库存周转期18天，9个月周转次数则为15次，平均周转库存为（按空调计算）13.59万套，而青岛库可容纳库存（按空调计算）68万套，可见真正发明利润周转库存所占百分比不到总库存容量20%，这正符合Pareto标准（ParetoPrinciple），即所谓“关键少数和次要多数”，又称20：80法则，所以有必需对青岛成品库存进行关键控制，采取行之有效分类管理方法（ABC法）。分类计划：基于此现实状况，******企业提议采取ABC库存管理方法计划青岛库存，将青岛库存划分为：A类库存：快速周转库，储存周转期在6-12天以内产品。仓库要求：交通方便，库区位置靠近铁路站、专用线、国道、高速路口。仓间面积大、库门多，停靠车辆方便，作业能力强。管理要求：为了达成真正意义上“快速周转”，装卸搬运步骤单元化装卸、带托盘运输；出入库信息采集采取计算机管理，条码扫描自动采集，实现实时数据。B类库存：贮备库存，储存周转期在20天以上淡季生产产品和滞销产品。仓库要求：库区交通较为方便，仓间面积大。C类库存：不良品库存，储存多种步骤产生不良品、淘汰型号产品。仓库要求：靠近生产线和处理站，便于产品回收和废弃处理。计划程序：产品划分K-U曲线划分法。库存量统计A类、B类统计方法为，盘点量+周转期内生产量；C类库存统计方法为盘点量。库存面积确定仓库选址（要求见上）库区布局（要求见上）关键控制点：产品周转期确实定，即ABC类划分标正确实定；适时条件下，B类库存和A类仓库转换；A类库存管理，包含装卸搬运单元化、机械化成品配送中心决议为处理海尔生产末端成品库存水平居高不下，仓库资源出现“凭颈”，旺季成品库出入库作业集中、复杂等问题，在全国战略性地设置多个成品配送中心，有效地分解青岛仓库分拣作业功效，使运输批量化，取得运输规模优势，将产品贮备移近供给链末端，增强物流保障能力，降低物流费用。<目标>仓库选址决议要处理下列问题：适应于销售需要成品配送中心数量；各中心位置；各需求地归属划分；成品配送中心规模职能作业库存控制和仓储管理<计划程序>处理程序以下：确定数量决议和位置选择影响原因干线运费和配送费用总费用最低处理方法：