中建项目预结算管理实施细则

中建七局第四建筑有限公司项目预结算管理实施细则彻新发展理念，建设现代化经济体系，推动高质量发展，提升企业综合竞为加强项目的预结算管理，使预结算工作合理、有序地运行项目预算：是以施工图为依据，按照施工合同约定确定的工程造价经完工后进行的合同价款计算、调整和确认；包含期中结算、竣工结算、终期中结算：根据合同条款约定的月度或节点，针对在施工过程中的竣工结算：是在完成合同条款约定的全部工作内容并验收合2.1.1公司/分公司/事业部是预结算的责任单位，总经济师是本公司/分公司/事业部工程预结算工作的分管领导，公司/分公司/事业部商务部是本公司/分公司/事业部工程预结算管理的主管部门，对本公司/分公司/事业部的预结算工作进行组织、实施及审核。其他相关部门按照各自职责，对影响工2.1.2项目部是工程预结算工作的实施单位，项目经理为工程预结算的第一责任对影响工程预结算各个因素进行监控，并为预结算工作提供相应的资料，2.1.3预结算管理工作应保持人员的稳定性，如有变动应进行业务交底，并移交>制定公司项目预结算中长期计划、年度工作目标，分解落实工程局下3/12>组织编制、评审和审批所有项目的工程竣工结算策划书和工程预结算/事业部商务管理部组织公司相关部门进行评审，评审通过3.3.2项目部按照分级审核、审批意见修改完善后，确定最终预算书；预算书需分公司/事业部商务管理部组织分公司/事业过后报分公司/事业部总经理或授权委托人期中结算应按合同约定的方式和时间，及时向发包人（或监理人>由项目经理组织对期中结算进行策划，围绕提高期中产值确认率和营>期中结算策划要强化施工过程中商务与技术的结合，前期一次性投入的组织、技术措施费用不应按产值比例在各阶段分批计量，应提前办代扣转扣等费用在当期付款中被全额扣除，合同约定全额扣除的力争>期中结算策划要强化设计变更、签证索赔及其他争议事项等处理，合双方未达成一致的计量争议或大额签证索赔，可与发包人协商按申报4.2.1项目商务合约部负责编制已完成月度或节点期中结算，项目商务经理组织项目部相关部门评审，按评审意见完成期中结算书后，报发包人（或4.2.2期中结算应按建设工程承包合同约定的方法和时间，及时向发包人（或监4.3.1项目部应及时组织人员参与工程量核实，要把期中结算当最终结算来做，并要求在14个工作日内(合同有约定时限的按合同约定)完成工程量核实4.3.2期中结算审核结果需经项目经理确认，当发包人审批金额和当达到计量条件的产值有较大差异时，要进行对比和分析，及时和发包人进行沟通，保证实际完成产值和应计取的费用都能足额计取，确保期中结算确认率达到目标值，并提高收入确认率，减少合同外垫资和已完未结金额，增加工程4.3.3期中结算应以书面形式进行确认，确认单必须有发包人授权代表签字和盖4.3.4发包人在规定期限内未完成核对确认或无明确答复的，要及时向发包人发>施工图纸、施工组织设计或施工方案、图纸会审记录、设计变更、技>材料领用单、价格核定单、各类经济签证及索赔资料、往来函件、会>当地造价管理部门发布的有关政策性文件及规定、全国工程量清单计6.2.1工程竣(交)工前3个月完成成本初次锁定，工程竣(交)工前1个6.2.2项目经理牵头协调各专业结算书编制工作，商务经理具体负责结算书编制6.2.3工程结算书的形式和内容均应符合合同要求，工程结算书内容包括：按合>竣工结算按策划书内容进行编制，要做到准确、及时，内容齐全，避免>竣工结算计量前应准确核定项目实际完成工程量，对比项目实际材料消耗量（如钢材、混凝土等）与预计结算量差异，结合分包结算进行复>竣工结算申报值应在实际完成工程量的基础上，从工程范围、工程量、施工方案、签证、组价及适用范围、认质认价等方面进行科学合理调6.3.1工程结算书编制完成后必须按照分级相关部门进行初审并会签初审记录表；初审合格后报分公司/事业部商务/事业部总经理或授权委托人进行审批，公司商务>工程竣工结算责任状已签订，明确责任人及结算目标值、结算时限；>竣工结算书按合同约定要求编制，资料齐全。6.3.3项目部按照分级审核、审批意见修改完善后，确定最终报送结算书；结算6.3.4最终结算书用印完成后，由项目部负6.3.5工程结算书报出时应办理签收手续，若发包人故意不签收工程结算书时，6.4.2结算书送达后，项目经理应组织人员积极与发包人或审查机构进行核对工6.4.5最终结算金额的确认必须按流程分级审核，经公司总经理或授权委托人进行审批确认，以局名义承接项目需报局审批、用印，工程局根据授权管理6.4.6公司商务部应及时将最终结算定案单移交财务6.4.7所有项目应严格遵守先结算再备案的规定，不得开具虚假“工程竣6.5.1合同中约定进行分批分阶段结算的项目，项目部按照竣工结算要求进行分6.5.2分批分区开工的项目，合同中未约定但有条件进行分段结算，项目部应与停缓建工程没有明确重新开工时间的，超过6个月要及时与发理已完工程的终止结算。协商无法达成一致意见的，项目部应及时向公司6.7.1当发包人到期未能完成结算审查时，公司应发出工程竣工结算催告函，敦6.7.2如自工程竣工之日起六个月内仍未能完成结算时，公司应及时分析有关情6.7.3工程竣工后，如发包人未能在规定的期限内办理竣工结算，公司应对结算7.1.1工程竣工结算审查过程中，对于双方有争议的，应及时沟通并补充相关资料，可先对双方没有争议部分进行审核确认，对存在争议部分应积极协商解决，若协商解决不了的，则由公司授权法务合约部（或委托外部法律机7.1.2工程施工时因业主原因致使部分工程未予施工，可进行甩项结算。对于甩8.1.1竣工项目应成立工程结算工作小组，明确分工，制定工程竣工结算方案，施工图预算奖，以激发员工预算编制、核对创效积极性为主要目的，奖励标准由各分公司/事业部根据年度指标自行8.2.2.2项目现金流为负或项目回款存在重大风险的情况下，不予发放结算奖待项8.2.2.3其他具体规定详见建七四商〔2019〕314号《中建七局第四建筑有限公司9.1竣工考核完成后一个月内，由项目商务负责人组织相关人员完成竣工结>投标报价与结算价的差异分析；>合同条款中关于计量计价、结算条款与实际运用的分析；>结算策划书的实施及效果分析；>办理工程竣工结算的经验、教训分析。>项目整体成本核定；>分包结算汇总核定；>项目预算收入核定；>项目部管理费用核定；>项目部材料损耗控制核定；