员工绩效管理考核新规制度修订版

职员绩效考评制度目标：为完善绩效管理体系，健全激励机制，经过对职员一定周期工作成绩、工作能力及态度考评，把握每一位职员实际工作情况，为教育培训、工作调整和调薪、奖惩等提供客观可靠依据；同时，帮助职员树立工作方向和工作目标，并经过绩效改善和提升，提升工作满意程度和未来成就感，实现个人能力自我超越，以确保企业运行和发展要求，特制订本制度。适用范围：本制度适适用于企业编制内月薪制职员（销售部职能及技术岗职员除外）。标准：制度公开标准绩效管理全部标准及步骤以制度形式明文要求，在企业形成确定组织、时间、方法和标准，便于考评人和被考评人根据规范化程序进行操作，对于同岗位同等级职员使用相同考评标准，奖罚分明，奖励优异，多劳多得，以确保程序公平。实事求是标准以要求考评标准及确定事实、材料为依据，考评要客观反应职员实际情况，尽可能降低光环效应、个人关系亲疏不一样、偏见等带来误差；过程控制标准绩效管理强调考评人和被考评人在整个绩效期内进行连续绩效沟通，考评人需要依据被考评者绩效表现，对被考评者进行必需指导和教导，以确保被考评人绩效目标和以确保团体整体绩效目标达成。信息反馈标准在绩效管理过程结束时，考评人需要经过面谈形式把绩效考评结果反馈给被考评人，听取被考评人对考评结果意见，对考评结果存在问题立即修正或做出合了解释，同时确定下一步绩效改善计划，以确保目标清楚传达和双方了解目标一致性。连续改善标准实施绩效管理目标是立即发觉问题及其原因，并找四处理方法，帮助职员消除障碍实现目标。所以，各级主管人员在实施考评监督同时，注意进行立即业务指导和培训，经过绩效管理不停提升职员能力、改善其绩效表现，最终促成整体目标实现。绩效管理体制由人力资源部、企业经理会组成企业绩效管理小组，必需时聘用外部教授进行咨询和教导。职责：绩效管理小组依据企业发展战略，确定企业KPI指标及指标值，分解到各部门，并对各部门中层关键管理者进行考评评价，和处理、裁决职员绩效申诉。人力资源部是企业绩效考评管理部门，确定企业绩效考评措施，统筹企业绩效考评计划、组织、实施、监督、评价等工作。各部门第一责任人是本部门绩效管理第一责任人，负责本部门各岗位KPI指标分解和目标值、考评标正确实定，负责下属职员各指标考评测评，和保持和职员进行有效绩效沟通和教导。绩效管理措施考评周期及对象季度考评：技术、职能岗位职员采取季度考评年度考评：销售岗位职员采取年度考评考评维度及KPI设计岗位KPI指标设计及考评提议依据以下3个维度及权重配置进行：序号维度权重1工作量20%2工作质量60%3工作态度20%各部门依据考评维度确定各岗位KPI考评指标和各部门考评方案，定量和定性相结合，设计部门通用考评指标、通用加分、减分标准，并围绕各岗工作主责提取关键业绩指标。标准上各岗KPI需涵盖3大维度，各部门可依据实际情况进行合适小幅调整。提议各部门依据部门实际考虑设置“岗位贡献率”指标；作为学习型组织，可设置“学习成长”作为加分项。KPI及考评标准设计必需覆盖部门全岗，经部门副总、人力资源部审核经过后实施。新增岗位需在招聘或新增同时向人力资源部提交该岗位绩效考评标准。岗位绩效考评标准发生修改，需和岗位职员进行沟通，经主管副总同意后重新提报人力资源部存档立案。绩效工资绩效工资百分比企业依据不一样职务性质，确定固定工资和绩效工资百分比：岗位类别固定工资百分比绩效工资百分比销售类70%30%技术类80%20%职能类85%15%技术类、职能类职员依据各部门各岗位绩效考评标准和企业绩效考评标准，按季度考评发放绩效工资。销售类职员按年度进行考评并发放绩效工资，销售岗绩效考评指标分为两类：业绩指标和管理指标，依据销售岗位等级不一样，销售岗业绩指标和管理指标分别设置不一样权重：区域销售总监办事处主任销售经理业绩指标70%80%90%管理指标30%20%10%销售经理业绩指标为年度业绩达成率；办事处主任、区域销售总监业绩指标除年度业绩达成率外，还应依据当年任务签署情况，对软件任务达成率、区域任务分解、应收款、及市场开拓等指标进行考评。年度业绩达成率核实依据为《销售任务协议书》，当年度业绩达成率低于50%，业绩指标整项考评为0分。办事处主任和区域销售总监业绩指标中，只有当年度业绩达成率达成50%以上，业绩指标4项指标才能够分别按考评标准计分，不然业绩指标整项考评为0分。管理指标按年度进行考评评分，实际得分×权重绩效排名部门依据绩效考评结果确定“高-中-低”绩效排名，报人力资源部立案。10人以上部门，“高-中-低”绩效排名分布为：10%－80%－10%10人以下部门，“高-中-低”绩效排名分布为：20%－60%－20%销售部不实施绩效排名制。未参与当期考评职员不参与绩效排名。绩效系数：销售岗职员绩效系数：销售岗绩效系数＝年度考评最终得分技术岗、职能岗季度考评职员绩效系数：高绩效：绩效工资上浮20%，即：绩效系数＝1.2中绩效：绩效工资不变，即：绩效系数＝1低绩效：绩效工资下浮20%，即：绩效系数＝0.8绩效工资发放：因考虑职员生活等原因，除销售岗外，企业不采取提前扣除绩效工资考评后集中发放方法，而采取提前发放考评后按月按考评结果发放方法。职员经过转正还未到考评周期、新职员入职无试用期人员均适用以下说明：例：以下表，人力资源部职员A，4月15日入职，无试用期，月全薪元，4-6月工资将依据出勤情况按元进行核实发放，7月进行前三个月考评，考评结果若排名部门前10%，则属于高绩效，绩效系数1.2，在7-9月工资发放时，绩效工资按360元发放。同理，10月进行Q3（10-12月）绩效考评，并依据考评结果发放7-9月考评工资，以这类推。5.3.5.岗位绩效和年底奖金分配5.3.5.1.除营销事业部外，标准上职员年底奖金额度分配将参考职员岗位绩效考评结果，并依据职员当年在司服务时间、工资等级、部门奖金总额等原因进行确定。部门奖金总额核定由组织级绩效规则确定。5.3.5.2.销售部销售岗位年底奖金依据企业销售分成相关要求实施；职能及技术岗需进行年度岗位考评，并将考评结果报备人力资源部后依据销售部相关要求进行年底奖分配。5.3.5.3.市场部各岗位年底奖金依据企业售前激励相关要求实施。5.3.5.4.其它部门包含售前激励和销售分成奖金，按营销事业部制订相关要求实施，其额度不计本部年底奖金总额。绩效考评评定步骤图考评时间：绩效考评实施定于10月1日。自评：职员于考评实施月第3个工作日前填报《职员绩效考评表》中自评和绩效改善中自认为待改善部分。复评：部门经理或职员上级进行复评，包含270°或360°考评方法，部门经理必需确定职员该项最终得分，未采取百分制评价部门，职员最终考评得分需经过乘以权重等方法换算成百分制。职员自评不计权重，关键提供考评人进行比较，找出双方认知差异，对扣分、评价不一致或特殊加分项需填评分说明项。绩效面谈、教导：部门经理完成复评后，需对部门全员进行单独绩效教导和面谈，反馈职员绩效考评成绩，指出职员需要进行绩效改善、提升地方，明确下次考评周期内工作任务和考评标准，并教导职员怎样调整以达成绩效目标。面谈结束后部门经理需统计面谈关键点，职员需在《职员绩效考评表》上签署意见并署名，表明是否接收此次绩效结果。绩效排名：部门经理依据考评结果确定部门绩效排名，并报主管副总审批副总审批：主管副总对所辖部门职员考评结果和部门绩效排名进行审核确定，确定经过后于考评实施月当月5日前将电子版《绩效结果汇总表》报人力资源部进行工资核实，同时，将纸档《职员绩效考评表》交人力资源部存档立案。人力资源部审核：人力资源部依据各部门提报绩效考评成绩进行汇总统计，对部门排名百分比进行审核，并对职员进行关键抽样访谈，抽样百分比需涵盖“高-中-低”绩效职员。人力资源部将当期绩效结果及排名报绩效管理小组审批，并依据最终止果进行工资核实。绩效结果应用薪酬职员绩效排名、绩效成绩和绩效工资挂钩，多劳多得，奖励勤者劳者能者。连续高绩效职员可按薪酬制度要求进行对应调薪。低绩效职员按薪酬制度要求进行对应降薪。职业生涯对绩效突出、素质好、有创新能力优异人才，经过职位轮换、特殊培训等方法，从素质和能力上进行全方面培养，在管理层调整补充人员时，优先给予提拔重用；对绩效不能达成要求、能力改善并不显著职员，应考虑降职或转岗，让其在更适宜职位上发挥作用。职员激励连续高绩效职员可作为企业评优关键对象。高绩效职员可作为岗位晋升、教育培训、岗位福利等政策倾斜关键对象。年度累计绩效考评三期排名低绩效职员将解聘。特殊情况处理试用期职员试用期职员不参与部门绩效考评，但需进行转正考评，试用期职员转正考评依据《新职员试用期管理规范》实施。因销售岗职员实施年度考评，所以试用期也参与销售绩效考评，试用期工资按转正定级后固定工资进行发放，绩效工资计入年度考评。职员职位调整若职员在一个考评周期内原岗位工作时间不足三分之一，则按新岗位考评标准进行考评。若职员在一个考评周期内原岗位工作时间超出二分之一，则分别按原岗位和现岗位考评措施对对应工作周期进行考评，考评结果权重为：原岗位考评结果：60%现岗位考评结果：40%。若职员在一个考评周期内原岗位工作时间超出三分之二，则按原岗位考评标准进行考评。考评结果由现岗位部门主管报送人力资源部。职员离职情况下绩效考评因企业并未采取按月扣除绩效工资部分集中发放方法，而是采取提前发放全薪，考评周期后按月发放方法，所以季度考评职员离职不包含补发绩效工资。年度考评职员在未到考评周期离职时，因业绩指标无法计算，所以可先结清离职固定工资部分，绩效部分待考评核实后补发给职员。下列情况下职员不参与绩效考评，绩效排名计为低绩效，并需进行绩效沟通和访谈：在考评期内，因私、因病、因伤而累计缺勤二十个工作日以上者；在考评期内，因公伤而累计缺勤三十个工作日以上者；在考评期无故旷工、未获准缺勤达两天以上者；绩效申诉和监督申诉条件在绩效管理过程中，职员如认为受不公平对待或对考评结果有争议，可向部门经理或部门副总提出申诉，并有权在绩效考评反馈结束后3个工作日内向绩效管理小组提出申诉。职员向绩效管理小组申诉时需要以书面形式提交申诉汇报，由人力资源部负责登记立案。申诉处理绩效管理小组对申诉汇报进行审核，确定是否受理职员申诉，若考评事实清楚，对应考评标准正确，将驳回申诉，并将意见书面返回职员；反之将由人力资源部组织展开调查，必需时由绩效管理小组决定是否需要召开由申诉人、申诉人主管、绩效管理组组员组成申诉评审会。若职员申诉内容属实，申诉评审会需要按绩效考评步骤对申诉人重新进行绩效考评，此次考评结果即该职员本考评期内考评成绩。申诉评审会还需要确定绩效考评人对职员考评过程中是否存在不公平现象。假如发觉绩效考评人在职员考评过程确有不公平行为，将采取对应处罚方法。若申诉人对评审会考评结果仍不满意，可在接到考评结果3个工作日内提交要求二次申诉书面汇报，由绩效管理小组最终裁决该职员绩效考评成绩。若职员在有事实依据时拒绝签字，则在1-2名职员不一样部门职员旁听并签字证实整个通知过程情况下，考评结果以绩效管理小组裁决为准生效。申诉反馈申诉提出之日起5个工作日内应给争议双方书面处理意见回复。申诉